規(guī)避企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險

1、財經(jīng)縱橫一一一一一一一規(guī)避企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險杜薇(武漢城市一卡通有限公司湖北武漢430022)【摘要】企業(yè)并購存在著大量不確定性因素，由此會給企業(yè)并購帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險作7分析，并提出了防范措施?！娟P(guān)鍵詞l企業(yè)并購；財務(wù)風(fēng)險；問題與對策一、企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險1決策中的財務(wù)風(fēng)險。一是系統(tǒng)風(fēng)險。是指影響企業(yè)并購的財務(wù)成果和財務(wù)狀況的不確定外部因素所帶來的財務(wù)風(fēng)險，有利率風(fēng)險、外匯風(fēng)險、通貨膨脹風(fēng)險；二是價值評估風(fēng)險。企

2、業(yè)在做出并購決策時，其風(fēng)險主要體現(xiàn)在過高或過低地估計了企業(yè)的實力。對被并購企業(yè)目標(biāo)價值的評估風(fēng)險主要體現(xiàn)在對未來收益的大小和時間的預(yù)期，如果因信息真實或其他問題，則可能會發(fā)生并購企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。2執(zhí)行中的財務(wù)風(fēng)險。(1)融資風(fēng)險。融資方式有內(nèi)部融資和外部融資，雖然內(nèi)部融資無須償還，無籌資成本，但會產(chǎn)生新的財務(wù)風(fēng)險。因為大量占用企業(yè)寶貴的流動資金，會降低企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和適應(yīng)能力。外部融資包括權(quán)益融資、債務(wù)融資和混合性證券融資

3、三種。(2)支付風(fēng)險。并購主要有四種支付方式：現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合支付和杠桿收購，其風(fēng)險主要表現(xiàn)在現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動性風(fēng)險、匯率風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險，股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險，杠桿收購的償債風(fēng)險。不同支付方式選擇帶來的支付風(fēng)險最終表現(xiàn)為支付結(jié)構(gòu)不合理、現(xiàn)金支付過多從而使得整合運營期間的資金壓力過大。3整合中的財務(wù)風(fēng)險。一是流動性風(fēng)險。是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性，并購活動會占用企業(yè)大量的流動性資

4、源，從而降低企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；二是運營風(fēng)險。是指并購企業(yè)在整合期內(nèi)由于相關(guān)企業(yè)財務(wù)組織管理制及財務(wù)運營過程和財務(wù)行為及財務(wù)管理人員財務(wù)失誤和財務(wù)波動等因素的影響，使并購企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)收益與預(yù)期財務(wù)收益發(fā)生背離，有遭受損失的可能。二、控制財務(wù)風(fēng)險的策略1增強企業(yè)競爭實力。實行并購的企業(yè)要正確衡量本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，然后全面分析被并購企業(yè)的優(yōu)勢和不足，認(rèn)真評價并購雙方經(jīng)濟資源的互補性、關(guān)聯(lián)性，研究實行

5、并購企業(yè)的優(yōu)勢資源能否將被并購企業(yè)具有盈利潛力的資源利用潛能挖掘出來，做到優(yōu)勢互補。2搜集和分析被并購企業(yè)信息。并購企業(yè)在選擇被并購企業(yè)時，事前必須作大量的調(diào)查研究和搜集信息的工作，包括被并購企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息(產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等)、財務(wù)狀況信息(資本結(jié)構(gòu)、盈利能力)、高層領(lǐng)導(dǎo)信息(素質(zhì)、能力、道德品質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績)、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、50企業(yè)導(dǎo)報2010年第11期企業(yè)文化、市場鏈價值鏈等等，對已搜集的信息辯證地進

6、行分析，并與本企業(yè)的狀況進行對比，以便揚長避短，趨利避害，使被并購企業(yè)的價值得以提升。3控制并購中的財務(wù)風(fēng)險。(1)嚴(yán)格制定并購資金需求量，并編制適當(dāng)?shù)牟①徶С鲱A(yù)算。企業(yè)應(yīng)在實施并購前對并購各環(huán)節(jié)的資金需求量進行認(rèn)真核算，并據(jù)此做好資金預(yù)算。以預(yù)算為依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購資金的支出時間，制定出并購資金支出程序和支出數(shù)量，并據(jù)此做出并購資金支出預(yù)算，這樣可以保證企業(yè)進行并購活動所需資金的有效供給。(2)主動與債權(quán)人達成償還債務(wù)協(xié)議。為了防止

7、陷入不能按時支付債務(wù)資金的困境，企業(yè)對已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實施并購時必須考慮被并購企業(yè)債權(quán)人的利益，與債權(quán)人取得一致的意見時方可并購。(3)采用減少資金支出的靈活的并購方法。(4)并購融資風(fēng)險控制。業(yè)并購對債務(wù)風(fēng)險控制的主要方法是在本錢收益均衡分析框架內(nèi)進行最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)決策。本錢分析側(cè)重于債務(wù)融資的利息本錢和破產(chǎn)本錢，收益分析側(cè)重于債務(wù)融資的節(jié)稅價值，利息本錢和破產(chǎn)本錢與節(jié)稅價值兩者的均衡點即為最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的債務(wù)比例。4整合風(fēng)險的控制。一

8、是生產(chǎn)經(jīng)營整合風(fēng)險的控制。企業(yè)并購后，其核心生產(chǎn)能力必須跟上企業(yè)規(guī)模日益擴大的需要，根據(jù)企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，建立同一地生產(chǎn)線，使生產(chǎn)協(xié)調(diào)一致，取得規(guī)模效益，穩(wěn)定上下游企業(yè)，保證價值鏈的連續(xù)性；二是管理制度整合風(fēng)險的控制。隨并購工作的完成、企業(yè)規(guī)模的擴大，并購企業(yè)既要客觀地對目標(biāo)企業(yè)原有制度進行評價，還必須盡快建立起駕馭新的資源管理系統(tǒng)；三是人員的整合風(fēng)險的控制。通過正式或非正式的形式對員工做思想工作，做好溝通工

9、作，采取優(yōu)勝劣汰的用人機制，建立人事數(shù)據(jù)庫，重新評估員工，建立健全的人才梯隊，推出適當(dāng)?shù)募顧C制等；四是企業(yè)文化的整合風(fēng)險的控制。為了使目標(biāo)企業(yè)能按本領(lǐng)域要求正常發(fā)展，可以使被并購方保持文化上的自主，并購方不便直接強加干預(yù)，但要保持“宏觀”上的調(diào)控。5建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控體系。企業(yè)要想圓滿地實行并購，就必須建立一套科學(xué)和完整的財務(wù)風(fēng)險治理體系。通過科學(xué)的流程設(shè)計和治理活動來實現(xiàn)對企業(yè)并購整個過程財務(wù)風(fēng)險的識別、防范、控制和化解。通過對企業(yè)并

10、購并購前、并購中、并購后的幾個階段不同層面和角度的監(jiān)控制度的設(shè)計，形成互相牽制、互相補充的體系，才能發(fā)揮出較好的綜合益率。萬方數(shù)據(jù)財經(jīng)縱橫一一一一一一一規(guī)避企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險杜薇(武漢城市一卡通有限公司湖北武漢430022)【摘要】企業(yè)并購存在著大量不確定性因素，由此會給企業(yè)并購帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險作7分析，并提出了防范措施。【關(guān)鍵詞l企業(yè)并購；財務(wù)風(fēng)險；問題與對策一、企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險1決策中的財務(wù)風(fēng)險。一是系統(tǒng)風(fēng)

11、險。是指影響企業(yè)并購的財務(wù)成果和財務(wù)狀況的不確定外部因素所帶來的財務(wù)風(fēng)險，有利率風(fēng)險、外匯風(fēng)險、通貨膨脹風(fēng)險；二是價值評估風(fēng)險。企業(yè)在做出并購決策時，其風(fēng)險主要體現(xiàn)在過高或過低地估計了企業(yè)的實力。對被并購企業(yè)目標(biāo)價值的評估風(fēng)險主要體現(xiàn)在對未來收益的大小和時間的預(yù)期，如果因信息真實或其他問題，則可能會發(fā)生并購企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。2執(zhí)行中的財務(wù)風(fēng)險。(1)融資風(fēng)險。融資方式有內(nèi)部融資和外部融資，雖然內(nèi)部融資無須償還，無籌資成本，但會產(chǎn)生新的財務(wù)

12、風(fēng)險。因為大量占用企業(yè)寶貴的流動資金，會降低企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和適應(yīng)能力。外部融資包括權(quán)益融資、債務(wù)融資和混合性證券融資三種。(2)支付風(fēng)險。并購主要有四種支付方式：現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合支付和杠桿收購，其風(fēng)險主要表現(xiàn)在現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動性風(fēng)險、匯率風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險，股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險，杠桿收購的償債風(fēng)險。不同支付方式選擇帶來的支付風(fēng)險最終表現(xiàn)為支付結(jié)構(gòu)不合理、現(xiàn)金支付過多從而使得整合運營期間的資金壓力過大。3整合中的

13、財務(wù)風(fēng)險。一是流動性風(fēng)險。是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性，并購活動會占用企業(yè)大量的流動性資源，從而降低企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；二是運營風(fēng)險。是指并購企業(yè)在整合期內(nèi)由于相關(guān)企業(yè)財務(wù)組織管理制及財務(wù)運營過程和財務(wù)行為及財務(wù)管理人員財務(wù)失誤和財務(wù)波動等因素的影響，使并購企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)收益與預(yù)期財務(wù)收益發(fā)生背離，有遭受損失的可能。二、控制財務(wù)風(fēng)險的策略1增強企業(yè)競爭實力。

14、實行并購的企業(yè)要正確衡量本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，然后全面分析被并購企業(yè)的優(yōu)勢和不足，認(rèn)真評價并購雙方經(jīng)濟資源的互補性、關(guān)聯(lián)性，研究實行并購企業(yè)的優(yōu)勢資源能否將被并購企業(yè)具有盈利潛力的資源利用潛能挖掘出來，做到優(yōu)勢互補。2搜集和分析被并購企業(yè)信息。并購企業(yè)在選擇被并購企業(yè)時，事前必須作大量的調(diào)查研究和搜集信息的工作，包括被并購企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息(產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等)、財務(wù)狀況信息(資本結(jié)構(gòu)、盈利能力)、高層領(lǐng)導(dǎo)信息(素質(zhì)、能力、道德品質(zhì)

15、、經(jīng)營業(yè)績)、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、50企業(yè)導(dǎo)報2010年第11期企業(yè)文化、市場鏈價值鏈等等，對已搜集的信息辯證地進行分析，并與本企業(yè)的狀況進行對比，以便揚長避短，趨利避害，使被并購企業(yè)的價值得以提升。3控制并購中的財務(wù)風(fēng)險。(1)嚴(yán)格制定并購資金需求量，并編制適當(dāng)?shù)牟①徶С鲱A(yù)算。企業(yè)應(yīng)在實施并購前對并購各環(huán)節(jié)的資金需求量進行認(rèn)真核算，并據(jù)此做好資金預(yù)算。以預(yù)算為依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購資金的支出時間，制定出并購資金支出程序和

16、支出數(shù)量，并據(jù)此做出并購資金支出預(yù)算，這樣可以保證企業(yè)進行并購活動所需資金的有效供給。(2)主動與債權(quán)人達成償還債務(wù)協(xié)議。為了防止陷入不能按時支付債務(wù)資金的困境，企業(yè)對已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實施并購時必須考慮被并購企業(yè)債權(quán)人的利益，與債權(quán)人取得一致的意見時方可并購。(3)采用減少資金支出的靈活的并購方法。(4)并購融資風(fēng)險控制。業(yè)并購對債務(wù)風(fēng)險控制的主要方法是在本錢收益均衡分析框架內(nèi)進行最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)決策。本錢分析側(cè)重于債務(wù)融資的利息本錢和破

17、產(chǎn)本錢，收益分析側(cè)重于債務(wù)融資的節(jié)稅價值，利息本錢和破產(chǎn)本錢與節(jié)稅價值兩者的均衡點即為最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的債務(wù)比例。4整合風(fēng)險的控制。一是生產(chǎn)經(jīng)營整合風(fēng)險的控制。企業(yè)并購后，其核心生產(chǎn)能力必須跟上企業(yè)規(guī)模日益擴大的需要，根據(jù)企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，建立同一地生產(chǎn)線，使生產(chǎn)協(xié)調(diào)一致，取得規(guī)模效益，穩(wěn)定上下游企業(yè)，保證價值鏈的連續(xù)性；二是管理制度整合風(fēng)險的控制。隨并購工作的完成、企業(yè)規(guī)模的擴大，并購企業(yè)既要客觀地對目標(biāo)企業(yè)原

18、有制度進行評價，還必須盡快建立起駕馭新的資源管理系統(tǒng)；三是人員的整合風(fēng)險的控制。通過正式或非正式的形式對員工做思想工作，做好溝通工作，采取優(yōu)勝劣汰的用人機制，建立人事數(shù)據(jù)庫，重新評估員工，建立健全的人才梯隊，推出適當(dāng)?shù)募顧C制等；四是企業(yè)文化的整合風(fēng)險的控制。為了使目標(biāo)企業(yè)能按本領(lǐng)域要求正常發(fā)展，可以使被并購方保持文化上的自主，并購方不便直接強加干預(yù)，但要保持“宏觀”上的調(diào)控。5建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控體系。企業(yè)要想圓滿地實行并購，就必須建立一