基于薪酬模式的中小型企業(yè)銷售人員績效指標設計

1、基于薪酬模式的中小型企業(yè)銷售人員績效指標設計周梁玉成山東大學管理學院山東濟南淑蘭中船重工股份連云港杰瑞電子有限公司250100222006【文章摘要】本文在對銷售人員特點分析的基礎上，把銷售人員分成業(yè)務員和管理人員兩類，然后對其分別進行不同的績效考核指標設計，其中指標設計以定量指標為主，定性指標為輔。結合中小型企業(yè)適合的薪酬模式，在對所選取的不同績效指標分析之后，提出在不同薪酬模式下中小型企業(yè)應采用的績效考核指標。【關鍵詞】績效；考核指

2、標；薪酬模式一銷售人員的特點及其績效管理指標分類(一)銷售人員特點銷售人員有別于一般生產(chǎn)人員和中層管理人員。他們獨立開展銷售工作，管理人員無法全面監(jiān)督其的行為，銷售人員的丁作績效在很大程度上取決于他們愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，因此只有用科學有效的績效考核制度和薪酬福利制度作為指導銷售人員從事銷售活動的準則，才能真正規(guī)范銷售人員的行為，提高其工作效率。(二)銷售人員績效考核指標分類對銷售人員的

3、績效考核指標，應該從對結果和對過程行為兩方面進行考慮。結果指標能把個人和組織的目標有機結合起來，依據(jù)每個人所作的貢獻來評價其績效。工作的過程，工作行為可能與工作結果同樣重要，銷售人員的績效考核指標應由兩部分組成，一是衡量工作結果的定量指標一二是衡量行為，表現(xiàn)與素質的崗位定性指標。定量指標由于它的容易測量、與薪酬掛鉤的特點而得到廣泛的應用。相比較而言，定性指標在實際中的運用不多，特別對中小型企業(yè)來講，很少使用定性指標用來對銷售人員進行績效

4、考核，而這些定性的指標更多運用在晉升、調職等方面。對于中小型企業(yè)在選取其績效考核指標就應該有所側重，筆者認為在管理相對不完善的情況下，應側重定量指標的使用。二：中小型企業(yè)銷售人員的績效指標設計本文把中小型企業(yè)內部銷售人員分為一般業(yè)務員和一般管理人員(區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān))，筆者在查閱文獻的基礎上，結合自己在企業(yè)的工作實踐，提出對這兩類人員應進行不同的指標設計。(一)業(yè)務員指標：1、新客戶開發(fā)數(shù)量：用來衡量業(yè)務員直接工作產(chǎn)出的指標，該指標簡

5、單明了，也給了業(yè)務員明確的方向指引。2、老客戶流失數(shù)量：維持與原有客戶的關系是業(yè)務員的一項重要工作內容，客戶的流失就意味著讓企業(yè)的競爭對手得到了好處。3、回款額：用回款額來衡量業(yè)務員的業(yè)績要比銷售額更為有效，因為有的銷售額叮能出現(xiàn)呆賬、壞賬等回款不及時的情況。4、新客戶銷售額所占比例：此指標反映業(yè)務員新業(yè)務量在其全部業(yè)務量中的大小，因為老業(yè)務銷售額與業(yè)務員的努力關系很難說很大，很有可能是以前的業(yè)務員努力的結果。5、回款額增長率：很多企業(yè)

6、為了激發(fā)業(yè)務員的潛力，按照業(yè)務員本考核期的回款額來設置下一個考核期的回款額目標，同時，提成比例也有所浮動。6、銷售報表／客戶檔案：銷售報表一般包括產(chǎn)品銷量、價格、賣點、促銷等情況的說明，可以包括與競爭對手的對比闡述，客戶檔案一般包括客戶的基本資料、客戶特征，業(yè)務特征、交易現(xiàn)狀等的說明。這兩項可以反映出業(yè)務員實際拜訪客戶情況、工作認真程度等內容可以說它是既反映工作結果，也反映了行為。7、銷售費用：這里的銷售費用是業(yè)務員在銷售過程中所產(chǎn)生的

7、費用總稱：如工資、福利差旅費、其它公司報銷費用等，只有合理控制銷售費用，才能使得企業(yè)獲得更多的利潤。8，客戶問題處理及時性：這項指標反映業(yè)務員實際為客戶解決問題的及時性，具體可以設定時間范圍，比如24小時之內必須完成，12小時之內算作良好。此指標更多地反映了業(yè)務員的行為。9客戶滿意度：通過對客戶的調查，一般是采用調查問卷的形式來對業(yè)務員的工作進行打分，由于打分的標準客戶理解起來很難統(tǒng)一并且此項工作費時費力，所以對于管理規(guī)范性差的中小型企

8、業(yè)來講，此項指標不宜過分強調使用。(二)管理人員指標：1，區(qū)域總【旦I款額：即根據(jù)所管轄區(qū)域內所有業(yè)務員【旦I款數(shù)額來評價區(qū)域管理人員的績效。根據(jù)其完成區(qū)域目標額的情況進行評定。2、區(qū)域人均回款額：對于在多個區(qū)域開展業(yè)務的企業(yè)來說，根據(jù)一定時期內人均回款額排名來給區(qū)域管理人員發(fā)放一定的績效工資。3、培訓檔案：作為管理人員，要開展一定的培訓活動來提高業(yè)務員的素質與技能等來更好地激勵和留住人才?？梢园雅嘤柕挠涗洐n案作為其績效考核指標，來衡量

9、其培養(yǎng)人才的工作效果。4，區(qū)域銷售增長率：用來衡量該區(qū)域銷售額是否持續(xù)地增長，在不同區(qū)域間進行橫向的對比，有利于增強競爭意識。三、不同薪酬模式下適用的績效考核指標探討銷售人員的薪酬模式，學術界比較認同以下五種：純傭金制、基本工資加傭金制、基本工資加獎金制、基本工資加傭金加獎金制，純底薪制。相比較而言，對于中小型企業(yè)，純底薪制在實際中很少使用，其它幾種形式的薪酬模式在不同的情況下各有適用。中小型企業(yè)使用的績效考核指標，往往是與銷售人員的薪

10、酬相結合進行設計的。萬方數(shù)據(jù)對于中小型企業(yè)來講，根據(jù)企業(yè)自身不同薪酬模式設計適用的績效考核指標是績效管理工作中的重要內容。下面就不同薪酬模式下的績效考核指標設計進行～下分析：(一)純傭金制在純傭金制下是銷售人員的薪酬組成中沒有固定底薪部分，而全部由傭金組成。運用純傭金制的銷售人員承擔了所有的風險。這種薪酬模式主要是在一些兼職銷售人員中實施，比較適合采用兼職銷售人員形式的通常是那些產(chǎn)品標準化程度較高，但是市場廣闊、購買者分散、推銷的難度不

11、很大的行業(yè)，如人壽保險，營養(yǎng)保健品、化妝品等行業(yè)。(二)基本工資加傭金制基本工資加傭金模式是指企業(yè)按期向銷售人員支付一定數(shù)目的底薪，同時根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績，在考核期末按照一定比例發(fā)放傭金的一種薪酬模式。傭金通常以銷售額的一定百分比來提取，提成百分比的大小通常取決于企業(yè)產(chǎn)品的價格，銷售量以及產(chǎn)品的銷售難易程度等。實行這種薪酬模式的企業(yè)多處在競爭性強的環(huán)境中，如計算機，通訊器材、保險代理等行業(yè)。鑒于以上兩種薪酬模式的特征，它們都適用以上

12、所提到的所有績效考核指標，企業(yè)在設定自己的銷售人員的具體績效考核指標時，應結合自身實際情況選取其中合適的指標。(三)基本工資加獎金制獎金和銷售業(yè)績之間的關系是間接的，通常情況下銷售人員的業(yè)績只有超過了某一銷售額才能獲得一定數(shù)量的獎金?？冃繕顺税N售額之外還有如客戶滿意度、市場分額等。因此當企業(yè)的銷售目標更強調于銷售額時可以對銷售人員采取基本工資加業(yè)務提成的薪酬結構。采用這種薪酬模式的企業(yè)更多是一些不需要到外地從事市場開發(fā)，而需要坐

13、守單位銷售部即可完成任務的公司，如消費品行業(yè)，家電公司、房地產(chǎn)公司。對于采用基本工資加獎金制的薪酬模式的中小型企業(yè)，在上述績效考核指標中不宜使用報表／客戶檔案、老客戶流失數(shù)量指標，新客戶銷售額所占比例指標。(四)基本工資加傭金加獎金制這種薪酬模式采用業(yè)務提成和獎金這兩種手段來激勵銷售人員，但業(yè)務提成和獎金的發(fā)放依據(jù)是不同的，二者的激勵目的也不同。一般說來，業(yè)務提成是鼓勵銷售人員實現(xiàn)更高的銷售額，以利于公司產(chǎn)品的市場占有率提高，而獎金則多

14、是和銷售人員完成銷售額所能帶來的利潤或回款率掛鉤，鼓勵銷售人員改善銷售的利潤率和購貨款回收情況。業(yè)務提成過多地依賴業(yè)務量，通常是按月發(fā)放，而獎金則更多地是按季度，年度發(fā)放。同基本工資十業(yè)務提成模式相比，這種薪酬模式由于增加了獎金，使銷售人員同企業(yè)的關系更加緊密，銷售人員的企業(yè)歸屬感增強。這種薪酬模式也有一定的缺點，首先是企業(yè)承擔成本加大，其次是對銷售人員的獎金考評方面有許多非量化指標，人為操作使得其說服力受到影響。綜上所述，基本工資加傭

15、金加獎金制是一種結構較為合理的薪酬形式，對銷售人員績效考核指標的設計除了上述提到的之外，還應增加一定的定性指標來共同設定獎金：業(yè)務員應增加：團隊合作精神、危機處理效率／效果、溝通協(xié)調能力；管理人員應增加的指標：銷售冠軍所在區(qū)域，人才流失率、團隊建設等。圃【參考文獻】1、付亞和，許玉林績效考核與績效管理【M】北京：電子工業(yè)出版社，2005102，樊睿萍淺談企業(yè)營銷人員的績效考核【J】山西焦煤科技，2004(01)：26—275，劉樹奎，醫(yī)

16、藥公司銷售人員績效考核的實證研究——基于薪酬激勵模式的調整【J】沿海企業(yè)與科技，2007(11)：114—116【作者簡介】周玉成山東大學管理學院07級碩士研究生》接172頁工進行培訓成果轉化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺，設備匱乏等。培訓成果缺乏轉化的環(huán)境造成員工培訓沒有太大實際用處的觀點產(chǎn)生，對提高培訓積極性是一大阻礙。企業(yè)應鼓勵員工學以致用?？勺屍髽I(yè)其它部門經(jīng)理與培訓部一起共同參與培訓規(guī)劃，讓部門

17、領導對培訓效果轉化負起相關責任，制訂措施，加強培訓成果在實際工作中運用情況的評估和考核，同時在時間上、資金上給予一定的支持，切實為員工提供發(fā)揮所學的環(huán)境和舞臺，激發(fā)員工培訓的積極性。綜上所述，員工培訓的積極性與企業(yè)的培訓激勵機制、培訓理念，培訓的方式方法，以及能否學以致用的工作環(huán)境是息息相關的，對此，國企要給予高度重視，不斷完善，才能有效調動員工的培訓積極性，提高企業(yè)的培訓效益。圃【參考文獻】1、周永亮中國企業(yè)前沿問題報告【M】中國社會