延長石油子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計(jì)研究

1、2014年第12期電子產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)延長石一王神油子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計(jì)研究基于戰(zhàn)略性薪酬管理的理念，從內(nèi)部公平性和外部競爭性兩方面進(jìn)行了子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計(jì)，有效的實(shí)現(xiàn)了管理者的短期和中長期激勵(lì)。一、延長石油子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬現(xiàn)狀分析1延長石油子企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪制的優(yōu)勢延長石油年薪制實(shí)施較早，制定時(shí)結(jié)合石油行業(yè)的先進(jìn)做法，實(shí)施過程中也積累了很多經(jīng)驗(yàn)；制度結(jié)構(gòu)相對比較完善，制度體系得到了一定程度認(rèn)可，具有較好的實(shí)施基礎(chǔ)；薪酬水平在省屬企業(yè)中處于中上

2、位置，具有一定的競爭力；目標(biāo)考核與薪酬兌現(xiàn)直接掛鉤，體現(xiàn)了年薪制的約束作用。2延長石油子企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪制需改進(jìn)的內(nèi)容延長石油年薪制實(shí)施取得了良好的效果，以下方面需改進(jìn)：(1)年薪標(biāo)準(zhǔn)核定與各單位管理難度、效益水平結(jié)合不緊密，各單位差距設(shè)置不盡合理，缺乏有效的衡量依據(jù)；(2)缺乏正常的薪酬增長機(jī)制，調(diào)整時(shí)間跨度隨機(jī)性較大；(3)績效考核指標(biāo)、考核辦法有待進(jìn)一步完善，亟待建立有效的任期考核體系。二、延長石油子企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營難度系數(shù)設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)

3、部調(diào)研發(fā)現(xiàn)：營業(yè)收入和盈利能力是分析組織績效的主要依據(jù)，被調(diào)查者認(rèn)為這兩項(xiàng)的權(quán)重應(yīng)占5475％；接受訪談?wù)咂毡檎J(rèn)為集團(tuán)公司對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的定位及未來支持程度雖然重要，但權(quán)重不宜過高(1525％)；此外，企業(yè)規(guī)模對組織績效有一定影響(1713％o組織管理能力(2047％)和決策能力(1845％)是對子企業(yè)負(fù)責(zé)人管理能力影響最大的兩個(gè)因子，在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合核心管理者對子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬的管理目標(biāo)確定經(jīng)營難度系數(shù)：(1)分公司經(jīng)營難度系

4、數(shù)：發(fā)展定位系數(shù)30％總資產(chǎn)經(jīng)營難度系數(shù)4O％員工管理難度系數(shù)30％；(2)子公司經(jīng)營難度系數(shù)=總資產(chǎn)經(jīng)營難度系數(shù)2O％主營收入難度系數(shù)2O％凈資產(chǎn)經(jīng)營難度系數(shù)2O％利潤總額經(jīng)營難度系數(shù)20％員工管理難度系數(shù)發(fā)展定位系數(shù)20％；(3)集團(tuán)管理層對經(jīng)營單位難度系數(shù)評價(jià)值=發(fā)展定位系數(shù)35％總資產(chǎn)經(jīng)營難度系數(shù)45％員工管理難度系數(shù)20％)；(4)經(jīng)營難度系數(shù)綜合測評值=分(子)公司經(jīng)營單位難度系數(shù)測算值5O％集團(tuán)核心部門管理對經(jīng)營單位難度系

5、數(shù)評價(jià)值50％。具體內(nèi)容為延長石油的管理機(jī)密，不便于在論文中呈現(xiàn)。三、業(yè)績評價(jià)與考核設(shè)計(jì)當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)明確，希望實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展和規(guī)范化管理，提高各子公司和分公司的協(xié)同管理水平時(shí)，適合采用平衡計(jì)分卡(BSC：Balancedscorecard)來評估企業(yè)整體績效。根據(jù)延長石油具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，借鑒美孚石油公司和中國石油平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)理念，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，包括：(一)財(cái)務(wù)(數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部提供)1利潤總額目標(biāo)完

6、成率：考核年度利潤總額與利潤目標(biāo)值的比值。2經(jīng)濟(jì)增加值：經(jīng)核定的企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。3資本保值增值率：資本保值增值率=(年初所有者權(quán)益年末利潤)年初所有者權(quán)益x100％，反映了企業(yè)資本的運(yùn)營效益與安全狀況。所有者權(quán)益由實(shí)收資本、資本公積、盈余公積和未分配利潤構(gòu)成。4總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：企業(yè)在一定時(shí)期業(yè)務(wù)收入凈額同平均資產(chǎn)總額的比率，是考察企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營效率的一項(xiàng)重要指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營期間全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度，反映

7、了企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率。(二)顧客1市場占有率：油品在目標(biāo)的市場的占有率。2雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系：把經(jīng)銷商看作“顧客”，協(xié)助他們在為最終顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，提高其獲利率。3品牌價(jià)值認(rèn)可度：以為顧客提供優(yōu)良的購買體驗(yàn)來凸顯品牌的價(jià)值和集中差異化戰(zhàn)略。4營業(yè)收入增長率：(報(bào)告期營業(yè)收入一基期營業(yè)收人)，基期營業(yè)收入loo％。5營業(yè)收入貢獻(xiàn)比率：(權(quán)屬企業(yè)營業(yè)收入，總公司營業(yè)收人)100％。(三)內(nèi)部流程1產(chǎn)品、服務(wù)以及預(yù)備

8、利潤中心的開發(fā)：開發(fā)新穎的、有利可圖的服務(wù)及產(chǎn)品。2供貨、交易及后勤安全：通過對員工不斷進(jìn)行安全教育以及防范工作地點(diǎn)的危險(xiǎn)來盡力控制工傷現(xiàn)象。3降低中轉(zhuǎn)成本：不斷降低供貨以及運(yùn)輸成本，減少產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)成本，從而能夠比競爭者更低的成本向最終用戶提供產(chǎn)品。4存貨管理：在不影響滿意水平的前提下優(yōu)化存貨水平。5健康、安全以及環(huán)境方面：致力提高所有設(shè)施的安全性，積極關(guān)心生產(chǎn)對周圍社區(qū)及環(huán)境的影響，樹立良好的形象。(四)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)1新市場收入比重：考

9、核年度新增市場的收人占總收入的比重，反映了公司技術(shù)與服務(wù)的創(chuàng)新能力。2人均收入增長：考核年度職工平均收入增長值與上年度職工平均收入的比率，該指標(biāo)反映員工的收入水平。3員工對企業(yè)戰(zhàn)略和管理方式的認(rèn)可度：改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的技巧，鼓勵(lì)并幫助員工對公司營銷與精煉業(yè)務(wù)有更廣的理解。注：財(cái)務(wù)指標(biāo)綜合了中央和省國資委的意見；部分顧客、內(nèi)部流程指標(biāo)選自美孚石油公司平衡計(jì)分卡；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)參考了中石油華北測井公司經(jīng)理報(bào)酬方案和美孚石油公司的設(shè)計(jì)。個(gè)人業(yè)績考核盡

10、量避免采用與公司業(yè)績直接相關(guān)的指標(biāo)。作為公司經(jīng)營的主要領(lǐng)導(dǎo)者，管理能力至關(guān)重要，選取管理能力評價(jià)指標(biāo)(EMC：EvaluationofManagementCompetency)來從領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力等方面來衡量管理者個(gè)人績效。根據(jù)子企業(yè)負(fù)責(zé)人所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)績效和其個(gè)人績效，將BSC與EMC結(jié)合起來對子企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行綜合評價(jià)，通過綜合評價(jià)模型將企業(yè)業(yè)績與個(gè)人業(yè)績匯總，得出了一個(gè)介于0與l之間的綜合評價(jià)值，作為確定子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬的依據(jù)，避免

11、過于依據(jù)組織績效確定管理者薪酬的弊端。參考文獻(xiàn)[1]柏承城國有企業(yè)集團(tuán)管控及其績效評價(jià)研究[D]天津大學(xué)博士論文，2011年n月[2]羅大偉，萬迪叻關(guān)于管理者薪酬的研究綜述[J]管理工程學(xué)報(bào)，2002年第16卷第4期，P80—86[3]趙宇恒企業(yè)管理者激勵(lì)補(bǔ)償效應(yīng)：盈余管理的角色一基于國有企業(yè)與民營企業(yè)的比較分析[J]社會科學(xué)戰(zhàn)線，2012年第9期，P73—75(作者單位：陜西延長石油(集團(tuán))有限責(zé)任公司人力資源部)作者簡介：王神(19

12、7910一)，男，河南洛陽，陜西延長石油(集團(tuán))有限責(zé)任公司人力資源部，人力資源管理方向，碩士研究生，經(jīng)濟(jì)師。722014年第12期電子產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)延長石一王神油子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計(jì)研究基于戰(zhàn)略性薪酬管理的理念，從內(nèi)部公平性和外部競爭性兩方面進(jìn)行了子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計(jì)，有效的實(shí)現(xiàn)了管理者的短期和中長期激勵(lì)。一、延長石油子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬現(xiàn)狀分析1延長石油子企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪制的優(yōu)勢延長石油年薪制實(shí)施較早，制定時(shí)結(jié)合石油行業(yè)的先進(jìn)做法，實(shí)施過程中也

13、積累了很多經(jīng)驗(yàn)；制度結(jié)構(gòu)相對比較完善，制度體系得到了一定程度認(rèn)可，具有較好的實(shí)施基礎(chǔ)；薪酬水平在省屬企業(yè)中處于中上位置，具有一定的競爭力；目標(biāo)考核與薪酬兌現(xiàn)直接掛鉤，體現(xiàn)了年薪制的約束作用。2延長石油子企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪制需改進(jìn)的內(nèi)容延長石油年薪制實(shí)施取得了良好的效果，以下方面需改進(jìn)：(1)年薪標(biāo)準(zhǔn)核定與各單位管理難度、效益水平結(jié)合不緊密，各單位差距設(shè)置不盡合理，缺乏有效的衡量依據(jù)；(2)缺乏正常的薪酬增長機(jī)制，調(diào)整時(shí)間跨度隨機(jī)性較大；(3

14、)績效考核指標(biāo)、考核辦法有待進(jìn)一步完善，亟待建立有效的任期考核體系。二、延長石油子企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營難度系數(shù)設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部調(diào)研發(fā)現(xiàn)：營業(yè)收入和盈利能力是分析組織績效的主要依據(jù)，被調(diào)查者認(rèn)為這兩項(xiàng)的權(quán)重應(yīng)占5475％；接受訪談?wù)咂毡檎J(rèn)為集團(tuán)公司對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的定位及未來支持程度雖然重要，但權(quán)重不宜過高(1525％)；此外，企業(yè)規(guī)模對組織績效有一定影響(1713％o組織管理能力(2047％)和決策能力(1845％)是對子企業(yè)負(fù)責(zé)人管理能力影響最大

15、的兩個(gè)因子，在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合核心管理者對子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬的管理目標(biāo)確定經(jīng)營難度系數(shù)：(1)分公司經(jīng)營難度系數(shù)：發(fā)展定位系數(shù)30％總資產(chǎn)經(jīng)營難度系數(shù)4O％員工管理難度系數(shù)30％；(2)子公司經(jīng)營難度系數(shù)=總資產(chǎn)經(jīng)營難度系數(shù)2O％主營收入難度系數(shù)2O％凈資產(chǎn)經(jīng)營難度系數(shù)2O％利潤總額經(jīng)營難度系數(shù)20％員工管理難度系數(shù)發(fā)展定位系數(shù)20％；(3)集團(tuán)管理層對經(jīng)營單位難度系數(shù)評價(jià)值=發(fā)展定位系數(shù)35％總資產(chǎn)經(jīng)營難度系數(shù)45％員工管理難度系

16、數(shù)20％)；(4)經(jīng)營難度系數(shù)綜合測評值=分(子)公司經(jīng)營單位難度系數(shù)測算值5O％集團(tuán)核心部門管理對經(jīng)營單位難度系數(shù)評價(jià)值50％。具體內(nèi)容為延長石油的管理機(jī)密，不便于在論文中呈現(xiàn)。三、業(yè)績評價(jià)與考核設(shè)計(jì)當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)明確，希望實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展和規(guī)范化管理，提高各子公司和分公司的協(xié)同管理水平時(shí)，適合采用平衡計(jì)分卡(BSC：Balancedscorecard)來評估企業(yè)整體績效。根據(jù)延長石油具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，借鑒美孚石油公司和中國石油平衡計(jì)分卡的

17、設(shè)計(jì)理念，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，包括：(一)財(cái)務(wù)(數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部提供)1利潤總額目標(biāo)完成率：考核年度利潤總額與利潤目標(biāo)值的比值。2經(jīng)濟(jì)增加值：經(jīng)核定的企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。3資本保值增值率：資本保值增值率=(年初所有者權(quán)益年末利潤)年初所有者權(quán)益x100％，反映了企業(yè)資本的運(yùn)營效益與安全狀況。所有者權(quán)益由實(shí)收資本、資本公積、盈余公積和未分配利潤構(gòu)成。4總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：企業(yè)在一定時(shí)期業(yè)務(wù)收入凈額

18、同平均資產(chǎn)總額的比率，是考察企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營效率的一項(xiàng)重要指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營期間全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度，反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率。(二)顧客1市場占有率：油品在目標(biāo)的市場的占有率。2雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系：把經(jīng)銷商看作“顧客”，協(xié)助他們在為最終顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，提高其獲利率。3品牌價(jià)值認(rèn)可度：以為顧客提供優(yōu)良的購買體驗(yàn)來凸顯品牌的價(jià)值和集中差異化戰(zhàn)略。4營業(yè)收入增長率：(報(bào)告期營業(yè)收入一基期營業(yè)收人)，基期營業(yè)

19、收入loo％。5營業(yè)收入貢獻(xiàn)比率：(權(quán)屬企業(yè)營業(yè)收入，總公司營業(yè)收人)100％。(三)內(nèi)部流程1產(chǎn)品、服務(wù)以及預(yù)備利潤中心的開發(fā)：開發(fā)新穎的、有利可圖的服務(wù)及產(chǎn)品。2供貨、交易及后勤安全：通過對員工不斷進(jìn)行安全教育以及防范工作地點(diǎn)的危險(xiǎn)來盡力控制工傷現(xiàn)象。3降低中轉(zhuǎn)成本：不斷降低供貨以及運(yùn)輸成本，減少產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)成本，從而能夠比競爭者更低的成本向最終用戶提供產(chǎn)品。4存貨管理：在不影響滿意水平的前提下優(yōu)化存貨水平。5健康、安全以及環(huán)境方面：

20、致力提高所有設(shè)施的安全性，積極關(guān)心生產(chǎn)對周圍社區(qū)及環(huán)境的影響，樹立良好的形象。(四)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)1新市場收入比重：考核年度新增市場的收人占總收入的比重，反映了公司技術(shù)與服務(wù)的創(chuàng)新能力。2人均收入增長：考核年度職工平均收入增長值與上年度職工平均收入的比率，該指標(biāo)反映員工的收入水平。3員工對企業(yè)戰(zhàn)略和管理方式的認(rèn)可度：改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的技巧，鼓勵(lì)并幫助員工對公司營銷與精煉業(yè)務(wù)有更廣的理解。注：財(cái)務(wù)指標(biāo)綜合了中央和省國資委的意見；部分顧客、內(nèi)部流程指標(biāo)

21、選自美孚石油公司平衡計(jì)分卡；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)參考了中石油華北測井公司經(jīng)理報(bào)酬方案和美孚石油公司的設(shè)計(jì)。個(gè)人業(yè)績考核盡量避免采用與公司業(yè)績直接相關(guān)的指標(biāo)。作為公司經(jīng)營的主要領(lǐng)導(dǎo)者，管理能力至關(guān)重要，選取管理能力評價(jià)指標(biāo)(EMC：EvaluationofManagementCompetency)來從領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力等方面來衡量管理者個(gè)人績效。根據(jù)子企業(yè)負(fù)責(zé)人所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)績效和其個(gè)人績效，將BSC與EMC結(jié)合起來對子企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行綜合評價(jià)，通

22、過綜合評價(jià)模型將企業(yè)業(yè)績與個(gè)人業(yè)績匯總，得出了一個(gè)介于0與l之間的綜合評價(jià)值，作為確定子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬的依據(jù)，避免過于依據(jù)組織績效確定管理者薪酬的弊端。參考文獻(xiàn)[1]柏承城國有企業(yè)集團(tuán)管控及其績效評價(jià)研究[D]天津大學(xué)博士論文，2011年n月[2]羅大偉，萬迪叻關(guān)于管理者薪酬的研究綜述[J]管理工程學(xué)報(bào)，2002年第16卷第4期，P80—86[3]趙宇恒企業(yè)管理者激勵(lì)補(bǔ)償效應(yīng)：盈余管理的角色一基于國有企業(yè)與民營企業(yè)的比較分析[J]社會科