《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程案例教學(xué)方法綜述

1、2013年第4期總第186期經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊EC0NOMIC】tESEARCHGUIDENo4，2013SerialNo186《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程案例教學(xué)方法綜述王安琪(鄭州升達(dá)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院，鄭州451191)摘要：在企業(yè)戰(zhàn)略管理課程教學(xué)中，案例教學(xué)是必須的。案例教學(xué)的內(nèi)容非常豐富，方式也多種多樣。不同方式在課堂教學(xué)中的地位不同，取得的教學(xué)效果也有差異。：教師應(yīng)根據(jù)具體情況選擇合適方式。關(guān)鍵詞：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》；案例教學(xué)；方法中圖分類號：G

2、642421文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673—291X(2013)04—0289—02企業(yè)戰(zhàn)略管理是一門應(yīng)用型課程，注重培養(yǎng)學(xué)生分析問題和解決問題的能力。其案例教學(xué)主要以企業(yè)的戰(zhàn)略問題為核心，為學(xué)生創(chuàng)造一個仿真環(huán)境，使學(xué)生在課堂就能接觸到實(shí)際問題，學(xué)會在復(fù)雜條件下利用所學(xué)理論解決實(shí)際問題。其案例教學(xué)可通過以下方法進(jìn)行。一、理論案例理論教師先講授部分概念和理論，然后利用這些概念和理論分析典型案例，最后結(jié)合案例分析再闡釋理論。在校大學(xué)生社會

3、閱歷不夠豐富，對社會實(shí)際缺乏了解，教師在講解概念和相關(guān)理論時，可穿插案例解釋抽象的概念和原理以便于學(xué)生理解。如在講述什么是戰(zhàn)略時，可先對其涵義進(jìn)行理論剖析，然后通過典型案例作進(jìn)一步闡釋。最后再進(jìn)入下一知識點(diǎn)的剖析。這樣既能引起學(xué)生的興趣，又開拓了學(xué)生的視野，讓學(xué)生更容易理解其涵義。案例：“隆中對”與天下三分的戰(zhàn)略?！度龂萘x》第38回“定三分隆中決策，戰(zhàn)長江孫氏報仇”詳細(xì)、生動地描寫了劉、關(guān)、張三顧茅廬，請諸葛亮出山的情景。當(dāng)諸葛亮聞知

4、劉備“欲伸大義于天下”的“將軍之志”，又受劉備的三顧之恩，便在茅屋中為劉備獻(xiàn)出自己的謀略。這就是歷史上有名的“隆中對”。諸葛亮先對曹、孫、劉三方的實(shí)力作了分析，接著提出了謀略。1曹操——地位無法動搖。“曹操比於袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒?！?孫權(quán)——根基牢固，應(yīng)作為盟友。“孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民富，賢能為之用，此可以為援而不可圖也?！?劉

5、備——皇室身份具有號召力，善于收羅人才?！皩④娂鹊凼抑?，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣?！薄皩④娪砂詷I(yè)，北讓曹操占天時，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也?！倍?、案例理論在講解某一理論

6、前，先引入案例，使學(xué)生獲得一些感性認(rèn)識后，再講授與案例有關(guān)的理論。如在講解成本領(lǐng)先戰(zhàn)略前，引人格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)例。通過此案例，讓學(xué)生從中獲得什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的感性認(rèn)識，再進(jìn)一步引出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)涵、戰(zhàn)略價值和戰(zhàn)略風(fēng)險等理論知識。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的特點(diǎn)在于它一直宣稱要做家電業(yè)的“世界制造中心”，鐘情于給國際知名家電品牌做OEM，其總體思路非常明確，目標(biāo)是以規(guī)模和成本優(yōu)勢來整合家電行業(yè)。1996年，格蘭仕將微波爐在

7、國內(nèi)的售價一次性下調(diào)40％，結(jié)果銷量立刻從上年的2O萬臺猛增至65萬臺，最高時，國際市場占有率達(dá)40％，國內(nèi)市場占有率達(dá)70％，確立了在微(光)波爐行業(yè)的霸主地位。之后格蘭仕大幅降價行為接連不斷，屢次挑起價格戰(zhàn)?！皻骋磺?，自傷八百”，價格戰(zhàn)被認(rèn)為是兩敗俱傷的初級競爭手段，國內(nèi)彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)就是明證。格蘭仕價格戰(zhàn)是在規(guī)模前提下的價格戰(zhàn)，每當(dāng)規(guī)模上一個臺階，就大幅下調(diào)產(chǎn)品價格。比如當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，就把出廠價降到200萬臺規(guī)模企業(yè)

8、的成本價以下，使規(guī)模在200萬以下的企業(yè)難以承受。通過此策略，格蘭仕樹起一道門檻，要想進(jìn)入此行業(yè)，就要投巨資達(dá)到更大的規(guī)模，以期超過格蘭仕的盈利水平，否則就要虧損。國外許多著名家電企業(yè)都逐漸認(rèn)識到，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模使其構(gòu)建起價格壁壘，與其去和格蘭仕硬拼，不如將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給格蘭仕。三、理論案例完成課程理論內(nèi)容后可將剩余時間全部用于案例分析。如在運(yùn)用SWOT法分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境時，可將課堂剩下時間收稿日期：2012—12—08作者簡介：王安

9、琪(1981一)，女，河南永城人，講師，碩士，從事企業(yè)戰(zhàn)略管理研究?！?89——用于討論沃爾瑪?shù)腟WOT，或讓學(xué)生對自身進(jìn)行SWOT分析等，使學(xué)生進(jìn)一步理解和鞏固理論知識。案例：沃爾瑪?shù)腟WOT分析1優(yōu)勢(Strengthso沃爾瑪?shù)匿N售額近年來有明顯增長，在全球范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張(如它收購了英國的零售商AS—DA)。其核心競爭力是先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。如該系統(tǒng)可清晰了解到每件商品在全球范圍內(nèi)每間賣場的運(yùn)輸、銷售、儲存等

10、信息。信息技術(shù)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程，其一個焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源開發(fā)和管理，優(yōu)秀的人才是沃爾瑪成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入大量時間和金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。2劣勢(Weaknesses)。沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但巨量的拓展業(yè)務(wù)，可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制不夠。其商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，在適應(yīng)性上比起專注于某一領(lǐng)域的對手存在劣勢。3機(jī)會(Opportunities)。采取

11、收購、合并或戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在數(shù)量有限的發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的大城市。因此，繼續(xù)拓展市場(如中國、印度)可帶來大量機(jī)會。沃爾瑪可通過新的商場地點(diǎn)和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會。更接近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可使過去僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。4威脅(Threatso沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有

12、競爭對手的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治問題。多種消費(fèi)品成本下降，原因為制造成本的降低，主要原因是生產(chǎn)外包趨向世界上低成本地區(qū)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成通貨緊縮，惡性價格競爭是一個威脅。四、正案例反案例案例：從戰(zhàn)略制勝與戰(zhàn)略失誤的實(shí)例對比談企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義1戰(zhàn)略制勝案例——海爾的騰飛。創(chuàng)立于1984年，崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱技術(shù)的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想

13、的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過二十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)度的跨國公司。海爾1984年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，而目前擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成、餐飲、金融、房地產(chǎn)等在內(nèi)的86個大門類13000多個品種的產(chǎn)品群。海爾二十八年來高速發(fā)展，主因就是戰(zhàn)略創(chuàng)新。其戰(zhàn)略創(chuàng)新經(jīng)過了四個階段：一是名牌戰(zhàn)略階段(1984一l991)。其他企業(yè)上產(chǎn)量，海爾撲下身子抓質(zhì)量，七年只做一種冰箱產(chǎn)品，磨出了

14、海爾管理之劍“OEC管理法”，為未來發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。二是多元化戰(zhàn)略階段(19921998o其他企業(yè)搞“獨(dú)生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。三是國際化戰(zhàn)略階段(19982002o其他企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯”，海爾堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”戰(zhàn)略，搭起了國際化企業(yè)框架。四是全球化品牌戰(zhàn)略階段(2002年至今)。其企業(yè)文化從“

15、敬業(yè)報國，追求卓越”調(diào)整為“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”。2戰(zhàn)略失誤案例——中聯(lián)公司瘋狂擴(kuò)張的代價。中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)注冊的國有大公司。公司組建開始，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有客觀分析主客觀環(huán)境，沒有慎重選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地打好基礎(chǔ)，而是四處“招兵買馬”，急于擴(kuò)大規(guī)模。其在全國各地迅速注冊公司，在一年內(nèi)，注冊二級公司20多個，三級公司5O多個，四級公司遍布全國。沒有像樣的主業(yè)支撐，再加內(nèi)部管理混亂，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難，債臺高

16、筑，對下屬公司的管理失控，陷入全面危機(jī)。最終，國務(wù)院對該其進(jìn)行全面清理整頓。一個國有大公司就這樣倒下了。當(dāng)然，這樣的公司不在少數(shù)。綜上，一個由小到大到強(qiáng)，一個由大到亂到衰。說明了企業(yè)成敗在于科學(xué)的管理，在于正確的戰(zhàn)略，從而讓學(xué)生明白戰(zhàn)略管理對于一家企業(yè)來說至關(guān)重要。參考文獻(xiàn)：【1】【美】邁克爾波特競爭戰(zhàn)略【M】北京：華夏出版社，2005【2】【美】格里約翰遜戰(zhàn)略管理：第6版【M】北京：人民郵電出版社，2004[3】【美]邁克爾A希特，等