戰(zhàn)略性人才隊伍建設(shè)思考

1、HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.29Frontier前沿匯想獲得低成本可以通過跟隨國內(nèi)成熟的跨國發(fā)展公司一并國際化發(fā)展道路。通過與跨國公司的合作，為其提供全方位的人力資源服務(wù)，共同開拓國際市場。第二，制定服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)北京大學(xué)和上海市對外服務(wù)有限公司聯(lián)合發(fā)布的《中國人力資源服務(wù)業(yè)白皮書2011》顯示，“十二五”期間，中國人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將由以人事代理為核心的市場向以專業(yè)人力資源服務(wù)解決方案為核心的市場轉(zhuǎn)型。伴隨

2、著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，首都人力資源服務(wù)業(yè)要及時應(yīng)對變化，與國際領(lǐng)先人力資源服務(wù)機構(gòu)合作，盡早制定出國際化的首都人力資源服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，通過標(biāo)準(zhǔn)化操作，降低成本，將單一的服務(wù)整合為具體的可以滿足國際化需求的解決方案。當(dāng)然，在實施低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，要兼顧一同參與競爭的國際競爭對手，不能一味的降低成本而忽視了對目標(biāo)客戶的需求滿足。只有將目光集中在國際客戶的需求上，才能贏得客戶。2.差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指在人力資源服務(wù)業(yè)發(fā)展的同時，提供不同特征的服務(wù)以

3、形成差異，滿足不同的國際客戶需求?？梢砸罁?jù)現(xiàn)有條件，形成人力資源服務(wù)聚集區(qū)。利用原有地區(qū)優(yōu)勢將特長發(fā)展到國際領(lǐng)域。比如海淀區(qū)高新科技人才聚集，那么可以重點打造高新技術(shù)人才的人力資源國際外包及人事代理工作。再如朝陽區(qū)，金融商貿(mào)人才需求聚集，就可以重點以金融商貿(mào)人才國際流動為出發(fā)點，為其提供國際獵頭服務(wù)，將國外優(yōu)秀的商貿(mào)人才企業(yè)高管引進(jìn)到國內(nèi)發(fā)展。3.集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略即將所有注意力集中在全部市場的某一個狹小部分，選擇獨特需求的市場縫隙，

4、發(fā)展獨特的能力以滿足服務(wù)對象的需求。北京作為首都，具備很多獨特的政治、經(jīng)濟、文化及政策優(yōu)勢及強大的吸引力。2011年北京新入駐跨國公司地區(qū)總部30家，累計達(dá)112家；新設(shè)投資性公司15家，累計達(dá)198家；新設(shè)研發(fā)功能為主的外資法人企業(yè)31家，累計達(dá)404家，總部經(jīng)濟聚集度進(jìn)一步提高。從公司類型來看，進(jìn)駐北京的大多是通訊類和IT產(chǎn)業(yè)類的跨國公司。通訊類的跨國公司地區(qū)總部設(shè)在北京，是因為拓展通訊領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與政府打交道比較多；而IT業(yè)的跨國公

5、司的地區(qū)總部選在北京，是因為看好北京的眾多IT人才、強大的研發(fā)能力和信息中心的緣故。針對這種情況，首都的人力資源服務(wù)業(yè)的國際化發(fā)展對策就應(yīng)該集中在與國際公司合作，重點為為跨國公司提供人才政策咨詢、人事代理、服務(wù)外包及針對IT人才的人力資源服務(wù)上。并通過整合打造出具有國際化思維、能夠與國際人力資源服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)接軌、滿足跨國公司需求的人力資源服務(wù)隊伍，形成品牌優(yōu)勢，帶動整體首都人才服務(wù)業(yè)的國際化發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1]汪懌.人力資源服務(wù)業(yè)的國際化發(fā)

6、展方略[2]劉靜.本土人才服務(wù)機構(gòu)國際化發(fā)展的困境及對策[3]凱博信咨詢.20102015年中國人力資源服務(wù)業(yè)市場調(diào)查與投資發(fā)展前景預(yù)測分析報告摘要：人才是企業(yè)發(fā)展的第一要素，特別是對于企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的人才，其重要性更是舉足輕重。本文就如何選擇、培養(yǎng)、使用和保留戰(zhàn)略人才的問題進(jìn)行了深入闡述，從戰(zhàn)略人才的界定、配置規(guī)劃、戰(zhàn)略人才隊伍梯隊規(guī)劃、管理規(guī)劃等四個步驟，探討企業(yè)戰(zhàn)略性人才隊伍建設(shè)模式和方法。關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略人才建設(shè)“得人才者

7、得天下”的道理，越來越被更多的人們認(rèn)識到，因為不管什么戰(zhàn)略，終歸是由人才來制定的，由人才來實施的。因此，在人世間任何競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。尤其是在競爭日益激烈的今天，越來越多的企業(yè)家認(rèn)識到，人力資本是企業(yè)的核心資本，人才是企業(yè)發(fā)展的第一要素。但對于企業(yè)來說，更實際的問題是，對于人才特別是對于企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略性意義的人才，怎么去選擇、培養(yǎng)、使用和保留，從而發(fā)揮人才的最大作用呢？本人以為，可以按照以下四個步驟著手：一、戰(zhàn)略性人才隊伍界

8、定人才隊伍建設(shè)的首要問題，是人才界定問題。只有明確哪些是企業(yè)所需要的戰(zhàn)略性人才，才能制定相應(yīng)的管理策略，從而抓住人才管理的核心和重點，有的放矢，事半功倍。對于戰(zhàn)略性人才隊伍的界定，可借助企業(yè)核心崗位界定模型（見圖），根據(jù)崗位的戰(zhàn)略價值和可替代性兩個維度，判定核心崗位，從而明確企業(yè)的戰(zhàn)略性人才隊伍。戰(zhàn)略性人才隊伍建設(shè)思考曹陽深圳市鐵崗石巖水庫管理處P.30Frontier前沿匯對于戰(zhàn)略性人才隊伍界定應(yīng)破除以下觀念障礙：第一，破除求全責(zé)備的

9、觀念。要敢于啟用不是全才而在某些方面有突出成就的人才，用人關(guān)鍵在于“用人如器”，揚長避短。第二，破除論資排輩的觀念。要根據(jù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略去選擇人才，讓有戰(zhàn)略價值的年輕人，在他們精力充沛、思想敏捷、最少保守且很容易干出一番事業(yè)之時，委以重任。歌德曾說過：“創(chuàng)造一切非凡事物的那種神圣的爽朗精神總是同青年時代和創(chuàng)造力相聯(lián)系在一起的?！钡谌?，破除唯學(xué)歷論的觀念。實踐證明，只有經(jīng)得起實績考驗的人，才是可以選拔提升的人，這是一條用人鐵則。美國硅谷人

10、才開發(fā)的一條秘訣，就是不看學(xué)歷，也不看資歷，唯崇尚精于業(yè)務(wù)具有真才實學(xué)的人。二、戰(zhàn)略性人才配置規(guī)劃戰(zhàn)略性人才一旦界定清楚，就需要根據(jù)企業(yè)人才隊伍現(xiàn)狀和未來發(fā)展戰(zhàn)略要求，對人才隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)能力進(jìn)行配置規(guī)劃。企業(yè)必須有一個在知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、個性心理素質(zhì)結(jié)構(gòu)等方面，取長補短、互相補充、相輔相成的人才隊伍，才能相得益彰，開拓局面。首先，人才隊伍盤點是掌握企業(yè)人才配置現(xiàn)狀的基本性工作，通過建立包括企業(yè)人才技能清單

11、與管理技能清單的人力資源信息庫，準(zhǔn)確及時掌握企業(yè)人才現(xiàn)狀，并需要根據(jù)分類分層的理念，對不同類型和層次的人才配置情況進(jìn)行統(tǒng)計和分析，明確人才短板和差距，為人才配置規(guī)劃提供依據(jù)。其次，人才測評是判斷企業(yè)人才特別是戰(zhàn)略性人才素質(zhì)能力的重要工具，需要根據(jù)不同類型和層次人才隊伍的特點，采取科學(xué)合理的測評工具組合，對現(xiàn)有人才進(jìn)行評價。通過科學(xué)的測評，慎重的甄選，選拔出能夠勝任現(xiàn)有崗位、有強烈進(jìn)取精神、真正具有領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的戰(zhàn)略人才。我們認(rèn)為全面科

12、學(xué)的人才測評指標(biāo)有：定量指標(biāo)（在單位服務(wù)年限、年齡、專業(yè)、工作經(jīng)驗、資格證書、獲獎證書等），定性指標(biāo)（工作業(yè)績、知識、能力、品德、突出貢獻(xiàn)），參考性指標(biāo)（變革與創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力、判斷和決策能力、計劃組織能力、解決問題能力、溝通能力、協(xié)調(diào)控制能力、全面領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力、人際關(guān)系能力），品德素質(zhì)指標(biāo)（責(zé)任心、忠誠度、誠信、團隊合作精神、積極性），知識指標(biāo)（專業(yè)知識、學(xué)識、相關(guān)知識）。最后，需要根據(jù)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，建構(gòu)符合行業(yè)和企

13、業(yè)特點的人力資源預(yù)測模型，對各類戰(zhàn)略性人才隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)能力進(jìn)行預(yù)測，從而明確發(fā)展目標(biāo)。三、戰(zhàn)略性人才隊伍梯隊規(guī)劃確立了發(fā)展目標(biāo)，接下來的問題就是這些人才從哪里來。無非兩條路，一是外部招聘，二是內(nèi)部培養(yǎng)。前者可在短期內(nèi)迅速補充企業(yè)所需人才，但直接成本高，還有可能出現(xiàn)“水土不服”，而后者培養(yǎng)周期長，間接成本高，但從長期來看，人才對企業(yè)忠誠度高，有利于企業(yè)人才隊伍建設(shè)的良性循環(huán)。因此，企業(yè)短期內(nèi)人才補充可借助外部招聘，但長期應(yīng)立足于

14、人才培養(yǎng)。通過建立完善的人才梯隊體系，制定相應(yīng)的制度和流程，從而為人才供給提供可持續(xù)的保障。人才梯隊體系建設(shè)，需要關(guān)注三個方面：1.人才評價體系。人才評價是人才梯隊建設(shè)的基礎(chǔ)和前提。建立人才評價體系，可以為人才選拔和培養(yǎng)提供科學(xué)依據(jù)。人才評價體系可以通過構(gòu)建崗位勝任力模型作為標(biāo)準(zhǔn)，按照不同類型和層次崗位和人才對素質(zhì)能力的要求，明確崗位所需要的全員核心、序列通用和專業(yè)能力，建立人才評價標(biāo)準(zhǔn)。同時，人才測評工具的合理使用也是人才評價體系的重

15、要內(nèi)容。2.人才培養(yǎng)體系。人才培養(yǎng)是人才梯隊建設(shè)的核心。需要針對不同類型和層次人才的評價標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計有針對性的人才培養(yǎng)方案，并制定具體的行動方案。人才培養(yǎng)所涵蓋的內(nèi)容很多，簡單地講，單位戰(zhàn)略人才可采用兩種培養(yǎng)模式。一是復(fù)合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)模式。對于復(fù)合型經(jīng)營管理人才，宜采用寬口徑培養(yǎng)模式，即采用輪崗工作（不同系統(tǒng)）掛職鍛煉（不同部門）新項目工作繼續(xù)教育多科培養(yǎng)方式相結(jié)合的方式進(jìn)行培養(yǎng)。二是業(yè)務(wù)技術(shù)管理型專才培養(yǎng)模式。對于業(yè)務(wù)技術(shù)管理型專

16、才，強調(diào)業(yè)務(wù)管理與技術(shù)管理上深度培養(yǎng)，宜采取交叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務(wù)或技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)輪崗項目運作繼續(xù)教育內(nèi)部指導(dǎo)人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進(jìn)行培養(yǎng)。3.人才庫。人才庫建設(shè)是基礎(chǔ)性工作，需要根據(jù)企業(yè)人才梯隊的基本框架，利用信息化手段，分類分層，對各類戰(zhàn)略性人才的基本信息進(jìn)行搜集和整理，并制定相應(yīng)的管理辦法，規(guī)范人才庫管理工作。四、戰(zhàn)略性人才隊伍管理規(guī)劃在界定清楚戰(zhàn)略性人才隊伍、明確發(fā)展目標(biāo)并構(gòu)建人才梯隊體系后，如何對不同類型和層次人才進(jìn)行日常管理

17、，是人才隊伍建設(shè)的難點。本人認(rèn)為，戰(zhàn)略性人才隊伍管理規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)長期經(jīng)營的需要而制定的，實際上是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在資源保障與人力資源供需數(shù)量和質(zhì)量兩方面的分解，需要根據(jù)不同類型人才對于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義和貢獻(xiàn)程度，以及人才的自身特點，制定具有針對性的管理策略，包括管理模式、薪酬績效以及職業(yè)發(fā)展通道等方面。如經(jīng)營管理人才需要采取復(fù)合型的人才培養(yǎng)模式，專業(yè)技術(shù)人才要有專業(yè)發(fā)展通道，技能人才要加大績效考核的力度等等。企業(yè)建立起戰(zhàn)略性人才隊伍，