跨國(guó)公司論文中國(guó)跨國(guó)公司人力資源管理的問(wèn)題與建議

1、<p>　　跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理結(jié)課論文</p><p>　　中國(guó)跨國(guó)公司人力資源管理的問(wèn)題與建議</p><p>　　姓 名：XXX</p><p>　　學(xué) 院：經(jīng)濟(jì)學(xué)院</p><p>　　專 業(yè)：國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易</p><p>　　學(xué) 號(hào)： XXXXXXX</p>&

2、lt;p><b>　　XXXXXXXX</b></p><p><b>　　2015年6月</b></p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了人力資源等實(shí)現(xiàn)跨國(guó)界的流動(dòng)，有效的人力資源管理也是現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)的重點(diǎn)研究目標(biāo)。本文分析了中國(guó)跨國(guó)人力資源管理的

3、發(fā)展現(xiàn)狀，闡述了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的人力資源管理的問(wèn)題和原因分析，及對(duì)美國(guó)、日本的跨國(guó)公司的人力資源管理模式進(jìn)行了比較。通過(guò)分析國(guó)外跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)中的人力資源管理模式以尋求有利于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理對(duì)策。</p><p>　　關(guān)鍵詞：人力資源管理  管理模式   跨國(guó)經(jīng)營(yíng)   跨文化管理</p><p>　　中國(guó)跨

4、國(guó)公司人力資源管理的問(wèn)題與建議</p><p>　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇，跨國(guó)公司面臨的壓力越來(lái)越大，因此，跨國(guó)公司對(duì)特有資源的期望越來(lái)越高，以期形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，無(wú)論有形還是無(wú)形的資源皆會(huì)因諸多原因而流失，最終導(dǎo)致跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失。人力資源管理則不同，它具有價(jià)值，稀缺，難以模仿，不可替代四方面屬性。它依賴于企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，深深地植根于企業(yè)文化和社會(huì)規(guī)則之中,是一個(gè)企業(yè)特有的吸引、培訓(xùn)

5、、激勵(lì)、評(píng)估和補(bǔ)償其人力資源的過(guò)程,和企業(yè)的戰(zhàn)略保持著高度的一致，能導(dǎo)致員工產(chǎn)生較高的生產(chǎn)率，構(gòu)成企業(yè)的特有資源優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)既不會(huì)因個(gè)別員工的流失而喪失，也不容易被別的企業(yè)所模仿，并且和企業(yè)績(jī)效密切相關(guān)。人力資源管理本身所具有的特點(diǎn)剛好符合資源基礎(chǔ)學(xué)說(shuō)所提出的企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源標(biāo)準(zhǔn)，能夠滿足跨國(guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)的需要，因而，它也就自然地被認(rèn)為是跨國(guó)公司的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，越來(lái)越多的跨國(guó)公司已把人力資源管理擺在了公司戰(zhàn)略的角度，把人力資源納入

6、到公司總的戰(zhàn)略和決策之中。</p><p>　　我國(guó)跨國(guó)公司的海外發(fā)展趨勢(shì)</p><p>　　圖1 H1 08—H1 10年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)趨勢(shì)</p><p>　　資料來(lái)源：清科研究中心2010.07</p><p>　　2010年上半年中國(guó)市場(chǎng)共完成238起并購(gòu)交易，披露價(jià)格的195起并購(gòu)交易總金額達(dá)119.37億美元。 上半年，海

7、外并購(gòu)延續(xù)2009年以來(lái)的上升態(tài)勢(shì)，共完成30起交易，超過(guò)2009年全年的并購(gòu)案例數(shù)；涉及金額66.77億美元，同比增長(zhǎng)158.6%。 從行業(yè)分布來(lái)看，海外并購(gòu)仍以能源及礦產(chǎn)行業(yè)為主導(dǎo)，共完成11起并購(gòu)交易，涉及金額54.98億美元，占海外并購(gòu)總金額的82.3%。</p><p>　　中國(guó)海洋石油有限公司以31億美元收購(gòu)阿根廷油氣領(lǐng)軍企業(yè)Birdas 50%股份，成為上半年并購(gòu)規(guī)模最大的一起交易。武漢鋼鐵（集團(tuán)）

8、公司以8.00億美元收購(gòu)贊比亞的贊比西煤礦40.0%股份。武漢鋼鐵集團(tuán)公司以4.00美元收購(gòu)巴西MMX公司21.5%的股份。</p><p>　　二、中國(guó)跨國(guó)人力資源管理的現(xiàn)狀</p><p>　　隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，國(guó)際分工在不斷地深化和發(fā)展，各國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更加密切和不可分割。有人把21世紀(jì)稱為 “跨國(guó)公司時(shí)代”,事實(shí)上，跨國(guó)公司在上個(gè)世紀(jì)的下半期就已經(jīng)成為當(dāng)代國(guó)際經(jīng)濟(jì)

9、活動(dòng)的核心組織者。加入世貿(mào)組織后，我國(guó)一些大企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理也在不斷發(fā)生變化，入世使得中國(guó)經(jīng)濟(jì)更加廣泛地融入世界經(jīng)濟(jì)之中。經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展，我國(guó)在海外的各類企業(yè)以近達(dá)5000家，投資總額達(dá)54億多美元。然而，總體來(lái)說(shuō)我國(guó)的跨國(guó)公司處于初級(jí)發(fā)展階段，我國(guó)跨國(guó)公司數(shù)量少，平均規(guī)模小，經(jīng)濟(jì)效益差，特別是人力資源管理和開(kāi)發(fā)存在一些問(wèn)題和誤區(qū)，缺乏有效的措施和方法。</p><p>　?。?）跨國(guó)人力資源十分貧乏以及嚴(yán)重

10、浪費(fèi)現(xiàn)象并存。我國(guó)人才資源十分缺少,高級(jí)人才資源就更加少。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明，目前接受高等教育的人口每百人中不到5人，人才比例與發(fā)達(dá)國(guó)家相比相差很遠(yuǎn)，并且在有些地區(qū)或企事業(yè)單位存在人才的高消費(fèi)、高浪費(fèi)現(xiàn)象，他們以人才的擁有為標(biāo)準(zhǔn)，不重視人才的使用價(jià)值。</p><p>　?。?）跨國(guó)人力資源流失現(xiàn)象嚴(yán)重。改革開(kāi)放20多年來(lái),我國(guó)出國(guó)留學(xué)人員大約為40 多萬(wàn)，其中學(xué)成回國(guó)人員僅為13 萬(wàn)，還有2

11、0余萬(wàn)學(xué)子滯留海外，留學(xué)生回歸率僅為33 %。發(fā)展中國(guó)家留學(xué)人員的回歸率與滯留率保持在2:1 是最佳回歸比數(shù),但我國(guó)的情況正好相反為1:2，說(shuō)明我國(guó)人才資源流失現(xiàn)象嚴(yán)重。</p><p>　　（3）跨國(guó)人力資源的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。據(jù)對(duì)36家中國(guó)跨國(guó)公司調(diào)查表明，目前中國(guó)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大困難和障礙是缺乏善于搞跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的人才。我國(guó)的人才資源產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，第三產(chǎn)業(yè)特別是高科技產(chǎn)業(yè)、智力產(chǎn)業(yè)的人才資

12、源比重嚴(yán)重偏低，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人才比重偏高。</p><p>　　（4）跨國(guó)人力資源教育培訓(xùn)投資強(qiáng)度低落。雖然國(guó)家用于教育的經(jīng)費(fèi)不斷增加, 但從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的角度看, 對(duì)于跨國(guó)人才教育及培訓(xùn)的投入仍顯薄弱。</p><p>　?。?）相關(guān)人力資源開(kāi)發(fā)政策與法規(guī)相對(duì)匱乏, 跨國(guó)公司的薪酬與福利制度沒(méi)能很好地用于人力資源的開(kāi)發(fā)。</p><p>　

13、　三、中國(guó)跨國(guó)人力資源管理存在的問(wèn)題及原因分析</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)文化與本土文化融合難</p><p>　　企業(yè)文化是由企業(yè)成員所共同持有的信仰、觀念、價(jià)值取向、工作方式、工作氣氛、行為習(xí)慣；由管理者的作風(fēng)和管理觀念（管理者語(yǔ)言、行為、獎(jiǎng)勵(lì)等形式）；由現(xiàn)成的管理制度和管理程序而構(gòu)成。由此可見(jiàn)跨國(guó)公司對(duì)外投資必須注重跨文化和多元文化管理，逐步使企業(yè)文化與本土文化融合。</p

14、><p>　　中國(guó)跨國(guó)公司在面對(duì)不同的民族文化時(shí)，對(duì)企業(yè)文化與本土文化的融合存在著一定的困難。如中國(guó)海爾集團(tuán)強(qiáng)調(diào)集體主義的本土文化與經(jīng)營(yíng)地個(gè)性化有著較大差異，這為海爾集團(tuán)的本土化發(fā)展造成了一定的困難。中國(guó)跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)地聘用的管理者有著不同的管理方法和技巧，難以在管理活動(dòng)中達(dá)成一致協(xié)議，在跨國(guó)公司的文化上呈現(xiàn)為本土文化與企業(yè)文化的摩擦。</p><p>　?。ǘ┤瞬殴芾砝砟畹恼`區(qū)</p

15、><p>　　首先，由于中國(guó)跨國(guó)公司對(duì)人力資源管理理念的學(xué)習(xí)時(shí)間并不長(zhǎng)，而企業(yè)管理過(guò)程中的垂直領(lǐng)導(dǎo)和嚴(yán)格權(quán)限設(shè)置時(shí)間比較長(zhǎng)，這就對(duì)企業(yè)造成了很深的影響。其次，長(zhǎng)期以來(lái)中國(guó)的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是以“工作”為中心，要求對(duì)工作要具有適應(yīng)性，工作績(jī)效考核取決于工作要求，工資的分配標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征（像是職務(wù)的大小，級(jí)別的高低等），這就影響了工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高。而人力資源開(kāi)發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求人與工作相適應(yīng)

16、性，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。但是如今的中國(guó)跨國(guó)公司對(duì)外直接過(guò)程中依然存在以“工作”為核心的管理方式，其抑制了人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，因而不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高。</p><p>　　（三）外派人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的限制</p><p>　　目前，國(guó)內(nèi)跨國(guó)企業(yè)采用的國(guó)際人力資源管理一般都是以民族中心或地區(qū)中心為導(dǎo)向。如海爾集團(tuán)，它直接在海外設(shè)廠，設(shè)立研發(fā)中心，聘用中下層

17、職位的東道國(guó)員工并移植本土公司的經(jīng)營(yíng)理念。我國(guó)跨國(guó)公司在招聘人員、評(píng)價(jià)考核員工時(shí)依然使用國(guó)內(nèi)母公司的一些標(biāo)準(zhǔn)和習(xí)慣，這樣雖然可使人事決策權(quán)控制在公司總部，但這種管理方式就限制了東道國(guó)雇員的職業(yè)生涯發(fā)展，高素質(zhì)的當(dāng)?shù)貑T工被浪費(fèi)，而且當(dāng)?shù)毓蛦T受當(dāng)?shù)厝肆Y源管理習(xí)慣所支配，往往對(duì)當(dāng)?shù)毓颈葘?duì)母公司更忠誠(chéng)，難以達(dá)到員工總體素質(zhì)的提高與企業(yè)發(fā)展同步。另外，這種方式的外派人員的國(guó)際任職得來(lái)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)往往是有限的，當(dāng)公司發(fā)展到一定高度，面臨更為激烈

18、的全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，要求更高水平的國(guó)際經(jīng)營(yíng)，缺乏國(guó)際經(jīng)營(yíng)方面的管理人才往往會(huì)陷入困境，決策層人才派遣在一定程度上限制了跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　四、美國(guó)與日本HRM模式</p><p>　　美國(guó)(GNP的83510億美元)和日本( GNP的40789億美元) 是世界經(jīng)濟(jì)總量處第1和第2位的國(guó)家（而中國(guó)僅9802億美元） ，跨國(guó)公司數(shù)量也是全球最多，集中了世界500強(qiáng)企業(yè)最多的國(guó)家。在

19、管理和用人方面屬于顯著不同的典型類型。歐洲跨國(guó)公司人力資源管理雖然有特色，但基本上與美國(guó)類似。</p><p>　　案例：美日2家跨國(guó)公司特點(diǎn)</p><p>　　日本松下和美國(guó)摩托羅拉公司都是世界著名跨國(guó)公司并都取得巨大成功，但2家公司的HRM模式卻大不相同。</p><p>　　松下幸之助認(rèn)為經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)生存與發(fā)展的根基。企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念概括為 6點(diǎn)——責(zé)任自負(fù)經(jīng)

20、營(yíng)、集群眾智慧的集體經(jīng)營(yíng)、透明式經(jīng)營(yíng)、水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)、適才適所經(jīng)營(yíng)、共存共榮經(jīng)營(yíng)。</p><p>　　摩托羅拉公司關(guān)鍵在于調(diào)節(jié)和彌合勞資關(guān)系，最大限度地培育員對(duì)公司的感情。人力資源部是一個(gè)獨(dú)立直線系列，具有絕對(duì)權(quán)力。實(shí)現(xiàn)了全球7%在天津投資而18%的公司利潤(rùn)來(lái)自天津的業(yè)績(jī)的良好經(jīng)營(yíng)業(yè)效。</p><p>　?。ㄒ唬┟绹?guó)HRM模式</p><p>　　1、美國(guó)的企業(yè)文化

21、 </p><p>　　美國(guó)跨國(guó)公司的人力資源開(kāi)發(fā)與管理主要體現(xiàn)了個(gè)人主義文化，在美國(guó)強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)利、個(gè)人主義文化，注重社會(huì)范圍內(nèi)的公正，倡導(dǎo)社會(huì)合作，更注重積極的自由。在人力資源管理中，具體體現(xiàn)在重視個(gè)性發(fā)展，強(qiáng)調(diào)個(gè)性的表現(xiàn)力、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、向權(quán)威挑戰(zhàn)、追求多樣性、勇于冒險(xiǎn)等。在跨國(guó)公司里有來(lái)自世界各國(guó)的員工，因此美國(guó)的跨國(guó)企業(yè)形成了一種寬容、和諧的企業(yè)氛圍，并善于在企業(yè)發(fā)展后及時(shí)改變?nèi)肆Y源管理的重

22、點(diǎn)。</p><p>　　美國(guó)HRM模式與文化背景有密切關(guān)系。文化背景特點(diǎn)：冒險(xiǎn)精神的培育、多民族融合的合金精神、個(gè)人奮斗、機(jī)會(huì)平等、開(kāi)拓進(jìn)取。從而決定了美國(guó)HRM模式具有的特征：</p><p>　　（1） 人力資源的市場(chǎng)化配置。</p><p>　?。?） 以詳細(xì)職業(yè)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。美國(guó)各行各業(yè)有2萬(wàn)多種職稱。如汽車(chē)制造業(yè)，美國(guó)藍(lán)領(lǐng)工業(yè)的工種有電工、機(jī)械

23、工、清潔工、搬運(yùn)工等百種之多，日本僅為熟練工、半熟練工和粗工3種之分。</p><p>　?。?） 剛性工資制度。美國(guó)企業(yè)工人95%的收入按小時(shí)計(jì)算，日本工人收入25%按照企業(yè)狀況為紅利。</p><p>　?。?） 注重物質(zhì)刺激和人才提升的跳躍性。</p><p>　?。?） 對(duì)抗性的勞資關(guān)系。</p><p>　?。?） 人力資源的全球化

24、引進(jìn)。</p><p>　?。?） 硬性的管理方式。</p><p>　　但美國(guó)企業(yè)HRM向日本學(xué)習(xí)，重視企業(yè)文化建設(shè)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，將HRM政策與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，將招聘政策、培訓(xùn)計(jì)劃、工作分工、工資福利等傳統(tǒng)的人事政策密切與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合，“戰(zhàn)略性人力資源管理”正成為美國(guó)企業(yè)界最時(shí)髦的口號(hào)。</p><p>　　2、人才的評(píng)價(jià)和開(kāi)發(fā) &#

25、160;</p><p>　　美圍許多公司為了培養(yǎng)那些愿意終生為公司工作的合格的經(jīng)理人員通常都會(huì)制定鑒定和開(kāi)發(fā)管理人才的計(jì)劃。在許多公司里，上一級(jí)經(jīng)理人員有責(zé)任發(fā)掘自己手下的潛在人才。例如在IBM公司，當(dāng)年輕的管理人員被委派到國(guó)外，上級(jí)往往要擔(dān)當(dāng)特別重要的角色。有時(shí)公司會(huì)利用評(píng)估中心來(lái)鑒定經(jīng)理人員；有時(shí)公司要將下級(jí)經(jīng)理提拔到較高管理層，就會(huì)在早期階段就給他們安排各種富有挑戰(zhàn)性的工作，如果他們能夠成功，就會(huì)得到迅速

26、晉升。</p><p>　　（二）日本HRM模式</p><p><b>　　1、日本的企業(yè)文化</b></p><p>　　日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，日本企業(yè)以強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神而在市場(chǎng)中取勝。日本企業(yè)文化的主要特點(diǎn)：和諧、互助、團(tuán)結(jié)、合作、忍讓，這是日本企業(yè)成為高效能團(tuán)隊(duì)的精神主導(dǎo)和聯(lián)系紐帶；終身雇傭制，終身雇傭制貫穿日本員工生活&

27、lt;/p><p>　　與工作綱領(lǐng)，這就迫使企業(yè)要不斷改善企業(yè)管理水平，以解決人力過(guò)剩的問(wèn)題；年功。</p><p>　　序列工資制，推行企業(yè)工會(huì)制度。</p><p>　　日本HRM模式注重長(zhǎng)期目標(biāo)，特征是：</p><p>　?。?） 核心員工的終身雇傭制。</p><p>　?。?） 年功序列工資制。員工工資隨著年齡

28、增長(zhǎng)和在同一企業(yè)連續(xù)工作時(shí)間延長(zhǎng)而逐年增加。</p><p>　?。?） 企業(yè)工會(huì)與企業(yè)具有合作性關(guān)系。</p><p>　　（4） 重通才輕專才。與美國(guó)重專家相反。</p><p>　　（5） 注重在職培訓(xùn)。據(jù)日本專家研究，日本大中小企業(yè)在職培訓(xùn)費(fèi)用分別是美國(guó)相應(yīng)企業(yè)的1.8倍、2.4倍和2.2倍。</p><p>　?。?） 注重精神激勵(lì)

29、的工資福利政策。</p><p>　?。?） 溫情主義的管理方式。這是建立在人有被尊重的需要基礎(chǔ)上的。</p><p>　　但日本HRM在80年代以后有所變化，一是終身雇傭制雖在整體上保存下來(lái)但出現(xiàn)了許多重大變化；二是年功序列制逐步為“績(jī)效工資制度”或“年薪制”所取代。</p><p>　　2、人才的評(píng)價(jià)與開(kāi)發(fā)  </p><

30、p>　　日本公司相對(duì)于管理人員的技術(shù)能力更注重個(gè)人品質(zhì)，這就說(shuō)明公司的管理人員必須有戰(zhàn)略眼光，員工在進(jìn)入公司后的5到8年內(nèi)是業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿Φ目己似?，不同技術(shù)和職能管理工作的業(yè)績(jī)是考核的重點(diǎn)。經(jīng)過(guò)考核期后引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，每隔4年晉升一次，沒(méi)有獲得晉升的管理人員可能離開(kāi)公司或者被安排到不重要的崗位。 </p><p>　　3、國(guó)際人才的外派 </p><p>　　高度競(jìng)

31、爭(zhēng)的人事制度日本跨國(guó)公司的標(biāo)志，在日本公司里，全公司范圍的人事配備工作由公司總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，海外子公司的總經(jīng)理由上級(jí)直接委派，高級(jí)管理人員絕大部分為本國(guó)派遣，中低級(jí)管理人員只有約一半是東道國(guó)國(guó)民。</p><p>　　五、對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司人力資源管理的建議</p><p>　　在我國(guó)企業(yè)不斷融入國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系，全面參與經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面的將遇到更多更大機(jī)遇與挑戰(zhàn)，

32、這些企業(yè)應(yīng)及早做好應(yīng)對(duì)，不斷完善人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動(dòng)，減少人才流失。</p><p>　?。ㄒ唬?shù)立以人為本的人力資源管理觀念</p><p>　　跨國(guó)企業(yè)要改變傳統(tǒng)的人事管理的模式，從傳統(tǒng)的以“工作”為中心的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變，最大限度地激發(fā)企業(yè)員工的積極性?？鐕?guó)人力資源管理就是要建立以 “人”為中心的理念，將“人”的發(fā)展與企業(yè)

33、的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起，這樣跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理才能徹底擺脫事務(wù)性的工作向更高的管理層次發(fā)展。</p><p>　?。ǘ┱衔幕⑿抡?lt;/p><p>　　文化差異是對(duì)跨國(guó)公司人力資源管理的一種挑戰(zhàn)，它的關(guān)鍵在于如何利用文化差異來(lái)影響人力資源管理。在跨國(guó)公司里，由于有許多不同的價(jià)值觀、信念和文化傳統(tǒng)的外籍員工，這些差異就決定了他們有著不同的工作動(dòng)機(jī)、需求和職業(yè)生涯發(fā)展期望，以及為滿足

34、需求和期望而產(chǎn)生的不同行為規(guī)范和表現(xiàn)?？鐕?guó)公司應(yīng)當(dāng)建立并選擇合適的方式來(lái)解決文化差異給人力資源管理帶來(lái)的問(wèn)題：首先應(yīng)看到不同文化管理經(jīng)驗(yàn)中好的一面，理性的對(duì)待并不斷地刺激跨文化的交流和學(xué)習(xí)；其次比較不同文化類型并找出其差異以及相近的不同層面，從組織目標(biāo)與整體利益出發(fā)進(jìn)行從優(yōu)選取，為跨文化性的交融和整合互通做好鋪墊。最后，通過(guò)交流和整合不同文化，促進(jìn)企業(yè)和組織在全球范圍內(nèi)，借鑒成功的跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)、融合和創(chuàng)新企業(yè)文化 [7]。但這一管

35、理模式的形成并不意味著人力資源管理模式發(fā)展的終結(jié),它還需隨時(shí)代的發(fā)展和環(huán)境的變化而不斷的發(fā)展、改進(jìn)，從而使組織的管理模式充滿生機(jī)活力。</p><p>　?。ㄈ┪瞬?，留住人才</p><p>　　我國(guó)企業(yè)在如何吸引人才、留住人才方面與外國(guó)企業(yè)相比一直處于劣勢(shì)，改變這種局面就需要決策者的思維創(chuàng)新。微軟、思科不僅僅整合了企業(yè)內(nèi)部資源，更重要的是充分整合了資本市場(chǎng)等外部資源，以公司在資本市

36、場(chǎng)的未來(lái)預(yù)期超額收益來(lái)預(yù)支員工的超額收益，這就既達(dá)到了吸引人才，留住人才的管理目標(biāo)，又減輕了公司負(fù)擔(dān)。事實(shí)上，近幾年紅極一時(shí)的網(wǎng)絡(luò)公司之所以吸引了那么多頂尖人才，其有效地采用資本市場(chǎng)的資源支付高額薪酬也是一個(gè)根本原因。在這一方面，國(guó)內(nèi)的跨國(guó)企業(yè)做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。海爾、春蘭、科龍、格力等公司由于某些原因，雖然早已上市，卻始終沒(méi)有充分利用資本市場(chǎng)的增值效應(yīng)。決策者們應(yīng)當(dāng)加快步伐，在全球范圍內(nèi)整合資本市場(chǎng)等外部資源。如何在這方面進(jìn)行思維創(chuàng)新和制度

37、創(chuàng)新，在很大程度上將決定我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成敗。</p><p>　　這些外派的管理人員必須一方面能夠貫徹總部的戰(zhàn)略，忠實(shí)代表和維護(hù)總部的利益，另一方面還需要具有豐富的專業(yè)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的管理能力,尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作所必需的特定素質(zhì)。因此，除忠誠(chéng)和才干之外,海外管理人員的選拔，應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受異國(guó)文化的沖擊以及是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應(yīng)不同的民族文化（即對(duì)不同文化的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，包

38、括民族優(yōu)越感傾向、對(duì)多元文化的認(rèn)識(shí)及承受能力、專門(mén)的文化知識(shí)、文化行為和人際交往的敏感性等）。</p><p>　　（四）跨文化人力資源培訓(xùn)  </p><p>　　根據(jù)國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)， 跨文化培訓(xùn)可以分為四個(gè)階段：預(yù)備教育、啟程前教育、抵達(dá)后教育和回國(guó)前訓(xùn)練。預(yù)備教育階段：主要內(nèi)容包括工作任務(wù)、所在國(guó)情況介紹、職責(zé)與待遇等；啟程前教育階段：其內(nèi)容包括所在國(guó)的

39、語(yǔ)言訓(xùn)練， 主要是加強(qiáng)口語(yǔ)和聽(tīng)力訓(xùn)練，從不同角度進(jìn)行跨文化的教育；抵達(dá)后教育階段： 主要是介紹公司情況、周?chē)h(huán)境以及所在國(guó)跨國(guó)公司的實(shí)際工作情況等；回國(guó)前訓(xùn)練階段是在外派人員調(diào)回本國(guó)前給予的訓(xùn)練[9]。    跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)跨文化溝通、不同文化的認(rèn)識(shí)、語(yǔ)言學(xué)習(xí)等。培訓(xùn)方法主要包括把具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門(mén)的文化教育、文化研究、實(shí)地考察、環(huán)境模擬、語(yǔ)言培

40、訓(xùn)等，以便打破每個(gè)員工在心里存在的文化障礙和束縛，更好地找出不同文化間相同之處，加強(qiáng)每個(gè)員工對(duì)不同文化環(huán)境的適應(yīng)性， 提高在不同文化間的合作意識(shí)。</p><p>　?。ㄎ澹?shí)施本土化經(jīng)營(yíng) </p><p>　　跨文化人力資源管理并不是文化的統(tǒng)一化，而是在保持本土優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上不斷融合吸收交流、不斷創(chuàng)新，形成適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展需要的人力資源。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，在人力

41、資源管理上既要注意“適應(yīng)他人”，也要“保持自我”，要在這二者之間找準(zhǔn)平衡之處。</p><p>　　1. 鄭佩山.論人力資源內(nèi)涵提升與全面建設(shè)小康社會(huì)[J]. 河北建筑科技學(xué)院學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版. 第1期,9-10頁(yè). (2005). </p><p>　　2. 吳迪.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技.第4期，21-22頁(yè)

42、.(2006).    </p><p>　　3. 趙曙明. 人力資源管理研究現(xiàn)狀分析[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理第27卷，17-18頁(yè). (2005.1)   </p><p>　　4. 趙曙明，彼得·道林，丹尼斯·韋爾奇. 跨國(guó)人力資源管理[M].中國(guó)人

43、民大學(xué)出版社. (2001).  </p><p>　　5. Martin Hilb. 跨國(guó)人力資源管理[M]. 李向紅，徐衛(wèi)譯.中央編譯出版社. (2006) </p><p>　　6.彭正龍，孫遇春等.在華跨國(guó)人力資源管理[M]. 華夏出版社. (2001)</p>