多點競爭與戰(zhàn)略協(xié)調 (1)

1、一發(fā)展戰(zhàn)略■現(xiàn)代管理科學■2006年第4期多點競爭與戰(zhàn)略協(xié)調●羅明新陳志軍摘要：在動態(tài)競爭環(huán)境下，多點競爭是一種突出的競爭形式。多業(yè)務公司遵循為業(yè)務增添價值的公司層面戰(zhàn)略，力求在動態(tài)分析中根據(jù)競爭態(tài)勢及時調整，作出應對之策。根據(jù)競爭公司之間在不同市場上的不同位置，可以確定如何分配資源。為了確保公司層面戰(zhàn)略的實現(xiàn)，達成公司內部的一致性，文章提出了戰(zhàn)略協(xié)調的原則。關鍵詞：多點競爭；公司層面戰(zhàn)略；協(xié)調原則一、問題的提出多業(yè)務公司普遍面臨著多點

2、競爭的問題，即公司在一個以上的市場面臨同一個或者多個競爭對手的情況。在動態(tài)競爭環(huán)境下理性的競爭戰(zhàn)略將取代企業(yè)在狹隘市場上進行非理性爭斗的戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)具有多個區(qū)域，多個產(chǎn)品市場，多種資源，就可以采用多點競爭戰(zhàn)略去避免惡性價格競爭而不應該采用非理性的反擊行為。全世界的多業(yè)務公司均面臨著公司應該擁有何種業(yè)務、如何構造和影響其業(yè)務這樣一些根本問題。由于多元化經(jīng)營失敗的案例俯拾皆是，因此公司的規(guī)模和多元化程度受到廣泛質疑。但問題的要害在于。

3、多業(yè)務公司缺乏能夠為業(yè)務增添價值的公司層面戰(zhàn)略，即公司總部能否成為屬下諸業(yè)務最佳的母公司。如何協(xié)調各分部戰(zhàn)略、如何在各業(yè)務單位間調撥資源和技能以實現(xiàn)公司的一致性是一種特殊的協(xié)調內容，值得探究。二、公司層面戰(zhàn)略演變公司層戰(zhàn)略演變的歷程表明，追求成長和公司價值最大化是公司戰(zhàn)略的永恒主題。波特指出：公司戰(zhàn)略是從事多角化經(jīng)營的公司的總體規(guī)劃，它關注兩個不同的問題：公司應從事哪些業(yè)務和公司管理層應該怎樣管理大量的業(yè)務單位；競爭戰(zhàn)略關注在每一個參與

4、市場競爭的業(yè)務領域內公司如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?？评固岢龉緦討?zhàn)略是通過多市場的配置和協(xié)作活動來創(chuàng)造價值的方式。而古爾德則創(chuàng)立了“母合優(yōu)勢”理論，在母公司指導下，各個經(jīng)營單位如何創(chuàng)造比獨立存在更大的價值的思路得到了廣泛的認同，公司層戰(zhàn)略概念進一步升華。公司層戰(zhàn)略也要考慮競爭優(yōu)勢問題。行業(yè)結構理論和資源能力論是諸多企業(yè)競爭優(yōu)勢理論中的兩個最重要的理論。但無論是強調競爭優(yōu)勢來源于外部行業(yè)定位的競爭戰(zhàn)略理論，還是強調競爭優(yōu)勢來源于組織內部的資源能

5、力論，對競爭優(yōu)勢的思考都建立在對抗競爭的基礎上。但是企業(yè)經(jīng)營的本質不應該是競爭。而是挖掘市場價值和創(chuàng)造價值，是競合關系。在多點競爭條件下，由于一個市場的競爭關系會影響到公司面I臨的其它市場，因此多業(yè)務公司競爭對手間可能達成“相互容忍”，避免采取激進行動。一60—1980年以來，在激烈動蕩的市場環(huán)境中，企業(yè)競爭呈現(xiàn)動態(tài)化特征，成功取決于對市場趨勢的正確預測和對不斷變化的顧客需求的快速反應。在不確定性環(huán)境中。對于競爭優(yōu)勢的探討逐步由靜態(tài)分析

6、轉向動態(tài)分析。微觀的動態(tài)競爭分析主要集中在對競爭對手聞進攻一反應相互作用的預期與協(xié)同調適上。傳統(tǒng)的結構化分析是通過競爭結構分析確立競爭戰(zhàn)略，而動態(tài)競爭分析則關注競爭對手的反應和行動。在不確定性環(huán)境中，競爭優(yōu)勢存在于企業(yè)與其競爭對手的動態(tài)作用之中。三、多點競爭與公司層面戰(zhàn)略1多點競爭與相互容忍。當一個公司考慮在一個市場上采取行動時，相互依存關系使其意識到可能在另一市場上遭到競爭性報復?；谶@一考慮，可能會達成相互容忍。相互容忍假設認為。潛

7、在的跨市場報復會對既定市場的大膽進攻形成威懾。影響相互容忍持續(xù)的因素在于：(1)先前均衡狀態(tài)的破裂。1980年以來，企業(yè)競爭呈現(xiàn)動態(tài)化特征，某一領域競爭條件的重大變化勢必打破相互容忍的均衡狀態(tài)，各種新變化使得原有的影響力變得雜亂無序這會迫使競爭者尋求建立新的平衡。(2)新競爭杠桿的建立。為了增強未來市場競爭力，一家公司會進入以前并未涉足的領域。雖然這種進入未必能獲得立桿見影的回報但這會對在這一市場占有支配地位的競爭者造成強有力的威脅。(

8、3)目標差異。在同一市場上競爭的不同國家的公司，其競爭的驅動目標是不同的。即使是競爭者限于國內同行，私營企業(yè)和國有企業(yè)在對待利潤上的目標也有所不同。價值觀的多樣性也使競爭者難以辨別博弈中的關鍵因素。2多點競爭中進攻與應對。競爭取決于擬采取行動的公司的能力、動機和意識。因為公司能力和動機的結合易于產(chǎn)生競爭性反應，公司必須評估主要競爭者在各個領域的能力與動機。這種評估要考慮每個競爭者在每一個競爭領域其市場地位的主要特征。首要的特征就是競爭者

9、在產(chǎn)品／市場上的實力強弱，如營銷力或市場先動優(yōu)勢。其次是競爭者的市場利害關系即該公司對市場的投入與依賴。3多點競爭與公司層戰(zhàn)略。在同多個對手在多個市場上競爭時，資源的分配可以重新構建競爭環(huán)境。幾家公司維普資訊■2006年第4期■現(xiàn)代管理科學■發(fā)展戰(zhàn)略進出彼此的市場將會更改競爭結構。因此公司極力推行公司資源的分配以重新構造有競爭力的競爭環(huán)境。這要求公司層戰(zhàn)略考慮兩個問題：首先，公司壓倒一切的目標就是要最求長期整體價值的最大化，而不是追求每

10、個業(yè)務單位績效的最大化。其次，為了實現(xiàn)這一目標。公司必須積極協(xié)調和整合各單位的相互依存活動。在競爭領域，即使競爭對手在多個領域遭遇，而且即使發(fā)動了攻擊也不一定會在同一個市場領域采取應對之策。競爭者在多市場競爭的應對能力形成了復雜的博弈，任何一個競爭者的收獲都受制于其他競爭者的戰(zhàn)略選擇。在多市場競爭戰(zhàn)略中，對競爭對手的分析主要從產(chǎn)品市場共通性和資源類似性人手，將競爭一反應行為進行二維分類，即可得出競爭雙方進攻一反應行為框架。運用二階段納什

11、均衡博弈模型和拓展的豪泰林博弈模型，可進一步證實多點競爭中的進攻一反應行為過程機理。四、多點競爭的戰(zhàn)略協(xié)調1資源分配。多點競爭需要解決的問題在于如何在多個競爭市場之間分配資源。方法是根據(jù)下述四分法區(qū)別對待，即根據(jù)競爭公司之間在不同市場上的不同位置，采取相應的行動。(I)牽制對手。在競爭對手占支配地位而自己僅占較小份額的市場上，可以試探性進攻，采取吸引顧客的一般手段迫使對手耗費較多的資源與成本。雖然自己力量較弱但如果在競爭對手的“主場”占

12、有一席之地維持一定的市場份額就足以形成對競爭對手盈利能力的威懾。采用這一策略并不動用大量資源，僅僅是維持商業(yè)存在。起到牽制對手的作用。(2)相互模仿。在競爭雙方同時沒有優(yōu)勢的市場上，可以相互借鑒以及向其它領先者學習而穩(wěn)步前行。在進入新市場時，為了避免各種不確定性風險。競爭雙方可能都十分小心謹慎。經(jīng)過一段時間的嘗試經(jīng)營。公司會對該市場形成基本判斷，或者前景良好而加大資源投入或者認為意義不大而尋求退出。為了獲得其它更有戰(zhàn)略意義的市場機會，公

13、司也會尋求退出以使對手投入資源而無暇它顧。(3)主動進攻。在自己擁有強大的市場地位而競爭對手實力較弱的市場上，公司集中優(yōu)勢資源發(fā)動正面進攻可以維持既有的市場影響力。直接的正面進攻會對競爭對手產(chǎn)生強大的壓力，從而迫使對手向外轉移資源甚至完全從該市場退出。(4)相互容忍。在市場被兩個大企業(yè)聯(lián)合控制時，雙方更傾向于避免采取激進的進攻行動。由于雙方意識到彼此互相依賴，對進攻引起的激烈反應也會有所預料，因此相互容忍是雙方理性的選擇。彼此日漸熟悉也

14、導致競爭雙方從社會角度彼此認可、和諧共處。但鑒于這一市場對雙方的重要性，依然要投入較多資源以維持目前競爭態(tài)勢并尋找轉折時機。在相互容忍態(tài)勢破裂的情況下。則要尋求主動進攻、相互模仿或是牽制對手等策略。2協(xié)調原則。資源分配的預期效果也并非一定是積極的為此需要在公司范圍內確立資源分配的協(xié)調原則(以母子公司為例)。(1)區(qū)別適應和價值共享。區(qū)別適應的理論基礎是權變理論，主要觀點是公司總部與分部之間的關系應視具體的情況而有所變化，同時母子公司要共

15、享企業(yè)價值。區(qū)別適應立足于為每一種公司關系作一個“景身定做”，價值共享是為了保證企業(yè)集團的整體性，避免裂成碎片。價值共享類似于社會化控制，即通過建立一個社會化的系統(tǒng)來最大限度的減少子公司根據(jù)個體利益來采取行動的傾向實現(xiàn)母子公司以及子公司之間的信任與互惠。(2)信任與合作。信任是一個健康的人格，在減少組織沖突、提高個人績效、增進內部合作方面扮演著重要角色。當事雙方信任的基礎是共享的遠景、目標以及協(xié)作的準則。這些遠景、目標以及準則又有助于當

16、事雙方的溝通水平的提高，從而降低了協(xié)作的成本。案例研究表明。當事雙方之間的信任要比書面形式的契約更加重要。公司內的合作存在于母子公司之間，也存在于子公司之間。在處理母子公司關系時，不應僅看到節(jié)點管理，而是把母子公司作為一個網(wǎng)狀結構來全面管理。(3)相互依賴。不同的子公司有不同的知識和技術訣竅，為了實現(xiàn)母子公司的總體價值最大化，實現(xiàn)母合優(yōu)勢，這就要求母子公司之間必須是相互依賴的關系。母子公司管理機制的建立取決于兩個因素：一是對眾多子公司里

17、知識流的協(xié)調管理能力：二是處理文化特例能力?？鐕缸庸疽诓煌膰摇⒌貐^(qū)、民族進行生產(chǎn)、經(jīng)營，從嵌入的角度來說，母子公司被嵌入在不同的社會環(huán)境中，母子公司在制定全球化的戰(zhàn)略時，就面臨著全球戰(zhàn)略集中與地區(qū)反應能力的沖突以及國家民族文化與組織文化的沖突。母公司在全球化經(jīng)營時就必須要和子公司緊密配合，與子公司相互依賴，從中獲得特定的知識以及提高跨文化經(jīng)營的能力。(4)公平和程序公正。在母予公司管理過程中，為了避免信息的誤解，母公司保證其行

18、為的公正性是必要的，公平不是只看結果，而要在其管理程序或流程上保證公證性，即程序公正。程序公正性可以明確地影響子公司高級管理者對于最終策略結果的服從度，進而提升子公司的策略執(zhí)行力，使公司整體運作更加有效率，提升公司績效，同時對企業(yè)內部團隊的績效提升有重要作用。參考文獻：1王斌，田志龍多點競爭戰(zhàn)略中的企業(yè)動態(tài)博弈模型分析管理評論，2005，(8)2Goold，M，Campbe1I，A，AIexander，MCorporate—LevelS

19、trategy：CreatingValueintheMultibusinessCompanyNewYork：JohnWiley＆Sons，Inc，19943Chen，MJ，andICMacMi1lanNonresponseandDelayedRe—sponsetoCompetitiveMoves：TheRolesofCompetitorDependenceandActionIrre—versibityAcademyofManagemen