最寶貴的資源是人才——著名跨國(guó)公司在中國(guó)人力資源管理案例集萃（一）

1、世界500強(qiáng)經(jīng)營(yíng)之道摩托羅拉在中國(guó)的短短時(shí)間內(nèi)取得巨大成就的關(guān)鍵因素是人才。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的最重要因素。——摩托羅拉(中國(guó))電子有限公司前人力資源總監(jiān)鄺德佳愛立信的培訓(xùn)及工資制度瑞典愛立信公司主要生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備，提供電訊問(wèn)題的解決方案。到1998年底，它在全世界超過(guò)130個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司和子公司，員工超過(guò)93萬(wàn)，1998年當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入21955億美元，在“財(cái)富世界500強(qiáng)”中名列第1

2、59位，居全球通訊設(shè)備制造商前列。愛立信于20世紀(jì)90年代初進(jìn)入中國(guó)，同樣發(fā)展十分迅速，很快占據(jù)了中國(guó)移動(dòng)通訊設(shè)備行業(yè)的最大市場(chǎng)份額。愛立信為什么會(huì)在世界范圍內(nèi)取得如此大的成功其關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是極為重視員工培訓(xùn)，充分挖掘和發(fā)揮員工潛力。愛立信北京培訓(xùn)中心為培訓(xùn)工作制定了完善的制度和程序，充分發(fā)揮中心各部門的職能，調(diào)動(dòng)公司員工和業(yè)務(wù)部門的積極性，保證了培訓(xùn)的高質(zhì)量和井井有條。在查閱有關(guān)信息后，各分公司及各個(gè)部門根據(jù)自己的預(yù)算及員工培訓(xùn)計(jì)劃安

3、排全年的培訓(xùn)計(jì)劃。在愛立信，每年每個(gè)員工和部門經(jīng)理有1～2次“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個(gè)人發(fā)展要求和本部門的情況安排員工的培訓(xùn)計(jì)劃。也就是說(shuō)，愛立信員工個(gè)人能力的培養(yǎng)，50％的責(zé)任在公司，50％的責(zé)任在員工自己。愛立信中國(guó)培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計(jì)劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。愛立信培訓(xùn)中心在收到報(bào)名表之后，行政部根據(jù)課程安排，給員工發(fā)一份邀請(qǐng)函，其內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、地址、費(fèi)用及有關(guān)規(guī)劃，

4、包括最遲在課程開始前一個(gè)月內(nèi)允許取消課程等，否則即使不上課，也會(huì)收取費(fèi)用。我國(guó)重要的繁種基地，能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的雜交種子，完全能夠滿足將來(lái)發(fā)展機(jī)械化單粒機(jī)播的要求。國(guó)家應(yīng)加大對(duì)甘肅、新疆等制種的投入，改善制種基地的基礎(chǔ)條件，穩(wěn)定甚至擴(kuò)大好的制種基地，保證中國(guó)種子產(chǎn)業(yè)的安全并把中國(guó)的種子產(chǎn)業(yè)提到一個(gè)新的高度。對(duì)中國(guó)的種業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要生產(chǎn)出高質(zhì)量的雜交種子，除了要有好的制種基地外，還必須配備先進(jìn)的生產(chǎn)及加工設(shè)備，保證種子生產(chǎn)全程的質(zhì)量監(jiān)控。

5、23樹立服務(wù)營(yíng)銷理念231產(chǎn)品永遠(yuǎn)是第一位的是前提，作為種業(yè)公司沒(méi)有好品種其他一切無(wú)從談起，即使運(yùn)作再好，也只能是曇花一現(xiàn)，有了好品種，最終消費(fèi)者——農(nóng)民才能受益，只有農(nóng)民認(rèn)可了，產(chǎn)品才能銷出去。一切不顧消費(fèi)者和中間商的需要，只知道廣告轟炸、地毯式鋪貨，串貨嚴(yán)重、價(jià)格混亂的運(yùn)作方式，最后傷害的只能是企業(yè)自己?？繌V告忽悠(不是品種真實(shí)優(yōu)點(diǎn))拉動(dòng)的市場(chǎng)不是真實(shí)的市場(chǎng)，靠廣告做自己心里都沒(méi)有底的品種就是賭博。232為經(jīng)銷商服務(wù)要保護(hù)經(jīng)銷商利益

6、，為維護(hù)市場(chǎng)價(jià)格穩(wěn)定，對(duì)投放量和價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格控制，同時(shí)建立嚴(yán)格的打假措施和防串貨措施，要有合理的退貨承諾與管理。233為消費(fèi)者服務(wù)企業(yè)的營(yíng)銷在設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)好玉米整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，過(guò)程是可控的，把復(fù)雜的、有技術(shù)含量的事留給總部去做，經(jīng)銷商只要按公司的設(shè)計(jì)要求重復(fù)去做好幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就可以了，把產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)最大限度的展現(xiàn)給消費(fèi)者，也就完成了企業(yè)的最終目的——銷售。營(yíng)銷變成了簡(jiǎn)單的重復(fù)，重復(fù)的多了就變成了企業(yè)的一種模式和理念。(收稿日期：

7、2012—08—18)@種子世界201210全l：nterpnseHO線rlzon◎愛立信培訓(xùn)中心為了保證培訓(xùn)計(jì)劃高效而順利進(jìn)行，還特地做了許多細(xì)致的規(guī)定。例如，中心規(guī)定理論課人數(shù)最少為16人，至多24人；實(shí)驗(yàn)操作課人數(shù)最少6人，最多8人，這樣就可以在防止課程賠本的前提下，盡可能保證教學(xué)質(zhì)量。另外，為了避免某一課程因?yàn)槿松贌o(wú)法開設(shè)，培訓(xùn)中心在課程開始前一個(gè)月如果發(fā)現(xiàn)有課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet上發(fā)布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大家盡

8、快報(bào)名，這樣做一般都會(huì)收到很好的效果。愛立信公司在其10萬(wàn)雇員中實(shí)行浮動(dòng)工資制：公司經(jīng)濟(jì)效益比預(yù)計(jì)好，雇員就多拿工資，反之就少拿工資。按照這一新工資制度，雇員的工資由標(biāo)準(zhǔn)工資、最低固定工資和最高工資三部分構(gòu)成。工資浮動(dòng)部分按照當(dāng)?shù)毓蛦T的工作成績(jī)計(jì)算，主要由公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)率、產(chǎn)品銷售情況和所占市場(chǎng)份額的增減決定。新工資制把公司的全部雇員分為三組。第一組為300～400名公司主要負(fù)責(zé)人，他們的工資在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)可增長(zhǎng)50％，效益差時(shí)可減少2

9、5％。第二組為l萬(wàn)名中高級(jí)雇員，他們的工資在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)可增長(zhǎng)30％，效益差時(shí)可減少15％。第三組為大約10萬(wàn)名一般雇員，他們的工資在效益好時(shí)可~n2o％，效益差時(shí)減少10％。以屬于第三組的1名普通工人為例，他的月工資即標(biāo)準(zhǔn)工資為2萬(wàn)克朗，可變動(dòng)情況如下：如果他的工作成績(jī)屬正常，就拿標(biāo)準(zhǔn)工資2萬(wàn)克朗；如果他的工作成績(jī)比正常情況差，工資就減少10％，拿18克朗；如果他的工作成績(jī)優(yōu)異，達(dá)到最高目標(biāo)，工資就增長(zhǎng)20％，拿24萬(wàn)克朗。當(dāng)前瑞典有

10、不少公司實(shí)行利潤(rùn)分成制度，即公司效益好時(shí)，雇員可以拿獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金額依利潤(rùn)大小而定，但即使企業(yè)虧損，雇員的基本工資也不變，沒(méi)有被倒扣工資的風(fēng)險(xiǎn)。愛立信即將實(shí)行的浮動(dòng)工資制度在瑞典大企業(yè)中尚屬首例，此前只有較小的新創(chuàng)辦的信息技術(shù)企業(yè)實(shí)行這樣的工資制度。據(jù)悉，這一制度也將同時(shí)在愛立信中國(guó)公司的所有員工中推行?！敖鹱炙迸c“圣誕樹”世界快餐之王——麥當(dāng)勞公司不僅經(jīng)營(yíng)藝術(shù)十分高超，在人力資源管理方面也很有獨(dú)到之處。在麥當(dāng)勞公司有一本人力資源管理手冊(cè)

11、，將人力資源管理的所有內(nèi)容都標(biāo)準(zhǔn)化了。如怎樣面試怎樣招聘怎樣挖掘一個(gè)人的潛力手冊(cè)的內(nèi)容表明，麥當(dāng)勞的招聘面試、對(duì)員工的考核、員工結(jié)構(gòu)員工發(fā)展系統(tǒng)等均比較獨(dú)到，但其中尤其值得一提的是它的人才發(fā)展系統(tǒng)，堪稱一絕。發(fā)展包括兩個(gè)方面：其一是能力的培養(yǎng)與提高，其二是職位的提高與晉升。因此人才發(fā)展系統(tǒng)也包括兩個(gè)方面，一個(gè)是個(gè)人能力發(fā)展系統(tǒng)，另一個(gè)是個(gè)人職位發(fā)展系統(tǒng)。麥當(dāng)勞的個(gè)人能力發(fā)展系統(tǒng)跟其他公司既有相似之處，又有很大的差別。相似之處在于，麥當(dāng)勞

12、的個(gè)人能力發(fā)展系統(tǒng)也同大多數(shù)公司一樣，主要靠培訓(xùn)。麥當(dāng)勞北京公司總裁賴林勝先生說(shuō)：“麥當(dāng)勞北京公司每年都在培訓(xùn)方面有很大的投入”，他還介紹了詳細(xì)情況。首先，麥當(dāng)勞是強(qiáng)行對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，麥當(dāng)勞在中國(guó)有三個(gè)培訓(xùn)中心，培訓(xùn)的老師全部都是公司里有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)運(yùn)人員；其次，麥當(dāng)勞餐廳部經(jīng)理層以上人員一般要派往國(guó)外去學(xué)習(xí)，在北京的50家麥當(dāng)勞里，就有100人到美國(guó)的漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)過(guò)。他們不單去美國(guó)學(xué)習(xí)，還去新加坡等地，因?yàn)辂湲?dāng)勞認(rèn)為新加坡的培訓(xùn)做得很好，

13、“他們的自然資源很少，主要靠人力資源開發(fā)增強(qiáng)綜合國(guó)力”。而且，不論是出國(guó)培訓(xùn)還是平常培訓(xùn)，培訓(xùn)完了以后員工都要給他的上級(jí)經(jīng)理寫行動(dòng)計(jì)劃，然后由經(jīng)理來(lái)評(píng)估，以保證培訓(xùn)效果。麥當(dāng)勞希望通過(guò)這些措施讓員工覺(jué)得在麥當(dāng)勞有發(fā)展前途。不同之處在于，除了培訓(xùn)中的細(xì)節(jié)，如前面提到的強(qiáng)制培訓(xùn)、行動(dòng)計(jì)劃等外，主要是麥當(dāng)勞比較注重讓員工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和提高，即平常的“Learningbydoing(干中學(xué))”。員工進(jìn)人麥當(dāng)勞之初，就會(huì)有年長(zhǎng)者專門輔導(dǎo)，告訴他工

14、作經(jīng)驗(yàn)，并帶領(lǐng)他從事實(shí)際工作，麥當(dāng)勞的管理人員95％以上要從員工做起，在實(shí)踐中得到提高和提升，賴林勝先生就是這樣。尤為特別的是麥當(dāng)勞的個(gè)人職位發(fā)展系統(tǒng)。一般企業(yè)的職位設(shè)置，高高在上的是公司最高管理層，如老板，或者是董事長(zhǎng)、董事、總裁等；然后是高層經(jīng)理人員，主要是全球職能部門總經(jīng)理、產(chǎn)品部門總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理等；下面還有中層管理人員；最下面是廣大員工，活脫脫一個(gè)“金字塔”。結(jié)果是越往上越小，路越窄，許多優(yōu)秀人才為了爭(zhēng)奪一個(gè)職位費(fèi)勁一tl機(jī)