成功應(yīng)用全面預(yù)算管理的策略研究

1、算管理的策略研究魏芳全面預(yù)算管理是按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法。隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和健全，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，為全面預(yù)算管理在我國的實(shí)施與發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。一、在戰(zhàn)略指導(dǎo)下實(shí)施全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理要體現(xiàn)戰(zhàn)略管理思想，沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算不可能增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，預(yù)算管理應(yīng)具有整體性、

2、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。預(yù)算的戰(zhàn)略性體現(xiàn)不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的差異。戰(zhàn)略的不同確定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的差異，所以不同企業(yè)和同一企業(yè)的不同時期預(yù)算管理的目標(biāo)與重點(diǎn)不一樣。預(yù)算管理的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)于它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的關(guān)系，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長短期預(yù)算計劃得以銜接。‘一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的總括方針，應(yīng)體現(xiàn)在長期預(yù)算中，而短期預(yù)算作為一種行動的安排，使日常的經(jīng)營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預(yù)

3、算系統(tǒng)。沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略不具備操作性，而沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算，是沒有目標(biāo)的預(yù)算。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃可幫助企業(yè)明確經(jīng)營重點(diǎn)，集中有限的人力、物力、財力服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，但企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是抽象的，需要可操作的方式加以落實(shí)。預(yù)算從內(nèi)容上講，不僅包括銷售和生產(chǎn)方面，還包括資本預(yù)算和人力資源預(yù)算；從時問上講，不僅包括下期預(yù)算，還包括未來計劃期間的預(yù)算框架，起到了承上啟下的作用。戰(zhàn)略計劃是由企業(yè)高級管理層確定的，而預(yù)算是由基層部門廣泛

4、參與制定的。因此，相對于戰(zhàn)略計劃來說，預(yù)算包含了更為廣泛的信息和作用的空間，它把管理的計劃與控制功能有機(jī)地結(jié)合起來?？梢杂行У貙⑵髽I(yè)戰(zhàn)略計劃落到實(shí)處。二、選擇適宜的全面預(yù)算管理模式，不同的預(yù)算管理模式其編制起點(diǎn)和核心有所不同，在企業(yè)實(shí)踐中，最為常見的核心指標(biāo)有兩類，即規(guī)模指標(biāo)和利潤指標(biāo)。規(guī)模指標(biāo)強(qiáng)調(diào)企業(yè)市場地位的重要性，在這種導(dǎo)向下，預(yù)算編制邏輯以規(guī)模目標(biāo)來拉動生產(chǎn)和營銷，以生產(chǎn)和營銷來確定設(shè)備、物料采購和人力聘用，進(jìn)而決定投資和相應(yīng)籌

5、資安排，最后綜合形成年度全面預(yù)算。利潤指標(biāo)則強(qiáng)調(diào)組織對利潤目標(biāo)的追求，以利潤為核心指標(biāo)的預(yù)算體系的編制邏輯以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)，結(jié)合市場預(yù)測和自身經(jīng)營實(shí)力推算出內(nèi)部各116項責(zé)任預(yù)算目標(biāo)并形成詳細(xì)預(yù)算。企業(yè)對預(yù)算核心指標(biāo)的選擇應(yīng)與企業(yè)當(dāng)前采取的經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相配合。企業(yè)或產(chǎn)品的成長階段，其關(guān)鍵問題要最大限度地創(chuàng)造需求并提高企業(yè)的市場份額，短期利潤目標(biāo)處于次要地位，在這種戰(zhàn)略下，以規(guī)模作為預(yù)算核心指標(biāo)和起點(diǎn)，可突出戰(zhàn)略重點(diǎn)，促進(jìn)階段

6、性戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；處在成熟和衰退階段的企業(yè)，其目標(biāo)是最大限度地獲取利潤，因此必須發(fā)揮已形成的規(guī)模優(yōu)勢打價格戰(zhàn)，而價格戰(zhàn)的致勝法寶是產(chǎn)品低成本。因此，在這種戰(zhàn)略下，以利潤為預(yù)算核一DID指標(biāo)和起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)利潤的獲取和成本費(fèi)用的降低是與戰(zhàn)略相適宜的；而處于前兩者間的戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略目標(biāo)是規(guī)模和利潤兼顧，核心目標(biāo)可以是規(guī)模，也可以是利潤，或者二者兼顧。當(dāng)然對各種全面預(yù)算管理模式，并無絕對的界限，對于公司來說，根據(jù)戰(zhàn)略需要，可選擇其中一種預(yù)算模式，也

7、需要結(jié)合運(yùn)用。三、構(gòu)建科學(xué)的全面預(yù)算管理目標(biāo)體系預(yù)算目標(biāo)體系，應(yīng)該從企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境和自身的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，不僅要有能夠反映公司戰(zhàn)略目標(biāo)也要有能夠反映經(jīng)營成果的指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)體系通常是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來確定，如戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場占有率、戰(zhàn)略利潤和成本等，不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期由于戰(zhàn)略不同，其戰(zhàn)略目標(biāo)體系也不盡相同。經(jīng)營指標(biāo)體系一般來說比較具體，數(shù)據(jù)也相對容易取得，這一類指標(biāo)通常用來衡量企業(yè)的變現(xiàn)能力、資產(chǎn)運(yùn)用效率、長期償債能力和盈利

8、能力，如資產(chǎn)收益率、流動比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等。為能夠體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的要求，有效引導(dǎo)經(jīng)營者的行為，要建立一套既包含財務(wù)指標(biāo)又包含非財務(wù)指標(biāo)的綜合預(yù)算目標(biāo)體系來適應(yīng)全面預(yù)算管理的要求。因此，全面預(yù)算的目標(biāo)分為兩大類：財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。前者有凈資產(chǎn)收益率、流動比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等，后者包括企業(yè)的發(fā)展能力、產(chǎn)品市場份額、消費(fèi)者滿意程度、企業(yè)的社會責(zé)任等。財務(wù)指標(biāo)一般可進(jìn)行量化，數(shù)據(jù)容易取得、較為規(guī)范。通常在預(yù)算考

9、評中占主導(dǎo)地位，易于和預(yù)算執(zhí)行情況相結(jié)合。但是，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，純粹用財務(wù)指標(biāo)作為預(yù)算考評的劣勢El益明顯，主要表現(xiàn)在：會計資料和財務(wù)信息的失真導(dǎo)致考評不真實(shí)；注重過去的業(yè)績忽略未來企業(yè)發(fā)展能力，導(dǎo)致企業(yè)的短期行為，忽略企業(yè)的市場長期競爭地位等。因此在預(yù)算考評中必須注重對非財務(wù)指標(biāo)的考評。企業(yè)要想占據(jù)競爭萬方數(shù)據(jù)j我功法用公iJ損算管3室份來暗研究魏芳金麗預(yù)算管理是按照企業(yè)的戰(zhàn)略目脈，通過預(yù)算的編制、項責(zé)任預(yù)算目標(biāo)并形成詳細(xì)預(yù)算

10、。執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水企業(yè)對預(yù)算核心指標(biāo)的選擇應(yīng)與企業(yè)當(dāng)前采取的經(jīng)營戰(zhàn)平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方怯。隨著我略和產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相配合。企業(yè)就產(chǎn)品的成長階段，其關(guān)鍵因現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和健全，信息技術(shù)的淚報發(fā)展，為企面問蠟要最大限度地創(chuàng)造需求并提高企業(yè)的市場份額，短期利預(yù)算管理在我國的實(shí)施與發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。潤目標(biāo)處于次要地位，在這種戰(zhàn)略下，以規(guī)模作為預(yù)算核心指…、在戰(zhàn)略指導(dǎo)下實(shí)施全面

11、預(yù)算管理懷和起點(diǎn)，可突出戰(zhàn)略寬點(diǎn)，促進(jìn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)處全面預(yù)算管理要體現(xiàn)戰(zhàn)略管理思想，投有戰(zhàn)略意識的頓在成照和衰退階段的企業(yè)，其目標(biāo)是最大限度地挾取利潤，因算不可能增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)戰(zhàn)略目，此必現(xiàn)發(fā)揮已形成的規(guī)模優(yōu)勢打價格戰(zhàn)，而價格戰(zhàn)的致勝法棟的體現(xiàn)，預(yù)算管理應(yīng)具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特寶是產(chǎn)品低成本。因此，在這種戰(zhàn)略下，以利潤為預(yù)算核心指征。預(yù)算的戰(zhàn)略性體現(xiàn)不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的差異。戰(zhàn)略的不同確定了

12、企業(yè)的發(fā)展思路與方針的羔異，所以不同企業(yè)和間一企業(yè)的不問時期預(yù)算管理的目標(biāo)與鼓點(diǎn)不…樣。預(yù)算管理的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)于它向通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的關(guān)系，使企業(yè)的戰(zhàn)略意閣得以具體貫徹，長短期預(yù)算計劃得以銜接。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的總括方針，應(yīng)體現(xiàn)在民期預(yù)算中，而短期預(yù)算作為一種行動的安排，使日常的經(jīng)營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。投有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略不具備操作性，而沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算，是沒有目標(biāo)的

13、預(yù)算。企業(yè)的戰(zhàn)略問問幫助企業(yè)明確經(jīng)營重點(diǎn)，集中有限的人力、物力、財力服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，但企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是抽象的，需要可操作的方式加以落實(shí)。預(yù)算從內(nèi)容上講，不僅包括銷售和生產(chǎn)方面，還包括資本預(yù)算和人力資掘預(yù)算從時間上講，不僅包指下期預(yù)算，還包括未來計劃期間的預(yù)算框架，起到了承上啟下的作用。戰(zhàn)略計劃是由企業(yè)高級管理應(yīng)確定的，而預(yù)算是由基層部門廣泛參與制定的。因此，相對于戰(zhàn)略計劃來說，預(yù)算包含了更為廣泛的信息和作用的空間，它把管理的計劃與

14、控制功能有機(jī)地結(jié)合起來，可以有效地將企業(yè)戰(zhàn)略計劃藹到實(shí)處。二、選擇避宜的余面預(yù)算管理模式，不同的預(yù)算管理模式其編制起點(diǎn)和核心有所不同，在企業(yè)實(shí)踐中，最為常見的核心指標(biāo)有兩類，即規(guī)模指標(biāo)和利潤指標(biāo)。規(guī)模指標(biāo)強(qiáng)調(diào)企業(yè)市場地位的重要性，在這種導(dǎo)向下，預(yù)算蝙制邏輯以規(guī)模目標(biāo)來拉動生產(chǎn)和營銷，以生產(chǎn)和營銷來確定設(shè)備、物料采購和人力聘用，進(jìn)而決定投資和相應(yīng)籌資安排，最后結(jié)合形成年度全面預(yù)算。利潤指標(biāo)則強(qiáng)調(diào)組織對利潤目標(biāo)的追求，以利潤為核心指標(biāo)的預(yù)算

15、體系的編制邏輯以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)，結(jié)合市場預(yù)測和自身經(jīng)營實(shí)力推算出內(nèi)部各116林和起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)利潤的獲取和成本費(fèi)用的降低是與戰(zhàn)略相適宜的而處于前兩者間的戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略目標(biāo)是規(guī)模和利潤兼顧，核心目標(biāo)可以是規(guī)模，也可以是利潤，或者工者兼顧。當(dāng)然對各種全面預(yù)算管理模式，并無絕對的界限，對于公司來說，根據(jù)戰(zhàn)略需要，可選擇其中一種預(yù)算模式，也需要結(jié)合運(yùn)用。三、構(gòu)建科學(xué)的金商預(yù)算管理目標(biāo)體系預(yù)算目標(biāo)體系，應(yīng)該從企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境和自身的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，不

16、僅要有能夠反映公司戰(zhàn)略目標(biāo)也要有能夠反映經(jīng)營成果的指棟。戰(zhàn)略目標(biāo)體系通常是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來確定，如戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場占有率、戰(zhàn)略利潤和成本等，不間企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期由于戰(zhàn)略不間，其戰(zhàn)略目標(biāo)體系也不盡相同。經(jīng)營指標(biāo)體系…般來說比較具體，數(shù)據(jù)也相對容揭取得，這一類指標(biāo)通常用來衡量企業(yè)的變現(xiàn)能力、資產(chǎn)運(yùn)用效率、長期償債能力和盈利能力，如資產(chǎn)收益率、流動比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等。為能夠體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的要求，有效引導(dǎo)經(jīng)營者的行為

17、，要建立一套既1Q含財務(wù)指標(biāo)又1Q含非財務(wù)指標(biāo)的綜合預(yù)算目標(biāo)體系來適應(yīng)全面預(yù)算管理的要求。因此，全酣預(yù)算的目標(biāo)分為兩大類:財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指棟。前者有凈資產(chǎn)收益率、流動比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等，后者包括企業(yè)的發(fā)展能力、產(chǎn)品市場份額、消費(fèi)者滿意程度、企業(yè)的社會責(zé)任等。財務(wù)指抓一般可進(jìn)行攘化，數(shù)據(jù)容易取得、較為規(guī)施，通常在預(yù)算考評中占主導(dǎo)地位，易于和預(yù)算執(zhí)行情況相結(jié)合。但是，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，純粹用財務(wù)指標(biāo)作為預(yù)算考評的劣勢日益

18、明顯，主要表現(xiàn)在:會計資料和財務(wù)信息的失真導(dǎo)致考評不真實(shí)注重過去的業(yè)績忽略未來企業(yè)發(fā)展能力，導(dǎo)致企業(yè)的短期行為，忽略企業(yè)的市場怯期竟?fàn)幍匚坏?。因此在預(yù)算考評中必須注重對非財務(wù)指標(biāo)的考評。企業(yè)要想占據(jù)競爭優(yōu)勢地位，作為體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)，在確定數(shù)值時應(yīng)以內(nèi)部外部兩重指標(biāo)作為具體預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部指標(biāo)以自己過去達(dá)到的目標(biāo)為參照，爭取提高一個臺階；外部指標(biāo)要以同行業(yè)、同規(guī)模的國內(nèi)外先進(jìn)指標(biāo)為努力方向。四、健全全面預(yù)算管理制度為保

19、障企業(yè)全面預(yù)算管理的貫徹執(zhí)行，必須建立健全預(yù)算管理制度。預(yù)算管理制度是為明確預(yù)算管理的原則和操作規(guī)定，針對預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)和方面，有體系、有步驟地分別制定預(yù)算目標(biāo)確定制度、預(yù)算編制制度、預(yù)算匯總審核制度、預(yù)算內(nèi)、外事項執(zhí)行制度、預(yù)算分析報告制度、預(yù)算調(diào)整制度、預(yù)算考核制度等各類預(yù)算工作的管理制度。另外還根據(jù)制度制定相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則、管理流程和管理規(guī)范等配套措施。預(yù)算的制度建設(shè)應(yīng)與公司內(nèi)部控制制度結(jié)合起來，成為內(nèi)部控制制度的一部分，將有力地

20、保證預(yù)算管理的控制作用。對預(yù)算制度的要求包括：預(yù)算制度內(nèi)容全面，可操作性強(qiáng)，并對管理流程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的描述；授權(quán)體系明確清晰，權(quán)責(zé)分明，對在預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外、超預(yù)算等不同情況下，各級預(yù)算組織及負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)做出明確規(guī)定；制度制定后要進(jìn)行后續(xù)管理，根據(jù)執(zhí)行的具體情況和內(nèi)外部環(huán)境變化及時有效地維護(hù)更新。應(yīng)定期檢查預(yù)算制度執(zhí)行情況，必要時可進(jìn)行制度修訂。五、建立完善的預(yù)算組織體系’全面預(yù)算組織是預(yù)算機(jī)制運(yùn)行的基礎(chǔ)環(huán)境，預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立

21、在完善的預(yù)算組織基礎(chǔ)上。預(yù)算組織設(shè)置要從領(lǐng)導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)、計劃、控制、考核等一系列管理需求出發(fā)，成立自上而下的管理層級機(jī)構(gòu)。預(yù)算組織由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算組織機(jī)構(gòu)和預(yù)算責(zé)任單位三個部分組成，做到組織設(shè)置健全，職能清晰，責(zé)權(quán)明確。設(shè)置預(yù)算管理委員會作為全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，一般由企業(yè)的最高管理者任委員會主任，吸納企業(yè)各相關(guān)部門的主管等人員組成。預(yù)算管理委員會在全面預(yù)算管理組織體系中居于核心地位，對董事會負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會的主要職能是設(shè)定和

22、批準(zhǔn)整個企業(yè)及主要經(jīng)營部門的預(yù)算目標(biāo)，解決預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的沖突和分歧，監(jiān)控預(yù)算的實(shí)施并在預(yù)算期末評價經(jīng)營成果，并審批預(yù)算期內(nèi)對預(yù)算的重大調(diào)整。預(yù)算組織機(jī)構(gòu)是指預(yù)算編制基礎(chǔ)資料供給和預(yù)算編制相關(guān)的機(jī)構(gòu)。在預(yù)算編制機(jī)構(gòu)中，可設(shè)立預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)部門的主管負(fù)責(zé)或指定專職主任。預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)是將獎懲制度、購銷監(jiān)管政策、資金分配和現(xiàn)金控制政策和內(nèi)部審計部門擬定的審計規(guī)則等匯總起來，編成本年度預(yù)算編制指南，下達(dá)給各經(jīng)營部門，并進(jìn)

23、行協(xié)調(diào)、監(jiān)控及考評。預(yù)算責(zé)任單位以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)的變化要求預(yù)算責(zé)任單位相應(yīng)的進(jìn)行變化。一般將責(zé)任中心分為三種，即投資中心、利潤中心和成本中心。針對不同的責(zé)任中心，分解相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，承擔(dān)相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任，并據(jù)以進(jìn)行考核。在集團(tuán)內(nèi)所有層級的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)，在各企業(yè)內(nèi)部的各部門，負(fù)責(zé)參與預(yù)算的管理。六、加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控。規(guī)范預(yù)算調(diào)整全面預(yù)算管理重在實(shí)施，要對預(yù)算進(jìn)行適時控制，動態(tài)管理。要保持預(yù)算的剛性，嚴(yán)格規(guī)范預(yù)

24、算調(diào)整的范圍和程序。加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控是指對預(yù)算執(zhí)行情況所進(jìn)行的El常的監(jiān)督和控制，即對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行事中監(jiān)控。及時有效地監(jiān)控才能使全面預(yù)算管理得以實(shí)現(xiàn)。影響全面預(yù)算執(zhí)行的因素有主觀和客觀因素，其中執(zhí)行的隨意性是造成預(yù)算準(zhǔn)確性差的重要原因，因此企業(yè)應(yīng)重視對預(yù)算執(zhí)行的控制。全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)所有的經(jīng)營活動，要對整個預(yù)算過程進(jìn)行監(jiān)控十分復(fù)雜，進(jìn)行有效的預(yù)算監(jiān)控應(yīng)注意以下問題：(1)加強(qiáng)對重點(diǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)控，尤其是一些一貫被認(rèn)為是難以控制的環(huán)節(jié)。

25、(2)對企業(yè)各類費(fèi)用的控制可以通過費(fèi)用控制卡或類似工具來進(jìn)行，是用來記錄各責(zé)任中心費(fèi)用發(fā)生情況的。通過費(fèi)用的控制，預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)可以對預(yù)算的執(zhí)行實(shí)現(xiàn)實(shí)時監(jiān)控。對于非費(fèi)用項目如材料領(lǐng)用也可以使用類似辦法。(3)經(jīng)常差異分析，及時查明原因。差異分析通過實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析。對于預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的差異，確認(rèn)其發(fā)生原因并給予正確處理，以確保預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和預(yù)算控制的效果。預(yù)算調(diào)整是指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，預(yù)算出現(xiàn)較大偏差，原有預(yù)

26、算不再適宜時所進(jìn)行的預(yù)算修改。預(yù)算畢竟是建立在對未來各種內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的預(yù)期基礎(chǔ)上的，當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了較大變化時，原有預(yù)算便失去了存在的基礎(chǔ)，如果還采取原來的預(yù)算，會妨礙企業(yè)的有效運(yùn)作，因此，預(yù)算調(diào)整是一個必不可少的環(huán)節(jié)。但是預(yù)算調(diào)整必須要嚴(yán)格按照規(guī)定的范圍和審批程序進(jìn)行，一般只有當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，或公司戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整時才能調(diào)整預(yù)算。七、加強(qiáng)預(yù)算管理信息化建設(shè)基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理要求企業(yè)建立真正貼近市場管理機(jī)制，提高管理

27、效率及決策的速度。而傳統(tǒng)預(yù)算編制方式下信息不集成，不能方便地存儲和獲取所需信息，預(yù)算編制過程費(fèi)時費(fèi)工，在預(yù)算執(zhí)行過程中不能及時收集和處理預(yù)算反饋信息。計算機(jī)的應(yīng)用及信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，為現(xiàn)代企業(yè)管理提供了技術(shù)支持，企業(yè)應(yīng)全面預(yù)算管理信息化的探索，即依靠網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，開發(fā)使用預(yù)算管理軟件。利用預(yù)算管理軟件，既能從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、財務(wù)軟件采集預(yù)算需要的各種數(shù)據(jù)，又能對業(yè)務(wù)、財務(wù)等系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，極大提高管理效率和預(yù)算的準(zhǔn)確性。集團(tuán)公司可建

28、置一個覆蓋整個集團(tuán)的預(yù)算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其下屬子公司可通過網(wǎng)絡(luò)從各地進(jìn)入系統(tǒng)編制預(yù)算，集團(tuán)預(yù)算管理部門也可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。(作者單位：河南機(jī)電高等?？茖W(xué)校)117萬方數(shù)據(jù)優(yōu)勢地位，作為體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)，在確定數(shù)m時應(yīng)以內(nèi)部外部兩熏指標(biāo)作為具體而算指標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部指標(biāo)以自己過去達(dá)到的目標(biāo)為參照，爭取提高一個臺階外部指標(biāo)要以同行業(yè)、阿規(guī)模的國內(nèi)外先進(jìn)指標(biāo)為努力方向。陰、健金全面預(yù)算管理制度為保障企業(yè)全面預(yù)算管理的貫徹執(zhí)行，必

29、須建立健全預(yù)算管理制度。預(yù)算管理制度是為明確確算管理的原則和操作規(guī)定，針對預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)和方面，有體系、有步驟地分別制定預(yù)算目標(biāo)確定制度、預(yù)算編制制度、預(yù)算匯總審核制度、預(yù)算內(nèi)、外事項執(zhí)行制度、預(yù)算分析報告制度、預(yù)算調(diào)整制度、頂算考核制度等各類預(yù)算工作的管理制度。另外還根據(jù)制度制定相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則、管理流程和管理規(guī)范等配套措施。預(yù)算的制度建設(shè)成與公司內(nèi)部控制制度結(jié)合起來，成為內(nèi)部控制制度的→部分，將有力地保證預(yù)算管理的控制作用。對預(yù)算制

30、度的要求包括:預(yù)算制度內(nèi)容全町，可操作性強(qiáng)，并對管理流程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的描述授權(quán)體系明確清晰，權(quán)資分明，對在預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外、超預(yù)算等不同情況下，各級預(yù)算組織及負(fù)責(zé)人的資權(quán)做出明確規(guī)定:制度制定后要進(jìn)行后鍵管理，根據(jù)執(zhí)行的具體情況和內(nèi)外部環(huán)境變化及時有兢地維護(hù)更新。J.l!l~期檢蕉預(yù)算制度執(zhí)行情況，必要時可進(jìn)行制度修訂。五、建立完善的預(yù)算組織體系全面預(yù)算組織是預(yù)算機(jī)制運(yùn)行的基礎(chǔ)環(huán)境，預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算組織基礎(chǔ)上。預(yù)算

31、組織設(shè)置要從領(lǐng)導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)、計劃、控制、考核等一系列管理需求出發(fā)，成覺自上而下的管理居級機(jī)構(gòu)。預(yù)算組織由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算姐織機(jī)構(gòu)和預(yù)算責(zé)任單位三個部分組成，做到組織設(shè)置健全，職能清晰，責(zé)權(quán)明確。設(shè)置預(yù)算管理委員會作為全田預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，一般由企業(yè)的最高管理者任委員會主任，極納企業(yè)各相關(guān)部門的主管等人員組成。預(yù)算管理委員會在全面預(yù)算管理組織體系中居于核心地位，對董事會負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會的主要職能是設(shè)定和批準(zhǔn)整個企業(yè)及主要經(jīng)營部門的

32、預(yù)算目標(biāo)，解決預(yù)算捕制過程中出現(xiàn)的沖突和分歧，監(jiān)控預(yù)算的實(shí)施并在預(yù)算期末評價經(jīng)營成果，井審批預(yù)算期內(nèi)對預(yù)算的重大調(diào)藉。預(yù)算組織機(jī)構(gòu)是指預(yù)算編制基礎(chǔ)資料供給和預(yù)算編制相關(guān)的機(jī)構(gòu)。在預(yù)算編制機(jī)構(gòu)中，可設(shè)立預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)部門的主管負(fù)責(zé)或指定專職主任。預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)是將獎懲制度、購銷監(jiān)管政策、資金分配和現(xiàn)金控制政策和內(nèi)部審計部門擬定的審計規(guī)則等匯總起來，編成本年度預(yù)算輔制指南，下達(dá)給各經(jīng)營部門，并進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)控及考評。預(yù)算責(zé)任

33、單位以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)的變化主要求預(yù)算責(zé)任單位相應(yīng)的進(jìn)行變化。一般將責(zé)任中心分為主種，即投資中心、利潤中心和成本中心。針對不同的責(zé)任中心，分解相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，承擔(dān)相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任，井據(jù)以進(jìn)行考核。在集團(tuán)內(nèi)所有~級的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全而預(yù)算機(jī)構(gòu)，在各企業(yè)內(nèi)部的各部門，負(fù)責(zé)參均預(yù)算的管理。六、加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)楠，規(guī)范預(yù)算調(diào)整全因預(yù)算管理童在實(shí)施，要對預(yù)算進(jìn)行適時控制，動態(tài)管理。要保持預(yù)算的剛性，嚴(yán)格規(guī)范預(yù)算調(diào)黠的市圍和程序。加強(qiáng)預(yù)

34、算監(jiān)控是指對預(yù)算執(zhí)行情況所進(jìn)行的日常的監(jiān)督和控制，即對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行事中監(jiān)控。及時有敢地監(jiān)控才能使全面預(yù)算管理得以實(shí)現(xiàn)。影響全面預(yù)算執(zhí)行的目素有主觀和客觀因素，其中執(zhí)行的隨意性是造成預(yù)算準(zhǔn)確性萃的重要原因，因此企業(yè)應(yīng)囊視對預(yù)算執(zhí)行的控制。全面預(yù)算管黯撈及到企業(yè)所有的經(jīng)營活動，主要對整個預(yù)算過程進(jìn)行監(jiān)控十分復(fù)琪，進(jìn)行有效的預(yù)算監(jiān)控應(yīng)柱意以下問題:(1)加強(qiáng)對重點(diǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)控，尤其是一些賞被認(rèn)為是難以控制的環(huán)節(jié)。(2)對企業(yè)各類費(fèi)用的控制可

35、以通過費(fèi)用技制卡或類似工具來進(jìn)行，是用來記錄各責(zé)任中心費(fèi)用發(fā)生情況的。通過費(fèi)用的控制，預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)可以對預(yù)算的執(zhí)行實(shí)現(xiàn)實(shí)時監(jiān)控。對于非費(fèi)用項目如材料領(lǐng)用也可以使用類似辦法。(3)娃常差異分析，及時查明原因。差異分析通過實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析。對于預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的提異，確認(rèn)其皮生原因并給予正確處理，以確保預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和預(yù)算控制的姓果。預(yù)算調(diào)整是指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，預(yù)算出現(xiàn)較大偏差，原有預(yù)算不再適宜時所進(jìn)行的預(yù)算修改

36、。預(yù)算畢竟是建立在對未來各種內(nèi)外組濟(jì)環(huán)境的頂期基礎(chǔ)上的，當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了較大變化時，原有預(yù)算便失去了存在的3基礎(chǔ)，如果還采取原來的預(yù)算，會妨礙企業(yè)的有放運(yùn)作，因此，預(yù)算調(diào)整是一個必不可少的環(huán)節(jié)。但是預(yù)算調(diào)黯必須要嚴(yán)格按照規(guī)定的施圍和審批程序進(jìn)行，一般只有當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，或公司戰(zhàn)略決策發(fā)生囊大調(diào)黠時才能調(diào)整頂算。七、加強(qiáng)預(yù)算管理情息化建設(shè)基于企業(yè)戰(zhàn)略的金國預(yù)算管理要求企業(yè)建立真正貼近市場管理機(jī)制，提高管理效率及決策的速度。陌傳統(tǒng)預(yù)

37、算編制方式下信息不集成，不能方便地存儲和我取所需信息，預(yù)算編制過程費(fèi)時費(fèi):匯，在預(yù)算執(zhí)行過程中不能及時收集和處理預(yù)算反饋信息。計算機(jī)的應(yīng)用及信息網(wǎng)珞技術(shù)的飛速發(fā)牒，為現(xiàn)代企業(yè)管理提供了技術(shù)支持，企業(yè)應(yīng)全面預(yù)算管理信息化的探索，即依靠網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，開發(fā)使用預(yù)算管理軟件。利用預(yù)算管現(xiàn)軟件，既能從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、財務(wù)軟件采集預(yù)算需要的各種數(shù)據(jù)，又能對業(yè)務(wù)、財務(wù)等系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，極大提高管理效率和預(yù)算的準(zhǔn)確性。集團(tuán)公司可建直是一個覆蓋整個集團(tuán)的預(yù)