可口可樂-匯源并購失敗案例深入解剖——基于財務五力以及pest模型的分析

1、SweepingOVeFtheManagementl管理縱橫可口可樂一匯源并購失敗案例深入解剖——基于財務五力以及PEST模型的分析黃易奕廖子華中山大學法學院廣東廣州510006摘要：本文選取了曾轟動一時的可口可樂收購匯源果汁的案例作為研究對象，在塵埃落定后對該起并購重新進行全面的回顧和分析。本文分為案例背景簡述及、分析理論基礎、案例分析過程、分析結論四部分。通過利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)與對當時經(jīng)濟環(huán)境的剖析，采用定量方法對可口可樂擬并購匯源案的競

2、爭損害進行分析，引發(fā)對匯源集團今后發(fā)展定位與民族品牌保護的思考。關鍵詞：并購；民族品牌；經(jīng)濟安全；反壟斷一、企業(yè)背景簡述及意義(一)關于可口可樂公司與匯源集團成立于1892年的可口可樂公司，是全球最大的飲料公司。然而目前，可口可樂公司在中國的飲料市場面臨著很大的競爭壓力：碳酸飲料的銷售下降，可樂的市場份額被百事趕超，純凈水方面無法與娃哈哈抗衡，在果汁市場輸給了匯源，茶飲料上則輸給了康師傅和統(tǒng)一。北京匯源飲料食品集團有限公司成立于1992

3、年，是主營果、蔬汁及果、蔬汁飲料的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團。匯源在中國的果汁領域，是目前銷量第一的品牌。截至2007年底，匯源100％純果汁及中濃度果蔬汁的銷售量分別占國內(nèi)市場總額的426％和396％，匯源已連續(xù)數(shù)年在這兩項指標上占據(jù)市場領導地位。(二)并購案前后2008年9月2日可口可樂擬以每股122港元的價格收購匯源100％的股權，該項交易約1792億港元。由于可口可樂和匯源2007年在中國境內(nèi)的營業(yè)額分別為12億美元(約合912億人民幣

4、)和34億美元(約合259億人民幣)，均超過4億元人民幣，超過了((國務院關于經(jīng)營者集中申報標準的規(guī)定))的申報標準，因此此項并購必須接受反壟斷審查。在審查過程中，商務部評估了該項并購的競爭效應，認為它可能產(chǎn)生排除、限制果汁市場競爭，抑制果汁市場創(chuàng)新，擠壓中小果汁生產(chǎn)企業(yè)生存空間的反競爭效果。在與可口可樂就救濟措施談判未果后，商務部于2009年3月18日禁止了此項并購。二、案例分析(一)并購動機分析l、經(jīng)營協(xié)同效應。在全球市場低迷的狀況

5、下，匯源果汁公司正面臨經(jīng)營壓力和發(fā)展瓶頸。而并購后，匯源和可口可樂實現(xiàn)優(yōu)勢互補，還可以利用可口可樂在營銷網(wǎng)絡的優(yōu)勢以獲得更大的效應。2、財務協(xié)同效應。果汁飲料既是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，也是典型的資金密集型產(chǎn)業(yè)，需要大量的資金投入，故面臨著較大的資金及經(jīng)營壓力。從匯源一直在尋找合作伙伴，并很早就籌劃上市的情況可知其資金并不寬裕。3、戰(zhàn)略調(diào)整。實際上，并購之后匯源依然保留了擁有果園資源與原料廠的匯源控股公司。這體現(xiàn)了對源頭的控制能表12007—2

6、010財年收益數(shù)據(jù)I2007年6月2008年6月l2009年6月2010年6月營業(yè)額(干元)I1，481，117879，691l1，294440I，365，203經(jīng)營利潤率率C12696j29471935—753資產(chǎn)回報率(％)『562l586J123—152174現(xiàn)代商業(yè)M0DERNBUSINESS力。我國不少果汁飲料企業(yè)的原材料依賴于國外經(jīng)銷商，若國外市場發(fā)生重大波動，國內(nèi)那些有原料基地的企業(yè)就會顯示出價格優(yōu)勢來。(二)并購宏觀環(huán)境

7、分析——PEsT分析l、政治因素。根據(jù)國家相關規(guī)定，類似“中國匯源果汁集團有限公司”這種在開曼注冊的內(nèi)資控股企業(yè)被界定為“特殊目的公司”。特殊目的公司雖然是“外資企業(yè)”，但本質(zhì)上并不改變作為中國境內(nèi)法人或自然人直接或間接控制的“境外企業(yè)”這一事實。因此匯源實際上被認為是中國的本土民族品牌。為了保護民族品牌，商務部禁止該項收購也是在情理之中。2、經(jīng)濟因素。中國資本市場是一個擁有巨大投資潛力的市場，但作為一個從計劃經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟體制過

8、程中誕生的新興市場，中國資本市場中存在相當多的問題，這致使匯源難以在大陸上市，而只能選擇在香港上市。這在一定程度上阻礙了一個民族品牌在中國大陸的發(fā)展，這也是匯源尋求并購以增強其自身競爭力的重要因素。3、社會因素。據(jù)金融界網(wǎng)站調(diào)查結果顯示，69。65％的被調(diào)查網(wǎng)友反對可口可樂收購匯源果汁。其反對理由主要有：有可能損害公平競爭和消費者利益、危及產(chǎn)業(yè)安全甚至國家安全、擔心民族品牌的旁落。社會中的民族主義情緒也深刻影響了此次收購。(三)匯源并購

9、發(fā)生前后經(jīng)營績效評價——財務微觀分析1、收益力分析。收益力又叫獲利能力，是公司持續(xù)存在和發(fā)展的必要條件，也是決定和影響公司般票投資者獲得的股利和差價利潤多寡的主要因素?！杀?我們可以看出，匯源從2007年~U2oo8年營業(yè)額有一個很明顯的下降，2009年之后又漸漸恢復。從外部看，這也是由2008年的國際金融危機導致的。從自身來看，之前由經(jīng)銷商銷售為主的渠道改成直銷公司而造成的。過渡性影響隨著四萬億的經(jīng)濟刺激計劃和一系列的經(jīng)濟措施，經(jīng)濟

10、形勢漸漸好轉(zhuǎn)，其營業(yè)額也得以漸漸提升。然而由于國際經(jīng)濟低迷與國外原材料價格等大幅上漲，導致了匯源依然無法擺脫低迷的經(jīng)濟困境。這也是可口可樂的收表220022003財年短期償債能力數(shù)據(jù)2007200820092010流動比率(倍)662522204085速動比率(倍)559379l33059現(xiàn)金比率189068406220146現(xiàn)金流債務比一01555701549970099537O。Ol1208表32007—2009年成長力數(shù)據(jù)2007

11、200820092010股東權益(干元)4，661，2204，587，9804，808，9735，012，400，每股收益(干元)050007O18O16凈利潤(千元)640，21788，940233，474198，286股東權益增長率一i57％482％423％稅后利潤增長率一86％162％15％購讓匯源的大股東動心的重要原因之一。綜上所述，當前的經(jīng)濟形勢對匯源的收益力產(chǎn)生了很大的影響，最明顯的是08—09財年各項財務指標的變化。之后0

12、910財年的整合過程中，少數(shù)指標有小幅度波動，大多指標逐步趨于穩(wěn)定，但依舊不盡人意。匯源接受可口可樂并購的意愿還是十分強烈。2、安定力分析。安定力分析就是測試企業(yè)的經(jīng)營基礎是否穩(wěn)固、企業(yè)財務結構是否合理、償債能力是否具備的指標。有關短期償債能力方面的相關數(shù)據(jù)如表2所示：從表2中可以看出，并購事件前后后三大反映短期償債能力存量指標的比率都無一例外的下降，且下降幅度明顯。同時反映償債能力流量的現(xiàn)金流債務比也顯示下降趨勢。，說明匯源的短期償債

13、能力減弱，并且在收購前后一直沒有反彈。面臨財務困境的匯源接受可口可樂的并購也是無奈之舉。3、活動力分析。企業(yè)活動能力又稱資產(chǎn)運用效率，指企業(yè)是否充分利用其現(xiàn)有資產(chǎn)的能力?；顒恿Ψ治龅哪康木驮谟跍y試企業(yè)經(jīng)營的效率。有關活動力方面的相關數(shù)據(jù)如圖1所示：從圖1中我們可以看出，存貨周轉(zhuǎn)率在2008年出現(xiàn)較為明顯的降幅，說明匯源在金融危機的當前，運營能力面臨新的挑戰(zhàn)。從2007財年開始，存貨周轉(zhuǎn)率逐步降低，這說明匯源在經(jīng)營期間存貨從投入到產(chǎn)出的流

14、轉(zhuǎn)速度變慢，企業(yè)資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率不佳。這將要求匯源在挖掘潛力、積極創(chuàng)收、提高產(chǎn)品市場占有率、提高資產(chǎn)利用效率，從里提高存貨周轉(zhuǎn)速度，增加銷售能力。4、成長力分析。成長力主要考察企業(yè)各項指標的增長狀況，考察企業(yè)的發(fā)展前景。以下是關于成長力的指標：從表3中得數(shù)據(jù)可以看出，2008年其稅后凈利潤增長率為一86％。這是由于2007年2月，匯源果汁曾發(fā)行過一筆總值為8500萬美元(約合人民幣663億元)的可轉(zhuǎn)換債券。截至2008年l2月底

15、，該可轉(zhuǎn)換債券的換股公允價值經(jīng)獨立估值師鑒定后，被調(diào)整為浮虧109億元。這在很大程度上影響了匯源果汁的利潤。不過，即使扣除此影響，匯源果汁利潤也大幅縮減368％。成本大幅上漲是影響其利潤的主要原因。除人力成本外，僅果蔬價格年初和年尾就已相差1倍以上。但是到2009年，這一情況有所好轉(zhuǎn)。匯源還是有很強的發(fā)展能力，經(jīng)濟的不景氣并沒有實質(zhì)上削弱其成長力。三。案例分析結論經(jīng)過以上的分析，從企業(yè)本身去看，匯源無論在收益力、安定力、活動力、成長力的

16、分析中都是處于財務的不良狀態(tài)，合并可以使其把自己的優(yōu)勢和可口可樂的優(yōu)勢結合，還可以利用可口可樂在營銷網(wǎng)絡的優(yōu)勢以獲得更大的效應，更好的發(fā)展。管理縱橫ISweepingOVBFtheManagement但從宏觀環(huán)境上看，政府、經(jīng)濟、社會等因素都成為了此次并購的阻礙因素。國家出于保護民族品牌的角度否決了并購。再加上民眾們的反對情緒，并購很有可能會影響其銷量。因此，匯源獨立自主，堅持自己的品牌并勇于挑戰(zhàn)可口可樂，完全有可能在非碳酸飲料市場超越

17、可口可樂并樹立屬于中國人的品牌。韓裔經(jīng)濟學家HaJoonChang指出，韓國經(jīng)驗表明，只有推行動態(tài)的、使得比較優(yōu)勢不斷發(fā)生變化的經(jīng)濟民族主義產(chǎn)業(yè)保護政策，而不是靜態(tài)的以比較優(yōu)勢為核心的自由貿(mào)易，后發(fā)國家才有可能實現(xiàn)趕超。民族品牌是國家的關鍵資產(chǎn)、經(jīng)濟脊梁和工業(yè)精神的靈魂物化，適度的經(jīng)濟民族主義不僅是經(jīng)濟安全保護，也是國際政治與經(jīng)濟博弈的重要籌碼與工具。因此，可口可樂與匯源果汁的并購失敗從經(jīng)濟安全來看，卻是一次勝利；從匯源的角度，也未嘗不

18、是今后發(fā)展方向的一個值得反思的契機?？趨⒖嘉墨I：【1】姚水洪企業(yè)并購整合問題研究一一面向核心競爭力能力提升的并購后整合【M】中國經(jīng)濟出版社，2005[2]向榮，夏新平并購中的財務協(xié)同效應fJ】中國地質(zhì)大學學報(社會科學版)，2003(z)[5]張亞蕓公司并購法律制度【M]北京：中國經(jīng)濟出版衽2000【4】里亞格林菲爾德著，張京生等譯資本主義精神：民族主義與經(jīng)濟增長【M】上海：世紀出版社，2009[5】匯源果汁集團2008年年度報告[EB

19、／0L】中國巨潮網(wǎng)，2008[6】劉華可口可樂并購匯源果汁案例分析[J】上海市經(jīng)濟管理干部學院學報，2009(5)【7】ChangHa—J00nBadSamaritans：TheMyth0fFree丁radeand丁heSecret川st0ry0fCapjtaJjSm[M】Ny：BloomsburyPress2007作者簡介黃易奕，I9918，男，廣東茂名，中山大學法學院，本科，研究方向，法務會計。MODERNBUSINESS現(xiàn)代商業(yè)1