激發(fā)員工潛能推動企業(yè)發(fā)展

1、《經(jīng)濟(jì)師2009年第3期●人力資源開發(fā)激發(fā)工潛能推動企業(yè)發(fā)展摘要：文章以江蘇油田為例分析了績效考核對激發(fā)員工潛能、推動企業(yè)發(fā)展的意義指出實施員工績效考棱。是提升企業(yè)效益的有效途徑也是石油企業(yè)深化分配制度改革，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要保障。關(guān)鍵詞：繢效考核員工潛能企業(yè)發(fā)展中圖分類號：C962文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10044914(2009)03—20902實施員工績效考核，是激發(fā)員工潛能、調(diào)動員工積極性、提升企業(yè)效益的有效途徑，更是石油企業(yè)深

2、化分配制度改革、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要機(jī)制保障。江蘇油田人力資源處結(jié)合自身實際，開展員工績效考核試點工作建立有效的繢效考核系統(tǒng)，有效激發(fā)出廣大員工投身石油事業(yè)的積極性與潛能為實現(xiàn)組織工作績效和核心能力的不斷提升奠定了堅實基礎(chǔ)。一、推行績效考核工作的背景1推行績效考核是企業(yè)發(fā)展的必然要求。江蘇油田是集眾多高新技術(shù)、多種性質(zhì)不同的工作崗位于一體的國有特大型石油企業(yè)從決策規(guī)劃到領(lǐng)導(dǎo)指揮以至組織實施、管理協(xié)調(diào)。每一個環(huán)節(jié)都有自身的特點和發(fā)展規(guī)律都要

3、求從業(yè)人員具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)。只有針對三支隊伍的不同特點，建立以人為皋的績效考核體系，形成企業(yè)效益、員工績效和個人利益的共同體才能實現(xiàn)石油企業(yè)的宏觀目標(biāo)。2繢效考核工作面臨的一些問題。由于石油企業(yè)存在著產(chǎn)量成本關(guān)聯(lián)復(fù)雜、指標(biāo)測算難度大、責(zé)任和能力難以統(tǒng)一的客觀實際，特殊的行業(yè)性質(zhì)和工作環(huán)境決定了推行績效考核的難度，目前絕大多數(shù)石油企業(yè)還沒有真正建立規(guī)范的績效考核體系。通過近些年的分配制度改革雖然從一定程度上拉開了管理人員、專業(yè)技術(shù)人員與

4、操作服務(wù)人員之問，關(guān)鍵崗位、骨干崗位與簡單崗位之問的分配差距但與市場同類崗位相比關(guān)鍵崗位、高技術(shù)崗位人員工資水平仍低于市場價住，簡單崗位、替代性較強(qiáng)崗位員工工資水平高于市場價住，工資的激勵作用還不能有效發(fā)揮，推行繢效考核工作任重道遠(yuǎn)。歸納起來目前石油企業(yè)績效考核中主要存在以下幾個方面的問題：(1)現(xiàn)念上還不適應(yīng)構(gòu)建新型石油企業(yè)的需要。石油企業(yè)從建立發(fā)展到今天計劃經(jīng)濟(jì)的影響還是根深蒂固，對于績效考核的意義、作用等方面的認(rèn)識還不到位，對繢效

5、考核中一些新的理念、技術(shù)、手段還沒有深入領(lǐng)略，造成一些石油企業(yè)在績效考核方面的滯后也導(dǎo)致了國有企業(yè)活力不足、人才流失等問題長期得不到有效解決。(2)素質(zhì)考核與績效考核混淆不清。目前許多石油企業(yè)的績效考核仍然停留在對人的德、能、勤、績的考核上。這種將素質(zhì)考核與績效考核混為一體的“德能勤績”模式，不能真正反映員工的業(yè)績其結(jié)果往往是“溜須拍馬者”、“老好人”和“庸人”的考核分?jǐn)?shù)最高。常常出現(xiàn)保留了庸才淘汰了人才的情況。這無疑會誤導(dǎo)員工特主要精

6、力由“做事”轉(zhuǎn)到“為人”上，使員工過分重視人際關(guān)系而不講實效、不敢創(chuàng)新。(3)考核員工的指標(biāo)要素不全面不科學(xué)。目前普遍存在考核指標(biāo)不全面的現(xiàn)象這種現(xiàn)象在管理、科研人員中表現(xiàn)更為突出。考核指標(biāo)的設(shè)置普遍關(guān)注工作的數(shù)量如某人完成多少項目、發(fā)表多少文章等，而不注重工作的質(zhì)量，這勢必會造成員工盲目追求考核項目中的硬性指標(biāo)，而對與企業(yè)息息相關(guān)的其他工作漠不關(guān)心。(4)繢效考核手段相時匱乏。由于石油企業(yè)的行業(yè)特點，員工工作的質(zhì)量受到原油資源的制約決

7、定了員工的勞動成果很難用產(chǎn)品的●李熳效益和數(shù)量來衡量。由于缺乏科學(xué)量化的依據(jù)人們績效考核的方法、指標(biāo)等方面很難達(dá)成共識。員工收入不能真正體現(xiàn)勞動強(qiáng)度、責(zé)任、知識含量及個人貢獻(xiàn)大小對等的原則，一流的人才、一流的貢獻(xiàn)不能得到與之匹配的待遇骨干人員創(chuàng)造的價值與其得到的報酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)不成正比，收入的杠桿激勵作用沒有得到應(yīng)有的發(fā)揮，并由此造成了人才的流失。二、績效考核體系的構(gòu)建1朋確構(gòu)建績效考核體系的指導(dǎo)思想。(1)以人為本、績效聯(lián)動?？冃Э己说乃枷刖?/p>

8、髓是以人為本它貫穿于績效考核的始終，讓員工充分參與組織的管理過程重視員工的發(fā)展在完成組織目標(biāo)的同時，實現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)生涯計劃。使員工和團(tuán)隊、組織目標(biāo)一致，確定“雙贏”理念。(2)立足崗位，分類管理。根據(jù)管理、專業(yè)技術(shù)和操作服務(wù)不同的崗位特點分類制定不同的業(yè)績考核辦法并根據(jù)生產(chǎn)、經(jīng)營、環(huán)境等因素的變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。突出崗位職責(zé)，堅持以崗位為主的分配價值取向；突出效率效益，體現(xiàn)效率效益決定收入的原則：突出公平公正保證績效考核的嚴(yán)肅性和

9、權(quán)威性：突出激勵導(dǎo)向，促進(jìn)油田穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)和職工隊伍素質(zhì)的提高。(3)分層考核穩(wěn)步推進(jìn)。從上到下從總體到基層。建立層層考核體系。將企業(yè)總體目標(biāo)層層分解逐級實施考核到每一個人橫向到邊，縱向到底。將每一項工作都納入考棱體系。2確定實施績效考核體系的基本原則。(1)繢效優(yōu)先原則。員工業(yè)績是績效考核的核心，在績效考核中曲須堅持將業(yè)繢放在首位，以激勵員工完成或超額完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，促進(jìn)個人及企業(yè)的發(fā)展。(2)反映主觀努力效果原刷。績效量化評職業(yè)生涯規(guī)

10、劃就是根據(jù)—個人的不同發(fā)展階段。對其職業(yè)發(fā)展做出規(guī)劃與設(shè)計，并為其實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的知識學(xué)習(xí)、崗位選擇、職位晉升和才能發(fā)揮等所做的一系列工作。醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體必須為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人潛力和發(fā)揮特長的機(jī)會通過為員工提供良好的個人發(fā)展空間，讓他們獲得事業(yè)上的成功與滿足這樣，員工才能體會到醫(yī)院對他們是尊重的。事實也證明，只有員：[的發(fā)展與成功，才能有醫(yī)院的發(fā)展與成功。醫(yī)院只有為員工做長遠(yuǎn)考慮員工才

11、能為醫(yī)院作長遠(yuǎn)考慮，這正是現(xiàn)代人力資源管理理論的精髓所在。“人性管理”就是基于科學(xué)的人性觀基礎(chǔ)上的“以人為中心”的管理人性管理是醫(yī)院文化管理的核心?！叭诵怨芾怼钡闹饕攸c：一是著眼點是人；二是確定了人在管理過程中的主導(dǎo)地位；三是體現(xiàn)了員工是醫(yī)院管理的主客體的統(tǒng)一?！叭诵怨芾怼币笪覀冊诠芾砉ぷ髦幸讶说囊蛩禺?dāng)作管理中的首要因素、本質(zhì)因素和核心因素通過尊重人、關(guān)心人、理解人、信任人、挖掘人的潛能和發(fā)揮人的專長來放大管理的效能。“人性管理”

12、要求醫(yī)院要做到尊重每一位員工把每一位員工都看成是醫(yī)院的財富。只有推行“人性管理”才能形成良好的團(tuán)隊精神打造出一個和諧、團(tuán)結(jié)、高效的工作團(tuán)隊使醫(yī)院健康、穩(wěn)步、高速發(fā)展。(作者單位：湖北省新華醫(yī)院人力資源部湖北武漢430015)(責(zé)煽：若佳)一209—萬方數(shù)據(jù)●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師))2009年第3期價結(jié)果應(yīng)準(zhǔn)確反映被考核員工的主觀努力結(jié)果。真實評價出同系統(tǒng)中的繢效“先進(jìn)者”與“落后者”，充分肯定排名靠前員工的先進(jìn)性最大限度消除客觀原因?qū)υu

13、價結(jié)果的影響，有效調(diào)動和發(fā)揮員工的主觀能動性。，(3)責(zé)任與能力相匹配原則。根據(jù)期望值理論當(dāng)因素不是員工能控制的時候即使期望很高但由于效價太低(員工無法控制，無論其努力與否結(jié)果都不能保證)，激勵力非常小甚至為零。只有時員工能控制的因素進(jìn)行考核和激勵。才是有價值和有效的。因此，考核指標(biāo)的設(shè)王應(yīng)充分體現(xiàn)責(zé)任與能力的統(tǒng)一。考核指標(biāo)一方面應(yīng)給予員工一定的壓力，另一方面應(yīng)考慮員工完成指標(biāo)的能力。(4)量化評價原則?？冃Э己说囊υ谟诹炕苯記Q定

14、考核結(jié)果的權(quán)威性和可信度。只有采用量化評價的方法，對員工的每項考核指標(biāo)進(jìn)行分值量化，用數(shù)字的形式直觀地表達(dá)出員工的崗位業(yè)績，員工繢效考核才能由“感性認(rèn)識評價”轉(zhuǎn)化為“先進(jìn)指標(biāo)對比”，才真正具有科學(xué)性和準(zhǔn)確性。(5)分層分類逐級考核原則。把考核對象分為不同層面不同類別對不同類型、不同崗位的員工根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法。適當(dāng)拉開差距，從上到下，運級考核。繢效考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時間、過程、結(jié)果應(yīng)用，必須透明化。(

15、6)實用性常規(guī)性原則。考核指標(biāo)簡明扼要，突出重點；考核標(biāo)準(zhǔn)清晰明確，便于執(zhí)行；考核方法簡便適用便于操作；考核運作必須經(jīng)常化、制度化、規(guī)范化。3科學(xué)制定績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。(1)績效考核的內(nèi)容?？冃Э己藘?nèi)容主要是依據(jù)員工崗位工作職責(zé)來確定的。目前一般將員工績效考核分為業(yè)績考核和素質(zhì)考核兩個類別以業(yè)績考核為主素質(zhì)考核為輔。業(yè)績考核又可分為重要任務(wù)考核與日常工作考核。重要任務(wù)是指在考核期內(nèi)被考核人的關(guān)鍵工作，具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)，往往列舉

16、一至四項關(guān)鍵指標(biāo)即可。如時石油區(qū)正職可以是考核期內(nèi)產(chǎn)量、成本與管理水平，從事項目開發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員可以是項目考核期內(nèi)的投入與產(chǎn)出。汽車駕駛員可以是考核期內(nèi)的消耗成本、工時定額和服務(wù)質(zhì)量。對于沒有關(guān)鍵工作的員工(如門衛(wèi))則不進(jìn)行重要任務(wù)的考評。日常工作的考核一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)如崗住職責(zé)內(nèi)容過于復(fù)雜，可以僅選取重要項目考評。員工素質(zhì)考核是員工績效考核的重要補充?？己藘?nèi)容包括工作能力、思想品德、工作態(tài)度等方面，可結(jié)合本單位人員及崗位特點

17、，進(jìn)行多角度、全方位的考核評價。員工業(yè)績考核內(nèi)客主要由被考核者的直接上級和領(lǐng)導(dǎo)集體確定。以石油區(qū)正職為例。其考核內(nèi)容可分為兩部分：一是以工作業(yè)績?yōu)橹饕獌?nèi)容的動態(tài)指標(biāo)量化評價；二是以個人素質(zhì)為主要內(nèi)容的靜態(tài)指標(biāo)評價。動態(tài)指標(biāo)(工作業(yè)績)主要包括：任務(wù)指標(biāo)、營運指標(biāo)、控翻指標(biāo)。靜態(tài)指標(biāo)(個人素質(zhì))包括共陛指標(biāo)和個性指標(biāo)。工作業(yè)績考核一個季度考核一次一2】0一與季度兌現(xiàn)掛鉤。年度業(yè)績考核結(jié)果根據(jù)季度匯總占年度總考核結(jié)果的80％；個人素質(zhì)考核一

18、年考核一次，考核結(jié)果占年度考核結(jié)果的20％。(2)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。制定考核標(biāo)準(zhǔn)第一步就是把目標(biāo)按照指揮鏈逐級進(jìn)行分解，形成一個指標(biāo)系列。然后根據(jù)各級目標(biāo)和員工主要職責(zé)，針對不同的考核指標(biāo)明確不同的標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)分為兩種：一個是定量的指標(biāo)，另一個是定性的指標(biāo)。定量指標(biāo)的特點就是考核標(biāo)準(zhǔn)可以用數(shù)字來體現(xiàn)主要考核員工的業(yè)績，如產(chǎn)量、成本等。定性指標(biāo)的特點就是考核標(biāo)準(zhǔn)難以用敷字來體現(xiàn)，主要考核員工的素質(zhì)。如工作能力、工作態(tài)度等，基本以定陛評價為主。

19、定量考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)的制定對絕大多數(shù)企業(yè)相對容易，員工也容易接受但石油企業(yè)行業(yè)特點決定了即使是定量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)也難以確定?！?。傳統(tǒng)的產(chǎn)量指標(biāo)雖然可以明確地評價單位的總體目標(biāo)，但石油資源的稟賦差異和產(chǎn)量遞減的不規(guī)律性。都決定了產(chǎn)量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)確性；油氣儲量大小、物性的好壞，構(gòu)造的復(fù)雜程度、連通狀況、埋藏深淺等對原油產(chǎn)量的高低都有重要的影響。因此傳統(tǒng)產(chǎn)量指標(biāo)帶有極強(qiáng)的計劃性。定性指標(biāo)由于概念相時模糊，難以用數(shù)字來量化。因此考核標(biāo)準(zhǔn)

20、難以確定，時定性指標(biāo)大多是憑經(jīng)驗和個人的感覺來考核。如“責(zé)任感”的考核，什么情況下是5分，什么情況下是4分、3分。什么情況下是1分很難給予一個明確的標(biāo)準(zhǔn)。解決問題的辦法就是雙方約定一個繢效標(biāo)準(zhǔn)，定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)制定的過程實質(zhì)上就是一個溝通的過程，事前的溝通工作做得越好，事后的繢效考核就越有效。因此，實際操作中以定性指標(biāo)為主進(jìn)行。三、績效考核的實施1準(zhǔn)確界定考核對象。以員工所在崗位關(guān)鍵職責(zé)為基礎(chǔ)橫向上將考核對象分為四類：領(lǐng)導(dǎo)類管理人員、一

21、般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員。縱向上又將每一類考核對象分為不同的層次：領(lǐng)導(dǎo)類管理人員分為單位領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)人、基層單位負(fù)責(zé)人、基層小隊正職：一般管理人員分為單位機(jī)關(guān)科員、基層機(jī)關(guān)一般管理人員、基層小隊副職；專業(yè)技術(shù)人員分為研究類技術(shù)人員、開發(fā)類技術(shù)人員、生產(chǎn)現(xiàn)場類技術(shù)人員；操作服務(wù)人員分為技能操作人員、非技術(shù)服務(wù)崗位。2合理選擇考核人員。在選定考核人員時。一是考核者要有代表性，并合理確定上級、同級、下級和客戶代表的比例。二

22、是選定的考核人員必須具有良好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考核工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考核工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考核工作的規(guī)范化。三是考核人員各方指標(biāo)所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評價的過程中，員工的上級所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的。員工的同事、下級也要有一定’的權(quán)重。員工的自我評價也不能忽視，這樣可’以減少員工對考核的抵觸作用但要提防自我評價過高。3合理編制績效考核計劃

23、?？冃Э己藸可娴浇M織成員的切身利益，且其實施難度較大、實施過程中存在不可控因素。因此考核方案實施之前。應(yīng)該系統(tǒng)設(shè)計方案，合理編制考核實施計劃，制定運行大表，并嚴(yán)格按時間按計劃運行。對條件不太成熟的單位，在方案設(shè)計結(jié)束后?？蛇x取部分部門或一個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行試點，運步引導(dǎo)員工認(rèn)可，以便在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題及時修正方案。待條件成熟后再在企業(yè)范圍內(nèi)全面推廣。4考核活動的組織與開展。在確定了考核的時間、地點、方式及獲得了資料之后，就可以進(jìn)行具體考核

24、。具體的考核主要是考核者根據(jù)已有的資料和對被考核者情況的了解，對照考核標(biāo)準(zhǔn)對被考核者進(jìn)行考核?？己苏邞?yīng)該客觀、公正、實事求是地填寫考核表。考核進(jìn)行完畢以后。考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收，并注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的心理壓力。5考核結(jié)果的整理?？己私Y(jié)果的整理就是通過對考核實施所獲得的敷據(jù)進(jìn)行匯總與分類利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法進(jìn)行加工、整理以得出考核結(jié)果的過程。主要包括以下兩個步驟：一是考核數(shù)據(jù)的匯總與

25、分類。二是根據(jù)事先確定的權(quán)重系數(shù)利用數(shù)理統(tǒng)計的方法對匯總數(shù)據(jù)進(jìn)行計算，得出考核結(jié)果。6確?？己私虛?jù)真實準(zhǔn)確?？己藭r應(yīng)嚴(yán)格以事實為依據(jù)，考核人應(yīng)首先匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)記錄的真實性。常見的數(shù)據(jù)記錄的方法有：考勤記錄法、生產(chǎn)記錄法、抽查法、扣分法等如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)應(yīng)加以證實，或把通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認(rèn)敷據(jù)充分且沒有錯誤后，才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)對員工績效完成情況進(jìn)行評價。四、績效考核的效果江蘇油

26、田推行績效考核工作，提高了生產(chǎn)功效。油田上下堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，各項工作取得新的成績。年新增探明油氣地質(zhì)儲量1129萬噸，完成二維地震1315公里、三維地震411平方公里：累計開鉆155口、交井122口；井下作業(yè)、測井、錄井、固井、管具、工程建設(shè)均較好地完成了經(jīng)營任務(wù)，圓滿完成了年度生產(chǎn)計劃。強(qiáng)有力的績效考核體系，極大地激發(fā)了員工學(xué)習(xí)技能、提升素質(zhì)的積極性與個人潛能人才培養(yǎng)也積累起一套好的辦法，完成中石化人才評價與培養(yǎng)模式研究，開發(fā)

27、出。三元”人才培養(yǎng)模式一批批優(yōu)秀人才脫穎而出推動了油田經(jīng)濟(jì)發(fā)展與勞動生產(chǎn)率的快速提高。2008年江蘇油田按中石化集團(tuán)公司“NY”人才評價模式組織對技能人才開展抽樣評價，參加抽樣評價的鉆井工和無損探傷工理論及格率迭8493％實際操作及格率達(dá)8904％技能水平總及格率達(dá)到8671％員工隊伍素質(zhì)有了新的提高。同時，油田在經(jīng)營管理、技術(shù)集成、人員開發(fā)、隊伍配套、經(jīng)營規(guī)模等方面進(jìn)入了發(fā)展的快車道，開拓外部市場實現(xiàn)了新的跨躍，為油田持續(xù)有效發(fā)展奠定