企業(yè)戰(zhàn)略評價方法綜述

1、策略和績效之間的反饋時間過長提出五、超越平衡計分卡的觀點的，目的是要達到策略與中短期的績針對平衡記分卡把股東的利益效相聯(lián)系，動態(tài)地產生一個最佳的業(yè)作為組織的戰(zhàn)略起點，不少學者對績指標評價系統(tǒng)。此提出質疑，認為這種評價模式忽針對平衡記分卡中四個因素的因略了其他利益相關者的利益。果關系不明確，并且對主要的資金管AnthonyAtkinson（1998）提出了理者和供應商的貢獻闡述不明確的問利益相關者的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系。題，Sheffield

2、大學的Kanji教授在他認為組織由許多利益相關者構2001年提出了KBS（Kanji’sBusiness成，包括股東、供應商、顧客、雇Scecar的概念，KBS結合了TQM員、社區(qū)、政府等，組織的利益相（TotalQualityManagement和關者有兩個基本特性：他們影響組KBEM（Kanji’SBusinessExcellence織目標的實現(xiàn)，在幫助組織實現(xiàn)目Model的基本原理和分析方法，試標的同時他們要求得到相應的回圖取得這

3、樣一個不斷發(fā)展進步的循報。以這一觀點構建的業(yè)績評價體環(huán)：資金持有者的滿意度提高促使收系中最有代表性的績效棱柱理論入的增長和投資者的高回報；收入的（PerfmancePtism）?！艾F(xiàn)在以增長加大了內部經營和學習發(fā)展的資及將來，對組織來講，能夠長期生金投入；內部經營和學習的改善有助存和繁榮的最好途徑是考慮其所有于提高資金持有者的滿意度并給企業(yè)重要的利益相關者的需求，并且努了一種基于實證結果來構建業(yè)績評價創(chuàng)造更大的財富。力滿足他們的需求”。

4、績效棱柱模式框架的方法：通過實證研究來搭建一在以戰(zhàn)略為中心的觀點中，另是yNeedly，ChrisAdams以及個用于指導企業(yè)根據其自身特點來選一重要的業(yè)績評價模式是Lynch等人MikeKennerley于2002年提出的一種擇業(yè)績評價指標的框架，他們稱其為于1990年提出的業(yè)績金字塔模式戰(zhàn)略績效管理模式，這一框架由五個動態(tài)多維業(yè)績框架（dynamicmulti（perfmancepyra），業(yè)績金字部分構成，即利益相關者貢獻度、利d

5、imensionalperfmanceframewk，塔模式分為四個層次。最高層是公司益相關者滿意度、戰(zhàn)略、過程和能DMP）。為了搭建這一框架，戰(zhàn)略；第二層將戰(zhàn)略目標傳遞給業(yè)務力?？冃Ю庵O計的起點和宗旨是利Maltz對有關業(yè)績評價的實證文獻進單位，分解成市場目標和財務目標；益相關者的滿意度，并由此出發(fā)來形行了檢索和梳理。總結形成了刻畫企第三層再把上一層的目標分解到業(yè)務成企業(yè)的戰(zhàn)略、確定企業(yè)的內部過業(yè)成功的五個維度，即財務、市場、經營系

6、統(tǒng)，由顧客滿意度、靈活性和程、發(fā)展企業(yè)的能力并評價利益相關過程、人員的發(fā)展與未來的準備以及生產效率來表達；第四層將目標分解者的貢獻程度，從而使這五個部分在其他相關的具體指標；然后通過實證到作業(yè)中心，它們由質量、交貨、周邏輯上形成一條因果環(huán)?？冃Ю庵Ｑ芯繌钠髽I(yè)成功的五個維度中篩選出轉期和成本構成，質量和交貨影響顧式最大的特點是將所有關鍵的利益相適用于所有企業(yè)的12個基本指標以及客滿意度，交貨和周轉期影響靈活關者都加以考慮并作為業(yè)績評價的

7、立適用于特定企業(yè)的一些專門指標（權性，周轉期和成本影響生產效率。業(yè)足點，從而降低了企業(yè)的經營風險并變因素主要包括企業(yè)規(guī)模、技術、行績金字塔模式的特征在于它明確了戰(zhàn)為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的內業(yè)、產品生命周期等），并在此基礎略目標應該是整個業(yè)績評價體系的起外部環(huán)境。上構建了動態(tài)多維業(yè)績框架。動態(tài)多點，對業(yè)績的評價和控制最終是為了前述幾種戰(zhàn)略業(yè)績評價觀點有維業(yè)績框架最突出的特點是充分體現(xiàn)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，它以金字塔的形式將一個共同的特點，評

8、價體系都是建立了權變的思想，能適應企業(yè)的具體情戰(zhàn)略目標逐級層層分解，使業(yè)績目標在一種因果關聯(lián)的邏輯基礎上，而因況。另外，動態(tài)多維業(yè)績框架本身就信息滲透到各組織層面，清晰地表達果關系的可靠性一直受到質疑，并且是一個經過實證支持的業(yè)績評價框出戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)目標的途徑之間的因果關系中存在的“時間延滯”會影架，在實踐運用中具有很強的可靠關系。目標自上而下分解，信息則自響評價的準確性（Nerreklit，2000），性，是一種典型的結果驅動型業(yè)績

9、評下而上反饋回去，使戰(zhàn)略目標的制因此出現(xiàn)了一種舍棄因果關系而建價框架。定、實施、控制和反饋形成一個動態(tài)立在實證研究基礎上的業(yè)績評價框（作者單位：西安電子科技大的循環(huán)過程。架。AlanC.Maltz等人（2003）提出學））））體的評價模式。這種觀點的代表人物以發(fā)現(xiàn)企業(yè)同行業(yè)內最佳實踐者業(yè)績有Drucker和Hall。PeterDrucker之間的差距，從而為改進業(yè)績指明方（1995）的研究說明了企業(yè)組織搜向，這種方法被稱為標桿法集其主要

10、競爭對手信息的重要性。同（benchmarking。標桿法最早被認時強調每一個企業(yè)組織都需要一個核為應用于美國的通用電器公司心能力：改革。他認為評價一個企業(yè)（GE90年代之后成為一種重要改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出的管理工具。但有學者認為，過程、發(fā)，而應仔細評估其所處行業(yè)在一定最佳實踐和業(yè)績具有特定的組織依賴時期內的改革。他強調業(yè)績評價系統(tǒng)性，具體業(yè)績不能脫離具體的環(huán)境，必須首先突出管理部門的思想意識，通最佳實踐者的最佳實踐不一定能

11、夠適過設計一系列特定性質的問題，提醒雇應于本組織。員注意真正需要重視的方面。Robert四、以戰(zhàn)略過程為中心的觀點Hall（1998）“四尺度論”認為評價企持這種觀點的人認為，業(yè)績評價業(yè)的業(yè)績需要以四個尺度為標準，即質的目的是為了輔助戰(zhàn)略的成功實施，量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源開業(yè)績評價的目標應與戰(zhàn)略目標一致，發(fā)。他將這四項非財務指標導入企業(yè)的業(yè)績評價的框架模式、指標的設置都業(yè)績評價系統(tǒng)，并認為組織可以通過對應該體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。上述

12、四個尺度的改進，減少競爭風險，在以戰(zhàn)略為中心的評價模式中，特別是對作業(yè)時間的重視對增強企業(yè)競最具代表性和影響力的是Kaplan和爭力十分重要。Nton的平衡記分卡（TheBalanced二、以利潤計劃為起點的觀點Scecard（1992年、1996年），平持這種觀點的代表人物是Robert衡記分卡從四個角度（財務、內部業(yè)Simons他認為，“利潤計劃是管理者務、顧客、學習與創(chuàng)新）來綜合評價用來對他們的業(yè)務和運營計劃定價、企業(yè)的業(yè)績，并且

13、通過建立因果關系在各種不同的行動之間取得平衡、建將最后的財務目標與其驅動因素聯(lián)系立績效和責任目標、評估業(yè)務表現(xiàn)是起來，指出了戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)目標的否達到各方面要求時所運用的主要工途徑之間的關系。平衡記分卡的理論具”。RobertSimons提出了利潤輪盤出發(fā)點重在追求戰(zhàn)略實施過程中矛盾模型（ProfitWheelModel）理論，其的平衡，包括了戰(zhàn)略目標與其驅動因中的三個輪盤分別指利潤輪盤、現(xiàn)金素之間的平衡，近期目標與戰(zhàn)略遠景輪盤和投資報

14、酬率輪盤（ROE輪之間的平衡、內部經營與外部需求之圍繞著以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評盤），運用利潤輪盤模型可以對戰(zhàn)略間的平衡，旨在全過程地進行戰(zhàn)略溝價和業(yè)績管理，國內外從上世紀九十實施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流通、全方位地促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。年代初就展開了討論，相關的操作方量、新增投資、權益回報、利潤率和針對平衡記分卡在使用過程中反法已經廣泛運用于實踐，其中討論的資產損失進行精確估計。Robert饋時間過長的缺陷，有學者在其基本焦點集中在業(yè)績

15、評價模式的理論導Simons的利潤輪盤模型理論框架強調原理的基礎上做了進一步的研究，其向、框架的構建等方面，形成了幾種管理層對公司戰(zhàn)略的真實含義做出清中有AnneJ.Jensen與rewP.Sage具有代表性的觀點和重要結論。晰的解釋，在組織內部進行戰(zhàn)略溝（2000年）提出的動態(tài)平衡記分卡一、以非財務指標補充財務指通，在戰(zhàn)略實施過程中對其效果進行（DBSC。動態(tài)平衡記分卡主要是標的觀點評價，并且認為利潤計劃是“推動企應用系統(tǒng)動態(tài)學原理，

16、以平衡記分卡持這種觀點的人認為，業(yè)績評業(yè)提高績效的重要基礎。”的四個維度為研究基礎，依據個案公價應在現(xiàn)有財務業(yè)績評價的基礎上增三、以最佳實踐者為標桿的觀司的特性與歷史資料進行基本仿真，加非財務業(yè)績指標，來作為對財務業(yè)點將模型做效度測試和最適化仿真，然績指標的補充。他們強調業(yè)績評價中將最佳實踐者（bestpracticer后在不同策略中選取最優(yōu)的策略。動對企業(yè)競爭力的關注，但沒有提出具的業(yè)績作為考核自己業(yè)績的標準，可態(tài)平衡記分卡主要是針對

17、靜態(tài)記分卡）），）））企業(yè)戰(zhàn)略評價方法綜述企業(yè)戰(zhàn)略評價方法綜述□何宏波研究與探討研究與探討4342策略和績效之間的反饋時間過長提出五、超越平衡計分卡的觀點的，目的是要達到策略與中短期的績針對平衡記分卡把股東的利益效相聯(lián)系，動態(tài)地產生一個最佳的業(yè)作為組織的戰(zhàn)略起點，不少學者對績指標評價系統(tǒng)。此提出質疑，認為這種評價模式忽針對平衡記分卡中四個因素的因略了其他利益相關者的利益。果關系不明確，并且對主要的資金管AnthonyAtkinson（1

18、998）提出了理者和供應商的貢獻闡述不明確的問利益相關者的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系。題，Sheffield大學的Kanji教授在他認為組織由許多利益相關者構2001年提出了KBS（Kanji’sBusiness成，包括股東、供應商、顧客、雇Scecar的概念，KBS結合了TQM員、社區(qū)、政府等，組織的利益相（TotalQualityManagement和關者有兩個基本特性：他們影響組KBEM（Kanji’SBusinessExcellence織

19、目標的實現(xiàn)，在幫助組織實現(xiàn)目Model的基本原理和分析方法，試標的同時他們要求得到相應的回圖取得這樣一個不斷發(fā)展進步的循報。以這一觀點構建的業(yè)績評價體環(huán)：資金持有者的滿意度提高促使收系中最有代表性的績效棱柱理論入的增長和投資者的高回報；收入的（PerfmancePtism）?！艾F(xiàn)在以增長加大了內部經營和學習發(fā)展的資及將來，對組織來講，能夠長期生金投入；內部經營和學習的改善有助存和繁榮的最好途徑是考慮其所有于提高資金持有者的滿意度并給企業(yè)

20、重要的利益相關者的需求，并且努了一種基于實證結果來構建業(yè)績評價創(chuàng)造更大的財富。力滿足他們的需求”?？冃Ю庵Ｊ娇蚣艿姆椒ǎ和ㄟ^實證研究來搭建一在以戰(zhàn)略為中心的觀點中，另是yNeedly，ChrisAdams以及個用于指導企業(yè)根據其自身特點來選一重要的業(yè)績評價模式是Lynch等人MikeKennerley于2002年提出的一種擇業(yè)績評價指標的框架，他們稱其為于1990年提出的業(yè)績金字塔模式戰(zhàn)略績效管理模式，這一框架由五個動態(tài)多維業(yè)績框架（

21、dynamicmulti（perfmancepyra），業(yè)績金字部分構成，即利益相關者貢獻度、利dimensionalperfmanceframewk，塔模式分為四個層次。最高層是公司益相關者滿意度、戰(zhàn)略、過程和能DMP）。為了搭建這一框架，戰(zhàn)略；第二層將戰(zhàn)略目標傳遞給業(yè)務力?？冃Ю庵O計的起點和宗旨是利Maltz對有關業(yè)績評價的實證文獻進單位，分解成市場目標和財務目標；益相關者的滿意度，并由此出發(fā)來形行了檢索和梳理?？偨Y形成了刻畫企第

22、三層再把上一層的目標分解到業(yè)務成企業(yè)的戰(zhàn)略、確定企業(yè)的內部過業(yè)成功的五個維度，即財務、市場、經營系統(tǒng)，由顧客滿意度、靈活性和程、發(fā)展企業(yè)的能力并評價利益相關過程、人員的發(fā)展與未來的準備以及生產效率來表達；第四層將目標分解者的貢獻程度，從而使這五個部分在其他相關的具體指標；然后通過實證到作業(yè)中心，它們由質量、交貨、周邏輯上形成一條因果環(huán)。績效棱柱模研究從企業(yè)成功的五個維度中篩選出轉期和成本構成，質量和交貨影響顧式最大的特點是將所有關鍵的利

23、益相適用于所有企業(yè)的12個基本指標以及客滿意度，交貨和周轉期影響靈活關者都加以考慮并作為業(yè)績評價的立適用于特定企業(yè)的一些專門指標（權性，周轉期和成本影響生產效率。業(yè)足點，從而降低了企業(yè)的經營風險并變因素主要包括企業(yè)規(guī)模、技術、行績金字塔模式的特征在于它明確了戰(zhàn)為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的內業(yè)、產品生命周期等），并在此基礎略目標應該是整個業(yè)績評價體系的起外部環(huán)境。上構建了動態(tài)多維業(yè)績框架。動態(tài)多點，對業(yè)績的評價和控制最終是為了前述幾種戰(zhàn)

24、略業(yè)績評價觀點有維業(yè)績框架最突出的特點是充分體現(xiàn)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，它以金字塔的形式將一個共同的特點，評價體系都是建立了權變的思想，能適應企業(yè)的具體情戰(zhàn)略目標逐級層層分解，使業(yè)績目標在一種因果關聯(lián)的邏輯基礎上，而因況。另外，動態(tài)多維業(yè)績框架本身就信息滲透到各組織層面，清晰地表達果關系的可靠性一直受到質疑，并且是一個經過實證支持的業(yè)績評價框出戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)目標的途徑之間的因果關系中存在的“時間延滯”會影架，在實踐運用中具有很強的可靠關系。目標自

25、上而下分解，信息則自響評價的準確性（Nerreklit，2000），性，是一種典型的結果驅動型業(yè)績評下而上反饋回去，使戰(zhàn)略目標的制因此出現(xiàn)了一種舍棄因果關系而建價框架。定、實施、控制和反饋形成一個動態(tài)立在實證研究基礎上的業(yè)績評價框（作者單位：西安電子科技大的循環(huán)過程。架。AlanC.Maltz等人（2003）提出學））））體的評價模式。這種觀點的代表人物以發(fā)現(xiàn)企業(yè)同行業(yè)內最佳實踐者業(yè)績有Drucker和Hall。PeterDrucker

26、之間的差距，從而為改進業(yè)績指明方（1995）的研究說明了企業(yè)組織搜向，這種方法被稱為標桿法集其主要競爭對手信息的重要性。同（benchmarking。標桿法最早被認時強調每一個企業(yè)組織都需要一個核為應用于美國的通用電器公司心能力：改革。他認為評價一個企業(yè)（GE90年代之后成為一種重要改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出的管理工具。但有學者認為，過程、發(fā)，而應仔細評估其所處行業(yè)在一定最佳實踐和業(yè)績具有特定的組織依賴時期內的改革。他強調業(yè)績評價

27、系統(tǒng)性，具體業(yè)績不能脫離具體的環(huán)境，必須首先突出管理部門的思想意識，通最佳實踐者的最佳實踐不一定能夠適過設計一系列特定性質的問題，提醒雇應于本組織。員注意真正需要重視的方面。Robert四、以戰(zhàn)略過程為中心的觀點Hall（1998）“四尺度論”認為評價企持這種觀點的人認為，業(yè)績評價業(yè)的業(yè)績需要以四個尺度為標準，即質的目的是為了輔助戰(zhàn)略的成功實施，量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源開業(yè)績評價的目標應與戰(zhàn)略目標一致，發(fā)。他將這四項非財務指標導

28、入企業(yè)的業(yè)績評價的框架模式、指標的設置都業(yè)績評價系統(tǒng)，并認為組織可以通過對應該體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。上述四個尺度的改進，減少競爭風險，在以戰(zhàn)略為中心的評價模式中，特別是對作業(yè)時間的重視對增強企業(yè)競最具代表性和影響力的是Kaplan和爭力十分重要。Nton的平衡記分卡（TheBalanced二、以利潤計劃為起點的觀點Scecard（1992年、1996年），平持這種觀點的代表人物是Robert衡記分卡從四個角度（財務、內部業(yè)Simons他認為，

29、“利潤計劃是管理者務、顧客、學習與創(chuàng)新）來綜合評價用來對他們的業(yè)務和運營計劃定價、企業(yè)的業(yè)績，并且通過建立因果關系在各種不同的行動之間取得平衡、建將最后的財務目標與其驅動因素聯(lián)系立績效和責任目標、評估業(yè)務表現(xiàn)是起來，指出了戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)目標的否達到各方面要求時所運用的主要工途徑之間的關系。平衡記分卡的理論具”。RobertSimons提出了利潤輪盤出發(fā)點重在追求戰(zhàn)略實施過程中矛盾模型（ProfitWheelModel）理論，其的平衡，包

30、括了戰(zhàn)略目標與其驅動因中的三個輪盤分別指利潤輪盤、現(xiàn)金素之間的平衡，近期目標與戰(zhàn)略遠景輪盤和投資報酬率輪盤（ROE輪之間的平衡、內部經營與外部需求之圍繞著以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評盤），運用利潤輪盤模型可以對戰(zhàn)略間的平衡，旨在全過程地進行戰(zhàn)略溝價和業(yè)績管理，國內外從上世紀九十實施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流通、全方位地促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。年代初就展開了討論，相關的操作方量、新增投資、權益回報、利潤率和針對平衡記分卡在使用過程中反法已經廣泛運用

31、于實踐，其中討論的資產損失進行精確估計。Robert饋時間過長的缺陷，有學者在其基本焦點集中在業(yè)績評價模式的理論導Simons的利潤輪盤模型理論框架強調原理的基礎上做了進一步的研究，其向、框架的構建等方面，形成了幾種管理層對公司戰(zhàn)略的真實含義做出清中有AnneJ.Jensen與rewP.Sage具有代表性的觀點和重要結論。晰的解釋，在組織內部進行戰(zhàn)略溝（2000年）提出的動態(tài)平衡記分卡一、以非財務指標補充財務指通，在戰(zhàn)略實施過程中對其效

32、果進行（DBSC。動態(tài)平衡記分卡主要是標的觀點評價，并且認為利潤計劃是“推動企應用系統(tǒng)動態(tài)學原理，以平衡記分卡持這種觀點的人認為，業(yè)績評業(yè)提高績效的重要基礎。”的四個維度為研究基礎，依據個案公價應在現(xiàn)有財務業(yè)績評價的基礎上增三、以最佳實踐者為標桿的觀司的特性與歷史資料進行基本仿真，加非財務業(yè)績指標，來作為對財務業(yè)點將模型做效度測試和最適化仿真，然績指標的補充。他們強調業(yè)績評價中將最佳實踐者（bestpracticer后在不同策略中選取最