國有銀行核心人才管理策略探析

1、●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師》2006年第12期國有銀行核心人才管理策略探析摘要：文章通過確定核心人才的效應(yīng)極值選擇合適的激勵策略。同時為國有銀行如何贏得與外資銀行的核心人才爭奪戰(zhàn)，提供了幾種可供參考的策略。關(guān)鍵詞：國有銀行核心人才激勵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格職業(yè)生涯設(shè)計個人信用支持培訓(xùn)企業(yè)文化中圈分類號：@69文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2006)12—174—02一、我國國有銀行人才流失現(xiàn)狀1國有銀行金融人才流失方向。(1)中國加入wlo

2、，外資銀行的人才爭奪。大量的外資銀行涌入中國，為了節(jié)約成本迅速占據(jù)市場，他們大多采取了本土化戰(zhàn)略，據(jù)哈佛商學(xué)院與安洛普國際公司的聯(lián)合調(diào)查，跨國公司對高級管理人才本地化的期望值是75％左右，從而分流走了很多國有銀行的優(yōu)秀員工。從國有銀行挖走人才比之自己培訓(xùn)、培養(yǎng)員工成本低所以商業(yè)銀行的大量員工都來自國有商業(yè)銀行，其中不乏業(yè)務(wù)骨干。而外資銀行成熟的人才管理制度，高薪酬制度都對金融人才產(chǎn)生了巨大的吸引力。國有商業(yè)銀行損失的不僅僅是優(yōu)秀的人才，

3、還有隨著人才流失而流走的客戶群?？梢灶A(yù)期外資銀行從事人民幣業(yè)務(wù)之后，首先就會以高薪、出國培訓(xùn)機(jī)會以及優(yōu)越的工作環(huán)境等條件挖走國有商業(yè)銀行的人才，因?yàn)檫@些被挖走的人才都有其固定的客戶群，他們的流動必然會引起客戶的外流，從而導(dǎo)致國有商業(yè)銀行市場的逐步萎縮，最終被外資銀行擠出市場。而就國內(nèi)目前來看，人才流失被認(rèn)為是銀行內(nèi)部問題，通常自行處理，銀監(jiān)局往往不參與意見。日前美國公布了一份人才清單，中國金融界約2000位高級精英全部榜上有名，每個人有

4、哪些特長，適合什么位置，都一目了然。試想如果這些高級精英外流，對我們金融部門尤英是國有銀行將是多么巨大的損失。(2)其它金融機(jī)構(gòu)：保險、證券、基金等公司對銀行高素質(zhì)人才的爭奪。這類金融企業(yè)也同樣需要銀行人才來從業(yè)。國有銀行核心員工熟諳金融、銀行的運(yùn)行模式，這些金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)在許多旁面還要借鑒銀行的內(nèi)控制度。(3)非金融企業(yè)對高素質(zhì)金融人才的需求。這些企業(yè)雖然經(jīng)營非金融業(yè)務(wù)，但他們在經(jīng)濟(jì)活動中l(wèi)對樣需要精通銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)人員。核心金融人才不

5、但具備金融工作的服務(wù)意識。其專業(yè)的金融知識、職業(yè)素質(zhì)和會計知識對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。以上的幾個原因中，外資銀行因其業(yè)務(wù)的相似性和英提供條件的優(yōu)越性使得國有銀行人才往往作為跳槽的首逸i在這場人才流動大戰(zhàn)中。幾大國有銀行已繡開始慢慢淪為人才的培訓(xùn)營!而這是非常危險的。它導(dǎo)致銀行在后續(xù)人才的培養(yǎng)上出現(xiàn)了斷層。國有銀行應(yīng)該抓住機(jī)遇，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，改進(jìn)和轉(zhuǎn)化劣勢，積極應(yīng)對來自外資銀行的挑戰(zhàn)。建立完善的激勵與約束機(jī)制，鮑不能在生死存亡的競爭中為對

6、手輸血。二、核心人才的特點(diǎn)分析核心人才和一般的員工不同，他們具有以下特點(diǎn)：1強(qiáng)代表性。核心人才能夠代表企業(yè)文化發(fā)展方向，左右企業(yè)發(fā)展趨勢，體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，并為企業(yè)創(chuàng)造絕對效益。2不確定性。20％是一個統(tǒng)計學(xué)數(shù)據(jù)。具有不確定性。首先是指20％的不確定性好的企業(yè)核心人才比例可以超過20％。其次是人員的不確定性，這20％的員工并不是一成不變的，可以隨著培訓(xùn)、研修等將原本不屬于20％之內(nèi)的員工包括進(jìn)來。3高流動性。核心員工是很多同行業(yè)競爭

7、對手覬覦的對象，外界始終向他們誘以更好的工作機(jī)會。一旦目前工作本身、工作環(huán)境的吸引力降低，或者外界提供了更充分的發(fā)展區(qū)間和機(jī)會，他們就有可能跳槽。4需求的高層次性。核心員工的需求往往處于mask)w需求理論的高層，即獲取●葉青尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要已經(jīng)成為首要。他們更關(guān)心的是工作崗位、環(huán)境、發(fā)展空間能否提供心理滿足，而低成就動機(jī)的員工比較容易為工資等物質(zhì)激勵所動。5不可替代性。核心員工是企業(yè)的稀缺資源之一，隱含在核心員工身上的創(chuàng)新思維、豐

8、富經(jīng)驗(yàn)、智慧謀略、與客戶群的人情鏈接不可輕易代替。他們的流動往往會對企業(yè)造成重創(chuàng)，若再尋找或者培養(yǎng)同樣的人才需要巨大的時間、經(jīng)濟(jì)成本。核心人才的特點(diǎn)決定了國有銀行不能用一般的人力資源管理方法來對其進(jìn)行管理，而應(yīng)該針對其特點(diǎn)采取不同的管理策略。只有符合了核心人才的需求，才可以使他們更大效率地為組織服務(wù)，為組織創(chuàng)造更大的效益。三、策略分析核心員工的穩(wěn)定性主要與四個維度有關(guān)：(1)工作滿意度，即員工是否認(rèn)為在該企業(yè)工作是快樂的，能否感受到在本

9、企業(yè)工作給自己帶來了滿足感。員工對企業(yè)的依賴程度與其滿意度成正比。(2)認(rèn)同度，即員工是否以在該企業(yè)工作為榮或認(rèn)為該企業(yè)在同行中是優(yōu)秀的、惟一的。(3)投入度，即員工是否盡其所能自愿的為企業(yè)貢獻(xiàn)，尤其在突發(fā)事件中，視企業(yè)的成敗為己任。(4)忠誠度，即員工面對誘惑或更趕的工作機(jī)會，是否堅持留在本企業(yè)，并在企業(yè)處于暫時的困境中不棄不離努力改變現(xiàn)狀。國有銀行若能夠采取有效措施，提高員工的四個維度，就能夠增加核心員工離開企業(yè)的機(jī)會成本，在他們面

10、臨抉擇時，再次選擇本企業(yè)。本文從多種對策中選取幾種，進(jìn)行探討。策略一：晉升(職位)激勵。改變原有金字塔行政式職位設(shè)置，為核心人才提供與行政職位平行的的業(yè)務(wù)經(jīng)理系列的中高層職位，使得核心人才可以通過高職位的獲得彌補(bǔ)國有銀行在薪酬上的劣勢。薪酬激勵還是晉升(職位)激勵取決于它們對核心人才的激步提高醫(yī)院的醫(yī)療水平。從1995年以來該院就設(shè)立了醫(yī)院科研基金，鼓勵中級職稱及以上人員進(jìn)行科研攻關(guān)；1998年開始實(shí)行博士生科研啟動基金，加大對高層次人

11、員的科研投入。近五年來，該院先后攻克國家自然科學(xué)基金項目2項、衛(wèi)生部科研課題2項、國家“十五”攻關(guān)項目4項、國際合作項目2項。省級科研課題282項共投入科研經(jīng)費(fèi)500多’萬，獲得省科技進(jìn)步一等獎7項：二等獎3l項；三等獎“項；鑒定達(dá)國內(nèi)國際先進(jìn)水平成果68項。此項措施從不同的層次和側(cè)面對該院醫(yī)務(wù)人員的成長起了啟動、扶持、培養(yǎng)和推動作用，使青年科技人才迅速成長，使“未來型”高素質(zhì)科技人才的培養(yǎng)進(jìn)入了良性循環(huán)，呈現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的局面。174—4

12、改善科技基礎(chǔ)建設(shè)，加快青年人才的培養(yǎng)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展醫(yī)院科研水平的提高在很大程度上取決于自身的科研條件，尤其是先進(jìn)的醫(yī)療儀器設(shè)備和實(shí)驗(yàn)條件。近幾年來，該院先后購置了螺旋cT、大型呼吸機(jī)、磁共振儀、心血管造影機(jī)、時間分辨率檢測儀等大型先進(jìn)儀器設(shè)備成立了科研實(shí)驗(yàn)中心，配備了完善的實(shí)驗(yàn)設(shè)備，開展了微創(chuàng)手術(shù)等，完善實(shí)驗(yàn)室建設(shè)，開展高新技術(shù)，投入專項科研經(jīng)費(fèi)40萬元／年，重點(diǎn)學(xué)科經(jīng)費(fèi)25萬元／年，科研設(shè)備費(fèi)500萬元／年，出國外語培訓(xùn)10萬元

13、／年，外出進(jìn)修10萬元／年。使廣大的醫(yī)務(wù)工作者在工作中大顯身手，完成了高質(zhì)最的科研課題。(作者單位：山西醫(yī)科大學(xué)第一醫(yī)院山西太原030002)(責(zé)編：小青)萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師》2006年第12期●人力資源開發(fā)勵效果。國有銀行薪資水平往往比不上外資銀行，但可以通過給予核心人才高的職位優(yōu)勢來彌補(bǔ)報酬低的現(xiàn)狀。同時核心人才的特點(diǎn)(需求的高層次)也決定了晉升(職位)激勵比薪酬激勵更有效，可以解決大批中青年核心人才流失問題。職位優(yōu)勢彌補(bǔ)薪酬劣勢基于

14、以下4點(diǎn)假設(shè)：高的職位帶來高成就感。即面臨國有銀行中的高層職位與外資銀行的中層職位的選擇時，理性的金融人才會選擇國有銀行較高的職位。國有銀行改變了金字塔式的晉升制度，設(shè)立了業(yè)務(wù)經(jīng)理系列的職位，可以為核心員工提供足夠多的高職位。信息社會的發(fā)展使人才向同行業(yè)工資高的銀行流動，最后導(dǎo)致行業(yè)工資差異不大。假設(shè)基于一個企業(yè)中高職位的有限性和人們對離職位的偏好，以及不是每個人的高位偏好都能得到滿足。在企業(yè)中高職位的獲得者往往需要讓低職住者分享自己的

15、一部分薪酬，否則低職位者因忍受不了低職位的煎熬而離開，高職位者則失去了享受高職位的成就感。若高職位者從職位中獲得的成就感和榮耀感足以抵消因補(bǔ)償?shù)吐毼徽叨鴾p少的薪酬則企業(yè)處于穩(wěn)定狀態(tài)。同樣在金融行業(yè)中，如果國有銀行提供的高職位能夠滿足核心人才的成就感，艱么相對于外資銀行的高薪來說，他會選擇國有銀行。如果金融人才看中地位，他會選擇國有銀行的高職位，這時他得到的圊報比他實(shí)際的價值或者說付出的勞動少；如暴他看重薪酬則選擇外資銀行的低職住，這時得

16、到的回報比實(shí)際價值或者說付出的勞動多。如果他對地位、薪酬持適中態(tài)度則會選擇介于國有銀行和外資銀行中的合資金融機(jī)構(gòu)的職位，這時他既不需要多付出也得不到高于實(shí)際價值的報酬。那么核心人才是否是地位偏好者呢近兩三年，在上海、北京、南京等城市，已陸續(xù)有數(shù)十位來自外資銀行的優(yōu)秀人才加盟光大銀行員工隊伍。光大銀行的資料顯示：總數(shù)只有1()o多人的廈門支行，就先后把國際銀行、花旗銀行、東亞銀行、荷蘭商業(yè)銀行等的7位員工招至麾下，擔(dān)任行長助理、部門總經(jīng)理

17、等重要職務(wù)。這足以說明高職位的吸引力是相當(dāng)大的。策略二：重視為核心員工提供寬松的工作環(huán)境、靈活(彈性)的工作制度和充足休假時間。薪酬的增加將會帶來收入效應(yīng)和替代效應(yīng)。替代效應(yīng)使得工作變得更有價值，單位時間工作獲得的報酬增加。個人會通過放棄休閑時間。增加工作時間來增加自己的收入。而收入效應(yīng)使得閑暇時間變得昂貴此時工作和休閑都視為可以購買的產(chǎn)品，理性的個人更傾向于減少工作轉(zhuǎn)而購買閑暇。國有銀行可以通過合理的薪酬激勵和休假激勵對金融核心人才進(jìn)

18、行有效的激勵。員工選擇工作還是閑暇，往往取決于收入效應(yīng)和替代效應(yīng)相互競爭的結(jié)果?，F(xiàn)階段國有銀行可以通過問卷調(diào)查、面談等統(tǒng)計學(xué)調(diào)查方法來確定核心人才的效應(yīng)極值，確定工作或者休假對其產(chǎn)生效用的大小，或采用提高小時工資來激勵核心員工工作積極性，或采用增加員工休假時間調(diào)動核心員工的積極性。讓核心人才根據(jù)自身的狀態(tài)與需求充分享有選擇兩者的權(quán)利。國有商業(yè)銀行可借鑒國外企業(yè)的做法，根據(jù)不同核心員工的需求，制定出各種福利待遇的組合。如加班獎勵，住房貸款

19、補(bǔ)貼、汽車貸款補(bǔ)貼、帶薪休假、免費(fèi)全家旅游、心理咨詢等，由員工自主選擇，從而滿足員工的不同需要。同時以后還可根據(jù)員工的需要不斷調(diào)整。這種適應(yīng)員工需要、靈活的福利組合才能更好地調(diào)動員工的積極性。策略三：凸顯、提升領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以情感、事業(yè)留人。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工滿意度有著重要影響，尤其是核心員工，更容易受到直接領(lǐng)導(dǎo)者的影響。好的領(lǐng)導(dǎo)者可以實(shí)現(xiàn)核心員工對于尊重的需求，同時提升員工的滿意度，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)者在影響被領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、完成任務(wù)所采取的

20、慣常性行為。無論是任務(wù)導(dǎo)向型還是關(guān)心導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格均與員工滿意度存在正相關(guān)關(guān)系。關(guān)心導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)對員工的關(guān)愛、體諒更容易激發(fā)員工的工作熱情。而任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)如能科學(xué)藝術(shù)地安排員工的任務(wù)。同時保持公平性，同樣能夠使員工樂意接受安排，高效率地完成任務(wù)。一項全球調(diào)研顯示，在大多數(shù)頗具價值、有重大貢獻(xiàn)的離職核心員工當(dāng)中。約90％的員工是群為他們的主管離職，而并非因?yàn)楣颈旧?。另一項全球調(diào)研也顯示，在中國，影響員工敬業(yè)動機(jī)因素的排名中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格排列

21、第一。從這兩項調(diào)研結(jié)果中可以明顯看出，直接領(lǐng)導(dǎo)人在挽留員工方面的影響力遠(yuǎn)近勝過于組織。因此，提升領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工的吸引力和影響力也是國有銀行留住人才的關(guān)鍵最。那么領(lǐng)導(dǎo)者如何留住核心員工呢學(xué)會關(guān)愛與體諒。卓越的領(lǐng)導(dǎo)都善于對下屬進(jìn)行情感投資，因僅靠領(lǐng)導(dǎo)個人能力是不足以管好自己的企業(yè)。情感投資也是一項富有創(chuàng)造性、藝術(shù)性，積極健康的活動。只有通過不斷的情感投資，才能影響調(diào)動下屬，尤其是核心員工的主觀能動性。使他們愿意盡其所能，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)發(fā)揮自

22、己的潛在力量。學(xué)會尊重與傾聽，尊重是核心人才的需求之一。好的領(lǐng)導(dǎo)者充分尊重信任下屬，其并非以工作為重加以督促，而是以人為重心加以信賴。充分授權(quán)給員工，相信員工有獨(dú)立完成工作的能力。在涉及到企業(yè)的重大決策時，傾聽和采納核心員工的建議。獲得尊重的員工會高效率地投入工作，把企業(yè)的利益視為自己的利益。學(xué)會寬容與理解，嚴(yán)格要求和寬容諒解之間并不矛盾。嚴(yán)格要求是對員工提出高標(biāo)準(zhǔn)的工作指標(biāo)，而當(dāng)員工由于某種原因未能達(dá)到工作要求時，幫助他們找出癥結(jié)，解

23、決問題，而不是發(fā)難或指責(zé)。學(xué)會贊揚(yáng)與欣賞，精神激勵是更高層次的激勵，不吝惜贊揚(yáng)是好領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)之一。領(lǐng)導(dǎo)的贊賞不僅使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的榮譽(yù)和成就感，更會使他們因?yàn)槭艿礁叨汝P(guān)注和重視而施展才華。學(xué)會分享與感謝，當(dāng)自己或企業(yè)成功時，讓部屬共同分享現(xiàn)有的物質(zhì)、精神方面的成果，并用不同方式對其表示感謝。當(dāng)然，除領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格外，領(lǐng)導(dǎo)技巧、人格魅力也會對留住核心人才產(chǎn)生影響，在此不多贅述。策略四：為核心員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃。對進(jìn)入需求最高層的核心員工來說，貨

24、幣激勵的邊際激勵效應(yīng)是遞減的，因此貨幣的激勵手段往往只是短期的。幫助員工制定符合企業(yè)需要、適合個人發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，使他們完成自我實(shí)現(xiàn)是非常重要的。國有銀行的關(guān)鍵人才多屬于25歲～40歲年齡段。這個年齡段的核心員工，年富力強(qiáng)，辦事果敢。生活、工作上標(biāo)準(zhǔn)要求更高，比一般人有更多選擇的空間與自我的主張。他們追求自我價值實(shí)現(xiàn)，期待集團(tuán)、群體認(rèn)同感強(qiáng)烈，常會把自己放在決策者的角度去思考、看待問題。他們看重個人想法是否得到組織承認(rèn)及對企業(yè)產(chǎn)生的

25、影響力。他們敢于創(chuàng)新，勇于挑戰(zhàn)，重視知識技能的更新與結(jié)構(gòu)的完善。因此完善的職業(yè)生涯的規(guī)劃對他們激勵效果明顯。解決方案：讓核心員工參與企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的制定，隨時讓他們了解企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境，未來的發(fā)展預(yù)期，把握每個階段的予目標(biāo)扣企業(yè)的總目標(biāo)。讓核心員工明白自己與企業(yè)發(fā)展之間的差距自覺對自己的職業(yè)生活目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。在企業(yè)發(fā)展的同時實(shí)現(xiàn)自我的發(fā)展。調(diào)整企業(yè)需求與核心員工的需求一致，通過企業(yè)文化的引導(dǎo)，使員工接受組織的價值現(xiàn)

26、、經(jīng)營理念，主動地調(diào)整自己的職業(yè)生涯設(shè)計，設(shè)計符合實(shí)際的個人目標(biāo)，同時企業(yè)也盡可能地提供多種條件與途徑滿足員工職業(yè)生涯需求。創(chuàng)造良好的人際環(huán)境和溝通渠道，使員工可以隨時溝通思想，開展上下或左右的雙向交流，及時獲得組織信息，校正自己的職業(yè)生涯設(shè)計。把培養(yǎng)接班人列入職業(yè)生涯設(shè)計中。培養(yǎng)接班人，不但可以使人才晉升不留下職位空白，保持企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的通暢，同時可以防止因核心員工流失帶來的職位空缺、知識空缺。四、總結(jié)與展望瑪麗凱說過：“優(yōu)秀的員工是

27、企業(yè)最重要的資產(chǎn)，招聘到優(yōu)秀人才，并留住他們，是一個優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)志。”國有銀行想要在日趨激烈的競爭中獲勝，首先就要贏得爭奪核心人才的戰(zhàn)爭。在下一階段的人力資源的管理實(shí)踐中，需要更多具有創(chuàng)新性的激勵、約束措施來應(yīng)對迅速變化金融市場帶來的人才流動危機(jī)，留住核心人才就是留住了企業(yè)發(fā)展的希望。與外資銀行的核心人才爭奪戰(zhàn)才剛剛拉開序幕。在很長的一段時間內(nèi)，國有銀行吸取國際先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，改變不合理的用人制度，吸引并留住核心人才任重而道遠(yuǎn)。本