淺析崗位復(fù)合制在項(xiàng)目管理上的推行

1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理IQIYEJINGYINGYUGUANL淺析崗位復(fù)合制在項(xiàng)目管理上的推行趙軍／天津電力建設(shè)公司【摘要】傳統(tǒng)矩陣結(jié)構(gòu)下的項(xiàng)目部崗位設(shè)置趨于龐雜、職務(wù)層級(jí)林立拉開，失去”小船”快而易適應(yīng)的運(yùn)作模式。隨之帶來的就是崗位負(fù)荷低下、協(xié)作溝通困難、人工成本居高不下針對(duì)以上管理低效問題，本文特別提出了“崗位復(fù)合制”原則。通過綢織觀念的再造轉(zhuǎn)變、三位一體復(fù)合方式的合哩運(yùn)用以及培訓(xùn)激勵(lì)等對(duì)應(yīng)機(jī)制的支撐，使傳統(tǒng)項(xiàng)目部找到優(yōu)化崗位和精簡(jiǎn)人員的突

2、破口。得以重新煥發(fā)競(jìng)爭(zhēng)活力?！娟P(guān)鍵詞】崗位：復(fù)合：輪崗；分工協(xié)作一、概述崗位復(fù)合制，就是培養(yǎng)下屬員工在能力水平可及的范圍內(nèi)，盡可能在原有的崗位基礎(chǔ)上掌握其他崗位的工作技能，當(dāng)編制縮減或其他工作崗位出現(xiàn)人員缺失時(shí)，能從后備復(fù)合型梯隊(duì)中及時(shí)調(diào)配人員，并快速投入工作。二、背景白俄明斯克工程項(xiàng)目部是天津電力建設(shè)公司第一個(gè)國(guó)際Gc項(xiàng)目，履約理念、施工標(biāo)準(zhǔn)以及合作環(huán)境與東歐乃至國(guó)際慣例趨同吻合，但堅(jiān)持國(guó)內(nèi)組織機(jī)構(gòu)的傳統(tǒng)設(shè)置(直線職能與項(xiàng)目部門領(lǐng)導(dǎo)交

3、叉)并沒有起到“人多力量大”的功效，反而出現(xiàn)分工過細(xì)帶來的協(xié)作隔閡，人才自身素質(zhì)的發(fā)展與潛能的發(fā)掘出現(xiàn)瓶頸。崗位不勝任者混日子影響員工斗志、關(guān)鍵崗位人員頻繁的流人流出使工作連續(xù)性與嚴(yán)謹(jǐn)性受到挑戰(zhàn)、員工工作忙閑不均催發(fā)了大家冷淡推諉的意識(shí)一個(gè)項(xiàng)目下來，以上被動(dòng)揪心的現(xiàn)狀使天津電建的項(xiàng)目管理者不得不反思國(guó)際人力資本管理，我們真的懂用人嗎三、再造項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)(一)扁平化須應(yīng)從“項(xiàng)目部”做起，觀念轉(zhuǎn)變最為關(guān)鍵天津電建的公司領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成了戰(zhàn)略經(jīng)

4、營(yíng)層，各處室(或板塊)負(fù)責(zé)人、各項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子和高級(jí)智囊團(tuán)構(gòu)成了執(zhí)行管理層，作為矩陣式管理下的項(xiàng)目部最應(yīng)該“去管理層級(jí)化”。但偏偏項(xiàng)目部副總、部門長(zhǎng)、專業(yè)經(jīng)理甚至主管等華麗的稱呼應(yīng)聲而出讓人權(quán)力欲飄飄然，反而使大家踏不下心履約工程，可謂官大一級(jí)不說壓死人，也可高枕無(wú)憂多休閑。其實(shí)，項(xiàng)目部不需要過多的指揮官，需要的就是高效執(zhí)行者。身兼職務(wù)等級(jí)的員工，應(yīng)該淡化傳統(tǒng)管理者的角色，更應(yīng)該表現(xiàn)為專業(yè)帶頭人和資源協(xié)調(diào)者，畢竟從基層升上來的技術(shù)骨干是因

5、為專業(yè)貢獻(xiàn)而很少緣于管理屬下的潛能。所以，得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的精英應(yīng)該一如既往心貼基層，多帶頭多傾力，不能把晉升當(dāng)做享樂開始的階梯。這樣，職責(zé)伯仲間的崗位職務(wù)，其等級(jí)或者說中間衍生的輔助層可以盡量被消除。“別人把你當(dāng)作干部，你自己卻要謙虛干事”這種觀念的轉(zhuǎn)變與深入，才能不至于導(dǎo)致原本激勵(lì)先進(jìn)的“晉升”導(dǎo)致整體執(zhí)行力下降的尷尬局面頻出。為了自身能夠真正成為“純管理者”，就要想辦法培養(yǎng)屬下，給他們解決問題提供各種資源與指導(dǎo)。這樣就可以加速技術(shù)(或

6、管理)梯隊(duì)的連續(xù)完善，增強(qiáng)各個(gè)崗位的作戰(zhàn)能力，同崗人員設(shè)置就可以精簡(jiǎn)。(二)“主崗位范圍、輕職務(wù)等級(jí)”，精簡(jiǎn)才能出高效大型國(guó)有企業(yè)通常崗位設(shè)置過多、分工過細(xì)，帶來的就是自身崗位負(fù)荷偏低、專業(yè)(或部門)問協(xié)作困難。這種弊病已經(jīng)蔓延到項(xiàng)目部中，舉個(gè)例子：安裝專業(yè)經(jīng)理、專業(yè)主管和專業(yè)工程師，通常各自負(fù)責(zé)一塊工作(按施工區(qū)域或任務(wù)節(jié)點(diǎn)劃分)，互相獨(dú)立。本來不按職責(zé)水平高低安排任務(wù)，就有可能出現(xiàn)崗位估值體系紊亂，低價(jià)高配等現(xiàn)象；再遇到棘手問題同專

7、業(yè)的各級(jí)崗位幾乎不能形成小組溝通機(jī)制，平時(shí)反饋問題又基本越級(jí)只對(duì)部門長(zhǎng)或主管領(lǐng)導(dǎo)，未形成“112”的團(tuán)隊(duì)效能。人力資源未優(yōu)化配置、編制居高不下、人工成本劇增，但始終形成不了高效生產(chǎn)率，如何走出魔障“主崗位范圍、輕職務(wù)等級(jí)”。國(guó)際工程項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)由各崗位大類組成，比如說行政組織崗、文化宣傳崗、物資采購(gòu)崗、計(jì)劃進(jìn)度崗、預(yù)結(jié)算崗、電氣管理崗、土建管理崗等。個(gè)人標(biāo)識(shí)以崗位為重點(diǎn)，部門長(zhǎng)、專業(yè)經(jīng)理、工程師、技術(shù)員只是職務(wù)等級(jí)，而辦事處主任、

8、試運(yùn)辦主管、黨支部書記更只是非常態(tài)職位而已。今后，設(shè)計(jì)新項(xiàng)目崗位編制時(shí)，一律以崗位大類測(cè)算，不再細(xì)分到職務(wù)等級(jí)，否則按人設(shè)崗現(xiàn)象就會(huì)凸顯。采用這種模式，有利于讓自己明白自己的專業(yè)與團(tuán)隊(duì)在哪；部分崗位設(shè)計(jì)本身就已經(jīng)合并了傳統(tǒng)分工，項(xiàng)目部人員編制不再按人設(shè)崗或死套模式，為崗位復(fù)合制的推行奠定組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)條件。四、三位一體復(fù)合方式崗位復(fù)合(一)類似職能同級(jí)復(fù)合同樣是人事管理崗，管培訓(xùn)與管考核的是不同分工，只要其中一人休假某一模塊必然停擺，這是

9、崗位設(shè)置過細(xì)帶來弊病的典型寫照。其實(shí)，同樣職能問各專業(yè)跨度未必很大，擁有高學(xué)歷、豐富經(jīng)驗(yàn)的電建員工融會(huì)貫通掌握新技能并不是一件難事，主要看自身有沒有全面發(fā)展的動(dòng)力和項(xiàng)目有沒有體制規(guī)定的約束。崗位設(shè)置的繁冗必然會(huì)帶來天生負(fù)荷的不平衡，大部分崗位都會(huì)忙閑不均，同事基本都是愛莫能助或視而不見，因?yàn)樗麄円郧耙彩苓^如此待遇。長(zhǎng)此以往，惡性循環(huán)、各顧各的，最終招來協(xié)作困難、工作效率低下。反過來，行政與黨群、cI與網(wǎng)絡(luò)、外事與人力資源、進(jìn)度與統(tǒng)計(jì)、安

10、裝預(yù)算與建筑預(yù)算、建筑主體與水暖通裝飾小專業(yè)、汽機(jī)與管道安裝等等相近職能的復(fù)合則能有效預(yù)防閑崗、空崗：一步到位的話，一人兼數(shù)崗多勞多得、同時(shí)核心職責(zé)明確；緩一步的話，一人懂?dāng)?shù)崗、忙時(shí)挺出補(bǔ)臺(tái)顧全大局。(二)對(duì)管轄專業(yè)兼顧復(fù)合屬下因故不在崗，其直接上級(jí)就喪失了對(duì)其專業(yè)點(diǎn)的管控，形成了無(wú)效交接。此類情景預(yù)防的關(guān)鍵就是項(xiàng)目部專業(yè)經(jīng)理及以上中層管理者的模范帶頭。嚴(yán)格意義上講，專業(yè)經(jīng)理就必須是自身專業(yè)的尖頭兵，部門長(zhǎng)就應(yīng)該是管轄眾專業(yè)的全面手。前

11、期開攤和后期收攤形成的人手配備不足、人員流動(dòng)導(dǎo)致的暫時(shí)空崗等特殊時(shí)期或事件，必須由中層們挺身而出兼職或者指導(dǎo)受委托人開展工作。不能當(dāng)了管理者，就忘記老本行；只知自己那一塊，卻無(wú)法駕馭逐類旁通、舉一反三的流程業(yè)務(wù)；這樣的等靠無(wú)形中就需要更多的空降兵。舉個(gè)例子，國(guó)際工程的國(guó)內(nèi)辦事處本身就是一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，主要宗旨就是：“前方物資保障、人員按時(shí)輸出、后顧之憂消除”。所以固定崗位如：物流物資管理師、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)師、綜合外事管理師就足以支撐起整個(gè)辦事處

12、，而此時(shí)的辦事處主任可以從這三類崗位中任命其職務(wù)。他除了本職工作更重要的就是掌握其他崗位技能，把辦事處共性的服務(wù)工作輪流分工好，不能期待國(guó)內(nèi)休假暫時(shí)不走員工的靜『亡，更不能死壓老實(shí)人一人干活。他作為主任最大的職責(zé)就是帶領(lǐng)國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)一起分擔(dān)共性任務(wù)，隨時(shí)的、義不容辭的做好其他人員意外不在崗時(shí)的頂替工作。(三)項(xiàng)目橫向銜接復(fù)合項(xiàng)目部各部門、職能、區(qū)域間存在業(yè)務(wù)上的銜接，但往往“推諉、打太極”唱了主調(diào)，接口無(wú)縫管理一直是美好的愿景。部門各崗位工

13、作的開展，都不是獨(dú)立進(jìn)行的，上游或下游沒準(zhǔn)需要?jiǎng)e的部門支持，甚至是全流程跨部門設(shè)置崗位的趨勢(shì)初見端倪。但分不清一項(xiàng)任務(wù)的主次，或一味的省事推諉，最終就需要額外的崗位或必須的勞動(dòng)力去協(xié)調(diào)完成；即使項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)制行政指令可一時(shí)推動(dòng)，但部門間的關(guān)系會(huì)愈發(fā)惡化，對(duì)口協(xié)作難以自覺。舉例說明，白俄項(xiàng)目上的檔案歸集、制度發(fā)文工作由于出于不同部門就需要分給體系管理師和資源管理師、甚至文書去做；項(xiàng)目部的計(jì)劃進(jìn)度工作都需要各部門提供數(shù)據(jù)、資料等，但就是因?yàn)?/p>

14、計(jì)劃偏經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、進(jìn)度偏工程控制，就硬分成兩一94—萬(wàn)方數(shù)據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理IQIYEJINGYINGYUGUANLI湖開崗位復(fù)合制在項(xiàng)目管理上的推行趙軍天津電刀建設(shè)公司[搪要1“傳統(tǒng)短陣結(jié)構(gòu)下的項(xiàng)目部局也說直是7龐桑、職務(wù)層縱林立拉開，!J比去“小船“快貿(mào)易適應(yīng)的運(yùn)悴模式。隨之帶末的章t呆局在負(fù)帶低下、協(xié):f乍均遭困難、入且成本居富不下…..針對(duì)...ιL管理亙古民蟲也J可題，本二義精Btl提出::J““j蠅憂~舍制“局Ultl。通過氧織

15、況舍的再過轉(zhuǎn)~、三位一嘛，巳臺(tái)呀式的舍草U運(yùn)用此禮培訓(xùn)l我局奪對(duì)應(yīng)機(jī)制的支撐，民T量就項(xiàng)目部找到憂化到撓和精簡(jiǎn)入員的突破口，T毒隊(duì)重新煥掛電臭爭(zhēng)結(jié).7J。關(guān)鍵詞]蠅tlt~舍輪到~.:c.協(xié)T乍一、概述崗位復(fù)合制，就是培養(yǎng)下屬員工在能力水平可及的范圍內(nèi)，盡可能在原有的崗位基礎(chǔ)上掌握其他崗位的工作技能，當(dāng)編制縮減或其他工作崗位出現(xiàn)人員缺失時(shí)，能從后備復(fù)合型梯隊(duì)中及時(shí)調(diào)配人員，并快速投入工作。二、背景白俄明斯克工程項(xiàng)目部是天津電力建設(shè)公司第

16、一個(gè)國(guó)際GC項(xiàng)目，履約理念、施工標(biāo)準(zhǔn)以及合作環(huán)境與東歐乃至國(guó)際慣例趨同吻合，但堅(jiān)持國(guó)內(nèi)組織機(jī)構(gòu)的傳統(tǒng)設(shè)置(直線職能與項(xiàng)目部門領(lǐng)導(dǎo)交叉)并沒有起到“人多力量大“的功效，反而出現(xiàn)分工過細(xì)帶來的協(xié)作隔閡，人才自身素質(zhì)的發(fā)展與潛能的發(fā)掘出現(xiàn)瓶頸。崗位不勝任者混日子影響員工斗志、關(guān)鍵崗位人員頻繁的流入流出使工作連續(xù)性與嚴(yán)謹(jǐn)性受到挑戰(zhàn)、員工工作忙閑不均催發(fā)了大家冷淡推臻的意識(shí)…..一個(gè)項(xiàng)目下來，以上被動(dòng)揪心的現(xiàn)狀使天津電建的項(xiàng)目管理者不得不反思國(guó)際

17、人力資本管理，我們真的懂用人嗎三、再造項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)(一)扁平化須應(yīng)從“項(xiàng)目部“做起，觀念轉(zhuǎn)變最為關(guān)鍵天津電建的公司領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成了戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)層，各處室(或板塊)負(fù)責(zé)人、各項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子和高級(jí)智囊團(tuán)構(gòu)成了執(zhí)行管理層，作為矩陣式管理下的項(xiàng)目部最應(yīng)該“去管理層級(jí)化“。但偏偏項(xiàng)目部副總、部門長(zhǎng)、專業(yè)經(jīng)理甚至主管等華麗的稱呼應(yīng)聲而出讓人權(quán)力欲飄飄然，反而使大家踏不下心履約工程，可謂官大一級(jí)不說壓死人，也可高枕無(wú)憂多休閑。其實(shí)，項(xiàng)目部不需要過多的指揮官

18、，需要的就是高效執(zhí)行者。身兼職務(wù)等級(jí)的員工，應(yīng)該淡化傳統(tǒng)管理者的角色，更應(yīng)該表現(xiàn)為專業(yè)帶頭人和資源協(xié)調(diào)者，畢竟從基層升上來的技術(shù)骨干是因?yàn)閷I(yè)貢獻(xiàn)而很少緣于管理屬下的潛能。所以，得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的精英應(yīng)該一如既往心貼基層，多帶頭多傾力，不能把晉升當(dāng)做享樂開始的階梯。這樣，職責(zé)伯仲間的崗位職務(wù)，其等級(jí)或者說中間衍生的輔助層可以盡量被消除?！皠e人把你當(dāng)作干部，你自己卻要謙虛干事“這種觀念的轉(zhuǎn)變與深入，才能不至于導(dǎo)致原本激勵(lì)先進(jìn)的“晉升“導(dǎo)致整體

19、執(zhí)行力下降的尷尬局面頻出。為了自身能夠真正成為“純管理者就要想辦法培養(yǎng)屬下，給他們解決問題提供各種資源與指導(dǎo)。這樣就可以加速技術(shù)(或管理)梯隊(duì)的連續(xù)完善，增強(qiáng)各個(gè)崗位的作戰(zhàn)能力，同崗人員設(shè)置就可以精簡(jiǎn)。(二)“主崗位范圍、輕職務(wù)等級(jí)精簡(jiǎn)才能出高效大型國(guó)有企業(yè)通常崗位設(shè)置過多、分工過細(xì)，帶來的就是自身崗位負(fù)荷偏低、專業(yè)(或部門)間協(xié)作困難。這種弊病已經(jīng)蔓延到項(xiàng)目部中，舉個(gè)例子:安裝專業(yè)經(jīng)理、專業(yè)主管和專業(yè)工程師，通常各自負(fù)責(zé)一塊工作(按施

20、工區(qū)域或任務(wù)節(jié)點(diǎn)劃分)，互相獨(dú)立。本來不按職責(zé)水平高低安排任務(wù)，就有可能出現(xiàn)崗位估值體系紊亂，低價(jià)高配等現(xiàn)象再遇到棘手問題同專業(yè)的各級(jí)崗位幾乎不能形成小組溝通機(jī)制，平時(shí)反饋問題又基本越級(jí)只對(duì)部門長(zhǎng)或主管領(lǐng)導(dǎo)，未形成“112“的團(tuán)隊(duì)效能。人力資源未優(yōu)化配置、編制居高不下、人工成本劇增，但始終形成不了高效生產(chǎn)率，如何走出魔障“主崗位范圍、輕職務(wù)等級(jí)“。同際工程項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)由各崗位大類組成，比如說行政組織崗、文化宣傳崗、物資采購(gòu)崗、計(jì)劃

21、進(jìn)度崗、預(yù)結(jié)算崗、電氣管理崗、土建管理崗等。個(gè)人標(biāo)識(shí)以崗位為重點(diǎn)，部門長(zhǎng)、專業(yè)經(jīng)理、工程師、技術(shù)員只是職務(wù)等級(jí)，而辦事處94一主任、試運(yùn)辦主管、黨支部書記更只是非常態(tài)職位而已O今后，設(shè)計(jì)新項(xiàng)目崗位編制時(shí)，一律以崗位大類測(cè)算，不再細(xì)分到職務(wù)等級(jí)，否則按人設(shè)崗現(xiàn)象就會(huì)凸顯。采用這種模式，有利于讓自己明白自己的專業(yè)與團(tuán)隊(duì)在哪部分崗位設(shè)計(jì)本身就已經(jīng)合并了傳統(tǒng)分工，項(xiàng)目部人員編制不再按人設(shè)崗或死套模式，為崗位復(fù)合制的推行奠定組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)條件。四、

22、三位一體復(fù)合方式崗位復(fù)合(→)類似職能同級(jí)復(fù)合同樣是人事管理崗，管培訓(xùn)與管考核的是不同分工，只要其中一人休假某一模塊必然停擺，這是崗位設(shè)置過細(xì)帶來弊病的典型寫照。其實(shí)，同樣職能間各專業(yè)跨度未必很大，擁有高學(xué)歷、豐富經(jīng)驗(yàn)的電建員工融會(huì)貫通掌握新技能并不是一件難事，主要看自身有沒有全面發(fā)展的動(dòng)力和項(xiàng)目有沒有體制規(guī)定的約束。崗位設(shè)置的繁冗必然會(huì)帶來天生負(fù)荷的不平衡，大部分崗位都會(huì)忙閑不均，同事基本都是愛莫能助或視而不見，因?yàn)樗麄円郧耙彩苓^如此

23、待遇。長(zhǎng)此以往，惡性循環(huán)、各顧各的，最終招來協(xié)作困難、工作效率低下。反過來，行政與黨群、CI與網(wǎng)絡(luò)、外事與人力資源、進(jìn)度與統(tǒng)計(jì)、安裝預(yù)算與建筑預(yù)算、建筑主體與水暖通裝飾小專業(yè)、汽機(jī)與管道安裝等等相近職能的復(fù)合則能有效預(yù)防閑崗、空崗:一步到位的話，一人兼數(shù)崗多勞多得、同時(shí)核心職責(zé)明確緩一步的話，一人懂?dāng)?shù)崗、忙時(shí)挺出補(bǔ)臺(tái)顧全大局。(二)對(duì)管轄專業(yè)兼顧復(fù)合屬下因故不在崗，其直接上級(jí)就喪失了對(duì)其專業(yè)點(diǎn)的管控，形成了無(wú)效交接。此類情景預(yù)防的關(guān)鍵就

24、是項(xiàng)目部專業(yè)經(jīng)理及以上中層管理者的模范帶頭。嚴(yán)格意義上講，專業(yè)經(jīng)理就必須是自身專業(yè)的尖頭兵，部門長(zhǎng)就應(yīng)該是管轄眾專業(yè)的全面手。前期開攤和后期收攤形成的人手配備不足、人員流動(dòng)導(dǎo)致的暫時(shí)空崗等特殊時(shí)期或事件，必須由中層們挺身而出兼職或者指導(dǎo)受委托人開展工作。不能當(dāng)了管理者，就忘記老本行只知自己那一塊，卻無(wú)法駕馭逐類旁通、舉一反三的流程業(yè)務(wù)這樣的等靠無(wú)形中就需要更多的空降兵。舉個(gè)例子，國(guó)際工程的國(guó)內(nèi)辦事處本身就是一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，主要宗旨就是前方

25、物資保障、人員按時(shí)輸出、后顧之憂消除“。所以固定崗位如:物流物資管理師、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)師、綜合外事管理師就足以支撐起整個(gè)辦事處，而此時(shí)的辦事處主任可以從這三類崗位中任命其職務(wù)。他除了本職工作更重要的就是掌握其他崗位技能，把辦事處共性的服務(wù)工作輪流分工好，不能期待國(guó)內(nèi)休假暫時(shí)不走員工的幫忙，更不能死壓老實(shí)人一人干活。他作為主任最大的職責(zé)就是帶領(lǐng)國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)一起分擔(dān)共性任務(wù)，隨時(shí)的、義不容辭的做好其他人員意外不在崗時(shí)的頂替工作。(三)項(xiàng)目橫向銜接復(fù)合

26、項(xiàng)目部各部門、職能、區(qū)域間存在業(yè)務(wù)上的銜接，但往往“推臻、打太極“唱了主調(diào)，接口無(wú)縫管理一直是美好的愿景。部門各崗位工作的開展，都不是獨(dú)立進(jìn)行的，上游或下游沒準(zhǔn)需要?jiǎng)e的部門支持，甚至是全流程跨部門設(shè)置崗位的趨勢(shì)初見端倪。但分不清→項(xiàng)任務(wù)的主次，或一昧的省事推謗，最終就需要額外的崗位或必須的勞動(dòng)力去協(xié)調(diào)完成:即使項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)制行政指令可一時(shí)推動(dòng)，但部門間的關(guān)系會(huì)愈發(fā)惡化，對(duì)口協(xié)作難以自覺。舉例說明，白俄項(xiàng)目上的檔案歸集、制度發(fā)文工作由于出

27、于不同部門就需要分給體系管理師和資源管理師、甚至文書去做項(xiàng)目部的計(jì)劃進(jìn)度工作都需要各部門提供數(shù)據(jù)、資料等，但就是因?yàn)橛?jì)劃偏經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、進(jìn)度偏工程控制，就硬分成兩管理學(xué)家I201201個(gè)崗位。如何解決“節(jié)外生枝”的崗位出現(xiàn)作者認(rèn)為項(xiàng)目部成立伊始，將涉及多個(gè)部門或所有部門協(xié)作的常規(guī)業(yè)務(wù)事項(xiàng)一一列舉，然后通過部門聯(lián)席會(huì)確定好每個(gè)人的角色(主持、輔助、審核等)以及所在階段的交付物。至于匯總、潤(rùn)色、發(fā)布、通知的最終工作就不需要再設(shè)立一個(gè)崗位，各參與

28、者可以輪流嘗試。此外，經(jīng)常開個(gè)“情人節(jié)活動(dòng)”，各部門核心團(tuán)隊(duì)分別針對(duì)近期合作中出現(xiàn)的不滿通過主持人匿名匯總到對(duì)象部門，對(duì)象部門選出普遍或重要的23個(gè)問題通過核對(duì)團(tuán)隊(duì)的60分鐘內(nèi)討論設(shè)計(jì)出一套整改方案并宣讀。隨后，提出問題的某些部門且事先愿意分擔(dān)責(zé)任并幫助解決此問題的員工可以站出來支持或再討論此方案的合理性。通過此種方法，部門間的信任與互助日益加，很多新生的工作也能順利協(xié)作完成。最后，交互互需就是各部門問(或各專業(yè)間甚至各崗位)互相提自己

29、需要?jiǎng)e人必須具備有利于他工作開展的技能、意識(shí)與理論，為的是流程的理解和銜接的順暢。經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子及中層研討大會(huì)確認(rèn)下來合理的需求，每個(gè)部門(專業(yè)或崗位)必須通過請(qǐng)教、自學(xué)和在崗訓(xùn)練等方式迅速掌握。值得注意的是，以上三種橫向銜接復(fù)合衍生出的合作職責(zé)，肩負(fù)員工必須將之與自身崗位職責(zé)同等對(duì)待，項(xiàng)目部可以將合作職責(zé)的考核情況作為此位員工向中層甚至更高管理職務(wù)晉升的核心指標(biāo)。五、輪崗培訓(xùn)支撐崗位復(fù)合為了適應(yīng)El趨復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為了能在國(guó)際項(xiàng)目上高效

30、履約并適應(yīng)業(yè)主溝通需要，設(shè)法建立彈性組織結(jié)構(gòu)就必須要有復(fù)合型員工。要培養(yǎng)出能夠獨(dú)擋一面的復(fù)合型人才。內(nèi)部的崗位輪換可以說是一種既經(jīng)濟(jì)又有效的方法。輪崗培訓(xùn)即有意識(shí)地安排職工輪換做不同的工作，以取得多種技能，建立員工較強(qiáng)的適應(yīng)能力，最終為崗位復(fù)合制的推行打下扎實(shí)基本功。(一)如何支撐(1)消除官僚，活躍思想。長(zhǎng)期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性都將逐漸喪失對(duì)工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事，這種現(xiàn)象稱為疲頓傾向。疲頓傾向是提高效

31、率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的太敵，單僮通過定期進(jìn)行職務(wù)輪換，使職工保持對(duì)工作的敏感和創(chuàng)造性，是克服疲頓傾向的有效措施。(2)打破部門橫向的隔閡和界限，為協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。輪換有助于職工認(rèn)清本職工作與其他部191作的關(guān)系，從而理解本職工作的意義，提高工作積極性。另外，對(duì)管理干部來說，在基層崗位進(jìn)行輪換的經(jīng)歷，有助于使他們保持體察下情的謙虛態(tài)度，從而減少了造成上下級(jí)老間離心離德的可能性。(3)減輕項(xiàng)目晉升壓力。通過對(duì)骨干精英晉升設(shè)置必要的輪崗門檻，可

32、以繼續(xù)保持其較高的工作滿意度，而且隨之也增強(qiáng)了對(duì)業(yè)務(wù)工作全面了解能力和對(duì)全局性問題的分析判斷能力，這樣提升上去的高級(jí)綜合人才才是項(xiàng)目急需的。(二)注意事項(xiàng)(1)輪崗培訓(xùn)應(yīng)從主管及以上員工著手，畢竟主管以下的員工還是得從自身專業(yè)熟練乃至勝任抓起。隨著職務(wù)級(jí)別的不同，輪崗內(nèi)容以及范圍也隨之?dāng)U展。(2)輪崗培訓(xùn)必須是員工本人愿意。在項(xiàng)目上與其說輪崗，不如說兼崗。本職工作不能放，還必須抽時(shí)間進(jìn)行輪換崗位的學(xué)習(xí)與掌握。如果勉強(qiáng)，就會(huì)一旦調(diào)整反而影

33、響本職工作，甚至產(chǎn)生極大挫折感導(dǎo)致辭職。(3)輪崗理論培訓(xùn)應(yīng)從“閑時(shí)”抓起，比如說：項(xiàng)目預(yù)備期、平時(shí)業(yè)余時(shí)間；技能培訓(xùn)則需要“師帶徒”的隨崗實(shí)踐。輪崗培訓(xùn)必須有結(jié)業(yè)考核，否則每次輪崗又成了表面任務(wù)，最終浪費(fèi)時(shí)間還達(dá)不到項(xiàng)目培養(yǎng)復(fù)合型人才的初衷。(4)輪換的崗位，必須是項(xiàng)目最需的，例如：適應(yīng)國(guó)際項(xiàng)目且國(guó)內(nèi)項(xiàng)目未有的崗位、人員流失較為嚴(yán)重的崗位、對(duì)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)有核心功效且從業(yè)人員唯一的崗位等等。有針對(duì)性地推行輪崗，才能使符合長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和效用最大化

34、。當(dāng)然，給員工安排的輪崗崗位，同樣要考慮他本人高等教育所學(xué)專業(yè)、現(xiàn)從事專業(yè)、獲取的資質(zhì)與資格、個(gè)人的接觸與興趣等因素。(5)有些工作性質(zhì)完全不同的職位是無(wú)法輪換的；有的職位過于敏感或有高度機(jī)密性，也不適合經(jīng)常調(diào)動(dòng)，這些也需要項(xiàng)目注意的。六、績(jī)效考核和薪酬兌現(xiàn)的再設(shè)計(jì)保障崗位復(fù)合的長(zhǎng)效實(shí)施崗位復(fù)合型人才是項(xiàng)目適應(yīng)“編制精簡(jiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)高效”大趨勢(shì)的產(chǎn)物，被寄予希望的員工付出了超出一般人的艱辛、肩負(fù)起一般員工所不能比的職責(zé)，他們才是推行崗位復(fù)合制

35、的主力。對(duì)他們績(jī)效考核和薪酬兌現(xiàn)的缺失或方法不科學(xué)，將直接打擊其積極性、后果不堪設(shè)想。作者根據(jù)員工復(fù)合程度或類型的不同，設(shè)計(jì)了以下兩套對(duì)應(yīng)機(jī)制，以此確保崗位復(fù)合的長(zhǎng)效實(shí)施。(一)完全復(fù)合已經(jīng)具備某個(gè)崗位的全部理論與技能，并勝任。績(jī)效考核的任務(wù)與行為考核就應(yīng)包含“原崗位復(fù)合崗位”，并統(tǒng)籌維度打分。而薪酬的兌現(xiàn)就應(yīng)該嚴(yán)格根據(jù)績(jī)效考核的成績(jī)：原崗位基礎(chǔ)工資十復(fù)合崗位基礎(chǔ)工資相似度折算后的綜合崗位績(jī)效工資考核百分比。由于以往績(jī)效工資考核力度不夠

36、，員工還是抱有“干好干壞一個(gè)樣”思想混El子；但如果應(yīng)用到崗位復(fù)合后，考核浮動(dòng)區(qū)間擴(kuò)大為O5—11，以此警示復(fù)合型人才不要再將自身崗位分個(gè)孰重孰輕，或以復(fù)合為由懈怠原崗位。(二)暫時(shí)復(fù)合項(xiàng)目部部分崗位在職者，并不具備勝任業(yè)務(wù)的全部能力；或者某項(xiàng)較麻煩或困難的職責(zé)從態(tài)度上就不愿意接，導(dǎo)致應(yīng)由本人干的活被領(lǐng)導(dǎo)推來推去，組織中怨言聲也隨之產(chǎn)生。暫時(shí)復(fù)合可以解決，干不了或不愿意于交由能干的員工暫兼者，就在這兩者崗位職責(zé)的“一增一減”實(shí)現(xiàn)了暫時(shí)復(fù)

37、合，且并不耽誤整個(gè)項(xiàng)目或部門的運(yùn)轉(zhuǎn)。但事后的算賬更有必要，畢竟項(xiàng)目不愿意這種尷尬局面的長(zhǎng)久。針對(duì)兼職的職責(zé)數(shù)，以此(個(gè)或些)職責(zé)在原職責(zé)體系中的比重以及執(zhí)行時(shí)間和完成效果，并結(jié)合自有崗位績(jī)效考核成績(jī)來進(jìn)行薪酬兌現(xiàn)：自有崗位基礎(chǔ)工資自有崗位績(jī)效工資s考核百分比(兼職崗位基礎(chǔ)工資兼職崗位績(jī)效工資)s職責(zé)比重完成效果(已執(zhí)行頻率／設(shè)計(jì)月執(zhí)行頻率)。當(dāng)然，項(xiàng)目為兼職員工多付的薪酬必須從能力欠缺或態(tài)度不端正的員工身上找到來源，以此警示他們努力彌補(bǔ)

38、不足或趕緊糾正態(tài)度。七、結(jié)束語(yǔ)作者有幸參與國(guó)際能源項(xiàng)目建設(shè)，兩年完整工期下來，對(duì)比西方同行可鑒國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)項(xiàng)目崗位設(shè)置的低效。為了在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)上展現(xiàn)我們員工“有能力、可信賴”一面，為了讓我們國(guó)內(nèi)的施工企業(yè)高效益地履約，推行“崗位復(fù)合制”是值得嘗試的路途?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】[1]付亞和工作分析[M]上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2004[2]吳國(guó)存，李新建人力資源開嚷與管理概論[M]天滓南開大學(xué)出版社2001L3JUlrich。DANewMandatef

39、orHUmanResourceProfessionaIslM1Massachusetts：PresidentandFellowsOfHarvardCollege，2007[4JRobbins。SPEssentialsofOrganlzationalBehavior。8thEdition[MJLondon：PrenticeHall，2005[5]悄r月奇柏技呱臼D臺(tái)吖——葉匕角翠國(guó)盈吐2r瞼：舌【焉泊白法寶[EB／oL]http：／／ww

40、wphdmccorn／thirdaspid=128。201162【6J董敏崗位輪換——造就復(fù)合型人才[J]人力資源管理，2011年07期一95—萬(wàn)方數(shù)據(jù)個(gè)崗位。如何解決“節(jié)外生枝“的崗位出現(xiàn)作者認(rèn)為項(xiàng)目部成立伊始，將涉及多個(gè)部門或所有部門協(xié)作的常規(guī)業(yè)務(wù)事項(xiàng)一一列舉，然后通過部門聯(lián)席會(huì)確定好每個(gè)人的角色(主持、輔助、審核等)以及所在階段的交付物。至于匯總、潤(rùn)色、發(fā)布、通知的最終工作就不需要再設(shè)立一個(gè)崗位，各參與者可以輪流嘗試。此外，經(jīng)常開

41、個(gè)“情人節(jié)活動(dòng)各部門核心團(tuán)隊(duì)分別針對(duì)近期合作中出現(xiàn)的不滿通過主持人匿名匯總到對(duì)象部門，對(duì)象部門選出普遍或重要的23個(gè)問題通過核對(duì)團(tuán)隊(duì)的60分鐘內(nèi)討論設(shè)計(jì)出→套整改方案并宣讀。隨后，提出問題的某些部門且事先愿意分擔(dān)責(zé)任并幫助解決此問題的員工可以站出來支持或再討論此方案的合理性。通過此種方法，部門間的信任與互助日益加，很多新生的工作也能順利協(xié)作完成。最后，交互互需就是各部門問(或各專業(yè)問甚至各崗位)互相提自己需要?jiǎng)e人必須具備有利于他工作開展

42、的技能、意識(shí)與理論，為的是流程的理解和銜接的順暢。經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子及中層研討大會(huì)確認(rèn)下來合理的需求，每個(gè)部門(專業(yè)或崗位)必須通過請(qǐng)教、自學(xué)和在崗訓(xùn)練等方式迅速掌握。值得注意的是，以上三種橫向銜接復(fù)合衍生出的合作職責(zé)，肩負(fù)員工必須將之與自身崗位職責(zé)同等對(duì)待，項(xiàng)目部可以將合作職責(zé)的考核情況作為此位員工向中層甚至更高管理職務(wù)晉升的核d心指標(biāo)。五、輪崗培訓(xùn)支撐崗位復(fù)合為了適應(yīng)日趨復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為了能在國(guó)際項(xiàng)目上高效履約并適應(yīng)業(yè)主溝通需要，設(shè)法建立

43、彈性組織結(jié)構(gòu)就必須要有復(fù)合型員工。要培養(yǎng)出能夠獨(dú)擋一面的復(fù)合型人才，內(nèi)部的崗位輪換可以說是一種既經(jīng)濟(jì)又有效的方法。輪崗培訓(xùn)即有意識(shí)地安排職工輪換做不同的工作，以取得多種技能，建立員工較強(qiáng)的適應(yīng)能力，最終為崗位復(fù)合制的推行打下扎實(shí)基本功。(一)如何支撐(1)消除官僚，活躍思想。長(zhǎng)期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性.都將逐漸喪失對(duì)工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事，這種現(xiàn)象稱為疲頓傾向。疲頓傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵，單位通

44、過定期進(jìn)行職務(wù)輪換，使職工保持對(duì)工作的敏感和創(chuàng)造性，是克服疲頓傾向的有效措施。(2)打破部門橫向的隔閡和界限，為協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。輪換有助于職工認(rèn)清本職工作與其他部門工作的關(guān)系，從而理解本職工作的意義，提高工作積極性。另外，對(duì)管理干部來說，在基層崗位進(jìn)行輪換的經(jīng)歷，有助于使他們保持體察下情的謙虛態(tài)度，從而減少了造成上下級(jí)之間離心離德的可能性。(3)減輕項(xiàng)目晉升壓力。通過對(duì)骨干精英晉升設(shè)置必要的輪崗門檻，可以繼續(xù)保持其較高的工作滿意度，而

45、且隨之也增強(qiáng)了對(duì)業(yè)務(wù)工作全面了解能力和對(duì)全局性問題的分析判斷能力，這樣提升上去的高級(jí)綜合人才才是項(xiàng)目急需的。(二)注意事項(xiàng)(1)輪崗培訓(xùn)應(yīng)從主管及以上員工著手，畢竟主管以F的員工還是得從自身專業(yè)熟練乃至勝任抓起。隨著職務(wù)級(jí)別的不同，輪崗內(nèi)容以及范圍也隨之?dāng)U展。(2)輪崗培訓(xùn)必須是員工本人愿意。在項(xiàng)目上與其說輪崗，不如說兼崗。本職工作不能放，還必須抽時(shí)間進(jìn)行輪換崗位的學(xué)習(xí)與掌握。如果勉強(qiáng)，就會(huì)旦調(diào)整反而影響本職工作，甚至產(chǎn)生極大挫折感導(dǎo)致

46、辭職。(3)輪崗理論培訓(xùn)應(yīng)從“閑時(shí)“抓起，比如說:項(xiàng)目預(yù)備期、平時(shí)業(yè)余時(shí)間技能培訓(xùn)則需要“師帶徒“的隨崗實(shí)踐。輪崗培訓(xùn)必須有結(jié)業(yè)考核，否則每次輪崗又成了表面任務(wù)，最終浪費(fèi)時(shí)間還達(dá)不到項(xiàng)目培養(yǎng)復(fù)合型人才的初衷。(4)輪換的崗位，必須是項(xiàng)目最需的，例如:適應(yīng)國(guó)際項(xiàng)目旦國(guó)內(nèi)項(xiàng)目未有的崗位、人員流失較為嚴(yán)重的崗位、對(duì)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)有核心功效且從業(yè)人員唯一的崗位等等。有針對(duì)性地推行輪崗，才能使符合管理學(xué)家12012.01長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和效用最大化。當(dāng)然，給員

47、工安排的輪崗崗位，同樣要考慮他本人高等教育所學(xué)專業(yè)、現(xiàn)從事專業(yè)、獲取的資質(zhì)與資格、個(gè)人的接觸與興趣等因素。(5)有些工作性質(zhì)完全不同的職位是無(wú)法輪換的有的職位過于敏感或有高度機(jī)密性，也不適合經(jīng)常調(diào)動(dòng)，這些也需要項(xiàng)目注意的。六、績(jī)效考核和薪酬兌現(xiàn)的再設(shè)計(jì)保障崗位復(fù)合的長(zhǎng)效實(shí)施崗位復(fù)合型人才是項(xiàng)目適應(yīng)“編制精簡(jiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)高效“大趨勢(shì)的產(chǎn)物，被寄予希望的員工付出了超出一般人的艱辛、肩負(fù)起→般員工所不能比的職責(zé)，他們才是推行崗位復(fù)合制的主力。對(duì)他們

48、績(jī)效考核和薪酬兌現(xiàn)的缺失或方法不科學(xué)，將直接打擊其積極性、后果不堪設(shè)想。作者根據(jù)員工復(fù)合程度或類型的不同，設(shè)計(jì)了以下兩套對(duì)應(yīng)機(jī)制，以此確保崗位復(fù)合的長(zhǎng)效實(shí)施。(一)完全復(fù)合已經(jīng)具備某個(gè)崗位的全部理論與技能，并勝任。績(jī)效考核的任務(wù)與行為考核就應(yīng)包含“原崗位復(fù)合崗位并統(tǒng)籌維度打分。而薪酬的兌現(xiàn)就應(yīng)該嚴(yán)格根據(jù)績(jī)效考核的成績(jī):原崗位基礎(chǔ)工資復(fù)合崗位基礎(chǔ)工資相似度折算后的綜合崗位績(jī)效工資考核百分比。由于以往績(jī)效工資考核力度不夠，員工還是抱有“干好

49、干壞一個(gè)樣“思想混日子但如果應(yīng)用到崗位復(fù)合后，考核浮動(dòng)區(qū)間擴(kuò)大為0.51.1，以此警示復(fù)合型人才不要再將自身崗位分個(gè)孰重孰輕，或以復(fù)合為由懈怠原崗位。(二)暫時(shí)復(fù)合項(xiàng)目部部分崗位在職者，并不具備勝任業(yè)務(wù)的全部能力或者某項(xiàng)較麻煩或困難的職責(zé)從態(tài)度上就不愿意接，導(dǎo)致應(yīng)由本人干的活被領(lǐng)導(dǎo)推來推去，組織中怨言聲也隨之產(chǎn)生。暫時(shí)復(fù)合可以解決，干不了或不愿意干交由能干的員工暫兼者，就在這兩者崗位職責(zé)的“→增一減“實(shí)現(xiàn)了暫時(shí)復(fù)合，且并不耽誤整個(gè)項(xiàng)目或

50、部門的運(yùn)轉(zhuǎn)。但事后的算賬更有必要，畢竟項(xiàng)目不愿意這種尷尬局面的長(zhǎng)久。針對(duì)兼職的職責(zé)數(shù)，以此(個(gè)或些)職責(zé)在原職責(zé)體系中的比重以及執(zhí)行時(shí)間和完成效果，并結(jié)合自有崗位績(jī)效考核成績(jī)來進(jìn)行薪酬兌現(xiàn):自有崗位基礎(chǔ)工資自有崗位績(jī)效工資考核百分比(兼職崗位基礎(chǔ)工資兼職崗位績(jī)效工資)職責(zé)比重完成效果(已執(zhí)行頻率設(shè)計(jì)月執(zhí)行頻率)。當(dāng)然，項(xiàng)日為兼職員工多付的薪酬必須從能力欠缺或態(tài)度不端正的員工身上找到來源，以此警示他們努力彌補(bǔ)不足或趕緊糾正態(tài)度。七、結(jié)束語(yǔ)

51、作者有幸參與國(guó)際能源項(xiàng)目建設(shè)，兩年完整工期下來，對(duì)比西方同行可鑒國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)項(xiàng)目崗位設(shè)置的低效。為了在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)上展現(xiàn)我們員工“有能力、可信賴“一面，為了讓我們國(guó)內(nèi)的施工企業(yè)高效益地履約，推行“崗位復(fù)合制“是值得嘗試的路途。[參考末獻(xiàn)][1]甘正和且悻“$析[M]...J::..海:又且式摯血戰(zhàn)社，2004[2]共國(guó)存，李新建.入J珍貴理f.!i!I.與管理概論[M].呆津甫f式哮出Jtlil%l:.，2001[3]UlrichD.ANe

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