扁平化結(jié)構(gòu)下的人力資源激勵機制

1、激勵機制對企業(yè)和員工都有很大的作用。20世紀90年代以后，企業(yè)紛紛進行結(jié)構(gòu)變革，從傳統(tǒng)等級結(jié)構(gòu)向扁平化結(jié)構(gòu)發(fā)展，但相應(yīng)的人力資源激勵機制的變革卻稍顯滯后，使得結(jié)構(gòu)變革的效果受到了影響，因此有必要研究相應(yīng)的激勵機制變革問題。一、激勵機制的作用激勵機制歷來是企業(yè)非常重視的方面，也是人力資源管理必不可少的內(nèi)容，因為良好的激勵機制無論對企業(yè)還是對員工都會產(chǎn)生很大的促進作用。對企業(yè)來說，一個企業(yè)的組織設(shè)計不僅包含有靜態(tài)意義上的組織結(jié)構(gòu)圖的設(shè)計，還

2、包含有動態(tài)意義上的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，即運行機制，包括人力資源管理機制、組織結(jié)構(gòu)動態(tài)調(diào)整機制等。運行機制的建設(shè)直接影響到組織結(jié)構(gòu)的實施效果。激勵機制也屬于運行機制的一種。良好的激勵機制有助于形成良好的運行機制，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)相互銜接、運轉(zhuǎn)順暢?！鸫髮W的威廉詹姆斯教授研究發(fā)現(xiàn)，員工一般僅能發(fā)揮出20％一30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇，如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80—90％，其中60％左右的差距就是激勵的作用所致

3、。激勵對于調(diào)動員工的積極性有著極為重要的影響，受到充分激勵的員工會更加努力地工作，發(fā)揮出巨大的熱情，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。同時，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人，形成一種良好的氣氛，增強企業(yè)的凝聚力。對員工來說，現(xiàn)在倡導(dǎo)快樂工作，要在工作中享受到樂趣。在具有良好激勵機制的企業(yè)中，員工心情舒暢，可以享受快樂，滿足自己的需要，發(fā)揮自己的潛力，實現(xiàn)自身價值。激勵機制包括很多方面，如晉升激勵機制、薪酬激勵機制、文化激勵機制等，這

4、里筆者主要分析晉升激勵機制和薪酬激勵機制兩個方面。二、扁平化結(jié)構(gòu)下傳統(tǒng)激勵機制的局限性1晉升機制的狹義性。企業(yè)在進行組織設(shè)計時。會將工作任務(wù)按其復(fù)雜、難易的程度進行分解，形成一定的職位，同時會將這些職位進行橫向和縱向的設(shè)計，橫向設(shè)計的結(jié)果就是企業(yè)的部門化，縱向設(shè)計的結(jié)果就是企業(yè)的層級化，眾多職位也就形成了等級體系，職位是將企業(yè)和人聯(lián)系起來的基本單元。而晉升從本質(zhì)上來說，指的是隨著時間的推移，員工沿著工作階梯向上攀登，從低一級職位上升到高

5、一級職位。企業(yè)進行的層級化設(shè)計決定了企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)：錐型式的和扁平式的?，F(xiàn)今企業(yè)的扁平化趨勢越來越明顯。甚至在1989年時。管理者就“目睹著等級制度的逐漸消退，曾經(jīng)清晰的頭銜、任務(wù)、部門甚至公司的差別漸漸模糊”，專家們就極力主張組織應(yīng)更精簡。在這種結(jié)構(gòu)下，管理的層級比較少，下屬也缺少了更多的晉升機會。此時，晉升雖然仍能起到一定的激勵作用，但根據(jù)弗洛姆的期望理論，激勵力=效價期望值，其中效價指一個人對這項工作及其結(jié)果(可實現(xiàn)的目標)能

6、夠給自己帶來滿足程度的評價，而期望值指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，因此，在扁平化結(jié)構(gòu)下，員工對職位晉升價值的評價很高，但估計實現(xiàn)的概率卻不高，綜合作用的結(jié)果是所受激勵的程度不高，員工可能就會放棄努力，原地踏步。這樣，企業(yè)和員工的效率都會受到損失。2傳統(tǒng)薪酬管理機制的層級性限制。傳統(tǒng)薪酬管理模式一般都是基于錐型組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計的，我國的傳統(tǒng)薪酬模式一般有政府規(guī)定的崗位技能工資制、技術(shù)等級工資制、崗位等級工資制和職能等級工資

7、制，如20世紀90年代以前我國企業(yè)普遍實行的八級工資制。這種管理機制薪酬的層級性明顯，一般采用定人定崗、定崗定薪的薪酬體系，員工想要突破原有的工資級別，只有職位晉升，也就是說薪酬調(diào)整路徑比較少。同時薪酬內(nèi)容所涵蓋的范圍也不是太多，工資占很大一部分。而扁平化結(jié)構(gòu)的層級很少，再和多層級的薪酬管理制度去對應(yīng)，必將受限，吻合程度降低。這樣，傳統(tǒng)的晉升機制和薪酬機制都會成為扁平化結(jié)構(gòu)下激勵機制發(fā)揮作用的障礙。三、新型激勵機制探討1建立廣義晉升的機

8、制。扁平化結(jié)構(gòu)下可供員工晉升的職位很少，在這種情況下。企業(yè)可以形成廣義晉升的概念，建立廣義晉升的機制。簡單地說，廣義的晉升，不再只是傳統(tǒng)的從低級別向高級別的升遷，更多的是心理上的、感情上的晉升，也就是將傳統(tǒng)晉升機制納入其中。還包括一些新內(nèi)涵，如工作豐富化、職業(yè)生涯開發(fā)等，要傲到這一點需要企業(yè)和員工共同努力。①企業(yè)。第一。理念培訓。培訓是企業(yè)的一項常規(guī)性工作，企業(yè)在做培訓時，加入一項新內(nèi)容，即晉升理念的培訓，給員工做出明確解釋，講明現(xiàn)狀，

9、引導(dǎo)員工對自己職業(yè)發(fā)展成功的觀念發(fā)生變化。即他們不再局限于傳統(tǒng)意義上的職位晉升，而更多地偏向于工作中的成就感和心理上的自豪感。理念培訓是人力資源配置以及薪酬制度實施的基礎(chǔ)。員工觀念轉(zhuǎn)變后，后期的人力資源管理就會水到渠成。第二，職位的重新設(shè)計。將職位設(shè)計成更其具有豐富化、橫向調(diào)動特征的職位。工作豐富化是指通過計劃和評估責任而使工作縱向拓展，增加了工作的深度，(下轉(zhuǎn)第40頁)45口蘭州趙婭扁平化結(jié)構(gòu)下的人力資源激勵機制萬方數(shù)據(jù)[研究與探討1

10、帶來滿足程度的評價，而期望值指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，因此，在扁平化結(jié)構(gòu)下，員工對職位晉升價值的評價很高，但估計實現(xiàn)的概率卻不高，綜合作用的結(jié)果是所受激勵的程度不高，員工可能就會放棄努力，原地踏步。這樣，企業(yè)和員工的效率都會受到損失。2.傳統(tǒng)薪酬管理機制的層級性限制。傳統(tǒng)薪酬管理模式一般都是基于錐型組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計的，我國的傳統(tǒng)薪酬模式一般有政府規(guī)定的崗位技能工資制、技術(shù)等級工資制、崗位等級工資制和職能等級工資制，如

11、20世紀90年代以前我國企業(yè)普遍實行的八級工資制。這種管理機制薪酬的層級性明顯，一般采用定人定崗、定崗定薪的薪酬體系，員工想要突破原有的工資級別，只有職位晉升，也就是說薪酬調(diào)整路徑比較少。同時薪酬內(nèi)容所涵蓋的范圍也不是太多，工資占很大一部分。而扁平化結(jié)構(gòu)的層級很少，再和多層級的薪酬管理制度去對應(yīng)，必將受限，吻合程度降低。這樣，傳統(tǒng)的晉升機制和薪酬機制都會成為扁平化結(jié)構(gòu)下激勵機制發(fā)揮作用的障礙。三、新型遭勵機制探討1.建立廣義晉升的機制。

12、扁平化結(jié)構(gòu)下可供員工晉升的職位很少，在這種情況下，企業(yè)可以形成廣義晉升的概念，建立廣義晉升的機制。簡單地說，廣義的晉升，不再只是傳統(tǒng)的從低級別向高級別的升遷，更多的是心理上的、感情上的晉升，也就是將傳統(tǒng)晉升機制納入其中，還包括一些新內(nèi)涵，如工作豐富化、職業(yè)生涯開發(fā)等，要做到這一點需要企業(yè)和員工共同努力。①企業(yè)。第一，理念培訓。培訓是企業(yè)的一項常規(guī)性工作，企業(yè)在做培訓fI時，加入一項新內(nèi)容，即晉升理念的培訓，給員工做出明確解釋，講明現(xiàn)狀，

13、引導(dǎo)員工對自己職業(yè)發(fā)展成功的觀念發(fā)生變化，即他們不再局限于傳統(tǒng)意義上的職位晉升，而更多地偏向于工作中的成就感和心理上的自豪感。理念培訓是人力資源配置以及薪酬制度實施的基礎(chǔ)。員工觀念轉(zhuǎn)變后，后期的人力資源管理就會水到渠成。第二，職位的重新設(shè)計。將職位設(shè)計成更其具有豐富化、橫向調(diào)動特征的職位。工作豐富化是指通過計劃和評估責任而使工作縱向拓展，增加了工作的深度，(下轉(zhuǎn)第40頁)45行機制的建設(shè)直接影響到組織結(jié)構(gòu)的實施效果。激勵機制也屬于運行機

14、制的一種。良好的激勵機制有助于形成良好的運行機制，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)相互銜接、運轉(zhuǎn)順楊。哈佛大學的威廉詹姆斯教授研究發(fā)現(xiàn)，員工一般僅能發(fā)揮出20%30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇，如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80傭%，其中60%左右的差距就是激勵的作用所致。激勵對于調(diào)動員工的積極性有著極為重要的影響，受到充分激勵的員工會更加努力地工作，發(fā)揮出巨大的熱情，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。同時，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接

15、影響其周圍的人，形成一種良好的氣氧，增強企業(yè)的凝聚力。對員工來說，現(xiàn)在倡導(dǎo)快樂工作，要在工作中享受到樂趣。在具有良好激勵機制的企業(yè)中，員工心情舒暢，可以享受快樂，滿足自己的需要，發(fā)揮自己的潛力，實現(xiàn)自身價值。激勵機制包括很多方面，如晉升激勵機制、薪酬激勵機制、文化激勵機制等，這里筆者主要分析晉升激勵機制和薪酬激勵機制兩個方面。二、扁平化結(jié)構(gòu)下傳統(tǒng)鼓勵機制的局限性1.晉升機制的狹義性。企業(yè)在進行組織設(shè)計時，會將工作任務(wù)按其復(fù)雜、難易的程度

16、進行分解，形成一定的職位，同時會將這些職位進行橫向和縱向的設(shè)計，橫向設(shè)計的結(jié)果就是企業(yè)的部門化，縱向設(shè)計的結(jié)果就是企業(yè)的層級化，眾多職位也就形成了等級體系，職位是將企業(yè)和人聯(lián)系起來的基本單元。而晉升從本質(zhì)上來說，指的是隨著時間的推移，員工沿著工作階梯向上攀登，從低一級職位上升到高一級職位。企業(yè)進行的層級化設(shè)計決定了企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài):錐型式的和扁平式的。現(xiàn)今企業(yè)的扁平化趨勢越來越明顯。甚至在1989年時，管理者就“目睹著等級制度的逐漸消

17、退，曾經(jīng)清晰的頭銜、任務(wù)、部門甚至公司的差別漸漸模糊專家們就極力主張組織應(yīng)更精簡。在這種結(jié)構(gòu)下，管理的層級比較少，下屬也缺少了更多的晉升機會。此時，晉升雖然仍能起到一定的激勵作用，但根據(jù)弗洛姆的期望理論，激勵力=效1ftx期望值，其中效價指一個人對這項工作及其結(jié)果(可實現(xiàn)的目標)能夠給自己口蘭州激勵機制對企業(yè)和員工都有很大的作用。20世紀90年代以后，企業(yè)紛紛進行結(jié)構(gòu)變革，從傳統(tǒng)等級結(jié)構(gòu)向扁平化結(jié)構(gòu)發(fā)展，但相應(yīng)的人力資源激勵機制的變革卻

18、稍顯滯后，使得結(jié)構(gòu)變革的效果受到了影響，因此有必要研究相應(yīng)的激勵機制變革問題。、激勵機制的作用激勵機制歷來是企業(yè)非常重視的方面，也是人力資源管理必不可少的內(nèi)容，因為良好的激勵機制無論對企業(yè)還是對員工都會產(chǎn)生很大的促進作用。對企業(yè)來說，一個企業(yè)的組織設(shè)計不僅包含有靜態(tài)意義上的組織結(jié)構(gòu)固的設(shè)計，還包含有動態(tài)意義上的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，即運行機制，包括人力資源管理機制、組織結(jié)構(gòu)動態(tài)調(diào)整機制等。運趙婭扁平化結(jié)構(gòu)下的人力資源激勵機制施的管理過程。在這個

19、環(huán)節(jié)中，直線經(jīng)理負責填寫評分、提供績效反饋和設(shè)定績效目標，人力資源部門負責開發(fā)評估系統(tǒng)、為評估者提供培訓以及監(jiān)督和評價評估系統(tǒng)。就評價體系的設(shè)計來說，直線經(jīng)理要參與設(shè)計。同樣的人員配備，不同的分工協(xié)作，會產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。在團隊建設(shè)中，直線經(jīng)理要對員工區(qū)別對待：(1)通常來說，能力和工作動機較強的員工往往是績效優(yōu)良的人，管理者不應(yīng)當忽視能力和工作動機較強的員工。相反，還應(yīng)當注意為這些人提供進一步發(fā)展的機會，以維持他們的滿意度以及工作的

20、有效性。(2)對那些是因能力不足而不是工作動機不足導(dǎo)致績效不佳的員工，通過像培訓以及臨時性的工作任務(wù)安排等這樣一些技能開發(fā)活動，會有助于他們績效的改善。(3)對那些有能力但缺乏工作動機的員工，管理者應(yīng)當考慮采取重點在于解決人際關(guān)系問題或者激勵問題的措施。這些行動包括確保員工認為有價值的激勵因素或報酬與績效掛鉤；向員工提供咨詢，以幫助他們解決人際關(guān)系問題、職業(yè)發(fā)展問題或者工作滿意度問題等等。(4)能力和工作動機均很差的員工所表現(xiàn)出來的長期

21、績效不佳問題，則意味著另行安排或予以解雇可能是最好的解決辦法。直線經(jīng)理僅僅具備以上這些知識和技能還遠不能解決HRM中的所有問題。還涉及到直線部門與人力資源部門的協(xié)作問題，而且往往出現(xiàn)兩種問題，一是兩部門的相互越權(quán)問題，二是兩部門之間出現(xiàn)空白地帶。三、直線經(jīng)理如何實現(xiàn)與人力資源經(jīng)理的協(xié)作1明確人力資源部門的主要職能。直線經(jīng)理只有了解人力資源部門的主要職能，才能談得上協(xié)作。當然，直線經(jīng)理并不一定要學習非常專業(yè)的HRM知識，而應(yīng)該傾向于怎樣去

22、配合實現(xiàn)上述的功能，或者是明了這些功能的概況和如何運用。Z熟悉本企業(yè)有關(guān)HRM的各種規(guī)章制度。HRM的一般流程和原則是通用的，但是由于每個企業(yè)的自身情況和所處的競爭環(huán)境不同，每個企業(yè)的HRM規(guī)章制度也有所差異。因此，直線經(jīng)理必須十分了解本企業(yè)的HRM規(guī)章，只有這樣才能更好的做好部門的HRM工作，并實現(xiàn)對人力資源部門工作的有效協(xié)助。3遵守HRM流程：HRM流程從屬于企業(yè)管理流程，并有自身的程序性和穩(wěn)定性。直線經(jīng)理必須嚴格遵守這一“游戲規(guī)則

23、”，否則必會出現(xiàn)管理混亂的狀況。當然，如果直線經(jīng)理認為這一流程存在缺陷，可以倡導(dǎo)完善并提出改進建議，但在公司統(tǒng)一改變規(guī)則之前，直線經(jīng)理還必須遵守現(xiàn)有的流程，以確保HRM工作的順暢。4實現(xiàn)與人力資源部門的有效溝通：有分工就有協(xié)作，有協(xié)作就必須溝通。而實現(xiàn)部門間的有效溝通，則是實現(xiàn)有效協(xié)作的關(guān)鍵所在。直線經(jīng)理要經(jīng)常參加涉及人力的會議，反饋HRM現(xiàn)狀，提出問題，尋求人力資源部門的專業(yè)支持，協(xié)同處理有關(guān)人事糾紛、參與制定人事規(guī)章，等等，都是實現(xiàn)

24、有效溝通的途徑之一。四、直線經(jīng)理的自我定位1羅伯特卡茨(RobertL＆憶)認為有效的管理者應(yīng)當具備三種基本技能：技術(shù)性技能、人際性技能和概念性技能。在筆者看來，HRM技能已不僅僅是直線經(jīng)理的一項技術(shù)技能，實踐中更多體現(xiàn)為一種人際技能。很多的情況下。人際技能往往比技術(shù)技能更為重要。2吸引優(yōu)秀人才，激發(fā)員工有效工作動機，減少優(yōu)秀人才流失，提高組織與工作運行效率。通過制度化建設(shè)帶動員工綜合素質(zhì)的不斷提升，建立和培育一支價值觀一致、目標明確、

25、訓練有素、執(zhí)行力強的員工隊伍。3直線經(jīng)理不能領(lǐng)導(dǎo)和控制人力資源部門，但并不等于你不可以“利用”它。可以這么說成功的直線經(jīng)理都比較好地利用了這一管理平臺。4和諧社會，人人向往。問題是如何構(gòu)建和諧社會。決定社會主義和諧社會的首要因素是財富分配。直線經(jīng)理應(yīng)該按照“三個公平”的原則(結(jié)果公平、程序公平和人際公平)，推行SMART考核(Specific、Me船urable、Agreedupon、鼬一alistic、Time—bound)，率先在自

26、己的影響范圍內(nèi)奏出和諧的音符。(作者單位：青島遠洋航員學院)(上接第45頁)即員工對自己工作的控制程度。員工在完成任務(wù)的同時擁有更大的自主權(quán)、獨立性和責任感。可以賦予員工工作新內(nèi)涵，即輔導(dǎo)新進員工，將個人的技能、價值觀傳授給他們，使企業(yè)的精神財富得以積淀。同時，員工可以在多個部門問進行橫向流動，只要有相應(yīng)的知識和技能，員工就會努力去追求知識的積累，謀求水平晉升。第三，做好職業(yè)發(fā)展工作。企業(yè)可以從企業(yè)的角度來看待員工個人的職業(yè)，幫助員工制

27、定個人的職業(yè)計劃，包括廣義晉升的各個方面，對員工的激勵力會顯著增強。(蓼員工。通過企業(yè)的理念培訓，員工可以接受廣義晉升理念，不會把心思只放在謀求職位的晉升上，而是努力開發(fā)現(xiàn)有的工作，不斷學習，積極爭取水平晉升的機會。在企業(yè)的幫助下，員工個人也可以做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。2建立寬帶薪酬管理機制。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。具體地說，就是將原來若干個

28、薪酬等級(一般超過15個)壓縮成幾個級別(一般不超過10個)，同時，將每個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬變動范圍拉大，形成一種新的薪酬管理模式。扁平化結(jié)構(gòu)的層級減少，而處于同一層級上的職位增多，寬帶薪酬管理機制正好與之相呼應(yīng)。企業(yè)要調(diào)整員工薪酬，不再是傳統(tǒng)的一級一級增加或減少，而是在同一級別的不同范圍內(nèi)變動，這時的變動不再簡單地基于職位變動，更多地是具有相應(yīng)的知識和技能。因此，寬帶薪酬可以引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高，不再為薪酬的增長重

29、視職位晉升，還可以通過弱化員工之間的晉升競爭更多地強調(diào)員工之間的合作和知識共享，培育企業(yè)團隊文化，提升整體業(yè)績。這也和廣義晉升的理念是一致的。同時企業(yè)和員工都更加注重內(nèi)在薪酬，如企業(yè)外部同行對其技術(shù)成就的認可，更好的工作環(huán)境，更感興趣的工作任務(wù)，工作中更大的權(quán)力和靈活性等。企業(yè)可以在薪酬內(nèi)容的設(shè)計上更加注重內(nèi)在薪酬。如福利制度中可引入菜單式管理，在每一層級的不同范圍內(nèi)加入福利內(nèi)容，由員工根據(jù)自身情況自愿選取。提高員工的積極性。(作者單位

30、：甘肅政法學院管理學院)萬方數(shù)據(jù)險業(yè)稟隊Z建議!施的管理過程。在這個環(huán)節(jié)中，直線經(jīng)理部門的相互越權(quán)問題，二是兩部門之間涉及人力的會議，反饋HRM現(xiàn)狀，提出負責填寫評分、提供績效反饋和設(shè)定績出現(xiàn)空白地帶。問題，尋求人力資源部門的專業(yè)支持，協(xié)效目標，人力資源部門負責開發(fā)評估系三、直線經(jīng)理如何實現(xiàn)與人力資源同處理有關(guān)人事糾紛、參與制定人事規(guī)鏡、為評估者提供培訓以及監(jiān)督和評價經(jīng)理的協(xié)作章，等等，都是實現(xiàn)有效溝通的途徑之。評估系統(tǒng)。就評價體系的設(shè)

31、計來說，直線1.明確人力資源部門的主要職能。直四、直線經(jīng)理的自我定位經(jīng)理要參與設(shè)計。同樣的人員配備，不同錢經(jīng)理只有了解人力資源部門的主要職1.羅伯特卡茨(RobertLKatz)認為的分工協(xié)作，會產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。能，才能談得上協(xié)作。當然，直線經(jīng)理并不有效的管理者應(yīng)當具備三種基本技能:在團隊建設(shè)中，直線經(jīng)理要對員工一定要學習非常專業(yè)的HRM知識，而應(yīng)技術(shù)性技能、人際性技能和概念性技能。區(qū)別對待:(1)通常來說，能力和工作動機該傾向于怎

32、樣去配合實現(xiàn)上述的功能，在筆者看來，HRM技能已不僅僅是直線較強的員工往往是績敷優(yōu)良的人，管理或者是明了這些功能的概況和如何運經(jīng)理的一項技術(shù)技能，實踐中更多體現(xiàn)者不應(yīng)當忽視能力和工作動機較強的員用。為一種人際技能。很多的情況下，人際技工。相反，還應(yīng)當注意為這些人提供進一Z熟悉本企業(yè)有關(guān)HRM的各種規(guī)能往往比技術(shù)技能更為重要。步發(fā)展的機會，以維持他們的滿意度以章制度。HRM的一般流程和原則是通用2.吸引優(yōu)秀人才，激發(fā)員工有效工作及工作的有

33、效性。(2)對那些是因能力不的，但是由于每個企業(yè)的自身情況和所動機，減少優(yōu)秀人才流失，提高組織與工足而不是工作動機不足導(dǎo)政績效不佳的處的競爭環(huán)境不同，每個企業(yè)的HRM規(guī)作運行效率。通過制度化建設(shè)帶動員工員工，通過像培訓以及臨時性的工作任章制度也有所差異。因此，直線經(jīng)理必須綜合素質(zhì)的不斷提升，建立和培育一支務(wù)安排等這樣一些技能開發(fā)活動，會有十分了解本企業(yè)的HRM規(guī)章，只有這樣價值觀一致、目標明確J)JI練有素、執(zhí)行力助于他們績效的改善。(

34、3)對那些有能力才能更好的做好部門的HRM工作，并實強的員工隊伍。但缺乏工作動機的員工，管理者應(yīng)當考現(xiàn)對人力資源部門工作的有效協(xié)助。慮來取重點在于解決人際關(guān)系問題或者3.遵守HRM流程:HRM流程從屬3.直線經(jīng)理不能領(lǐng)導(dǎo)和控制人力資激勵問題的措施。這些行動包括確保員于企業(yè)管理流程，并有自身的程序性和源部門，但并不等于你不可以“利用“它。工認為有價值的激勵因素或報酬與績效穩(wěn)定性。直線經(jīng)理必須嚴格遵守這一“游可以這么說成功的直線經(jīng)理都比較好

35、地掛鉤向員工提供咨詢，以幫助他們解決戲規(guī)則否則必會出現(xiàn)管理棍亂的狀況。利用了這一管理平臺。人際關(guān)系問題、職業(yè)發(fā)展問題或者工作當然，如果直線經(jīng)理認為這一流程存在4.和諧社會，人人向往，問題是如何滿意度問題等等。(4)能力和工作動機均缺陸，可以倡導(dǎo)完善并提出改進建議，但構(gòu)建和諧社會。決定社會主義和諧社會很差的員工所表現(xiàn)出來的長期績效不佳在公司統(tǒng)一改變規(guī)則之前，直線經(jīng)理還的首要因素是財富分配。直線經(jīng)理應(yīng)該問題，則意味著另行安排或予以解雇可必須

36、遵守現(xiàn)有的流程，以確保HRM工作按照“三個公平“的原則(結(jié)果公平、程序能是最好的解決辦法。的順暢。公平和人際公平)，推行SMART考核直線經(jīng)理僅僅具備以上這些知識和4.實現(xiàn)與人力資源部門的有效溝通:(Specific，Meas町a(chǎn)ble、Agreedupon、Re技能還遠不能解決HRM中的所有問題，有分工就有協(xié)作，有協(xié)作就必須溝通。而alistic、Timebound)，率先在自己的影響還涉及到直線部門與人力資源部門的協(xié)實現(xiàn)部門間的有效

37、溝通，則是實現(xiàn)有效范圍內(nèi)奏出和諧的音符。作問題，而且往往出現(xiàn)兩種問題，一是兩協(xié)作的關(guān)提所在。直線經(jīng)理要經(jīng)常參加(作者單位:青島遠洋航員學院)(上接第45頁)即員工對自己工作的在企業(yè)的幫助下，員工個人也可以做因此，寬帶薪酬可以引導(dǎo)員工重視個人控制程度，員工在完成任務(wù)的同時擁好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。技能的增長和能力的提高，不再為.薪酬有更大的自主權(quán)、獨立性和責任感。可2.建立寬帶薪酬管理機制。寬帶薪的增長重視職位晉升，還可以通過弱化以賦予員工

38、工作新內(nèi)涵，即輔導(dǎo)新進酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪員工之間的晉升競爭更多地強調(diào)員工員工，將個人的技能、價值觀傳授給他酬變動范圍進行重新組合，從而變成只之間的合作和知識共享，培育企業(yè)團隊們，使企業(yè)的精神財富得以積淀。同有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬文化，提升整體業(yè)績。這也和廣義晉升時，員工可以在多個部門間進行橫向的薪酬變動范圍。具體地說，就是將原來的理念是一致的。流動，只要有相應(yīng)的知識和技能，員工若干個薪酬等級(一般超過15個)壓縮

39、同時企業(yè)和員工都更加注重內(nèi)在就會費力去追求知識的權(quán)累，謀求水成幾個級別(一般不超過10個)，同時，將薪酬，如企業(yè)外部同行對其技術(shù)成就的平晉升。第三，做好職業(yè)發(fā)展工作。企每個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬變動范圍拉認可，更好的工作環(huán)境，更感興趣的工業(yè)可以從企業(yè)的角度來看待員工個人大，形成→種新的薪酬管理模式。作任務(wù)，工作中更大的權(quán)力和靈活性的職業(yè)，幫助員工制定個人的職業(yè)計扁平化結(jié)構(gòu)的層級減少，而處于同等。企業(yè)可以在薪酬內(nèi)容的設(shè)計上更加劃，包括廣義晉

40、升的各個方面，對員工一層級上的職位增多，寬帶薪酬管理機注重內(nèi)在薪酬。如福利制度中可引入菜的激勵力會顯著增強。②員工。通過企制正好與之相呼應(yīng)。企業(yè)要調(diào)整員工薪單式管理，在每一層級的不同范圍內(nèi)加業(yè)的理念培訓，員工可以接受廣義晉酬，不再是傳統(tǒng)的一級一級增加或減人福利內(nèi)容，由員工根據(jù)自身情況自愿升理念，不會把心思只放在謀求職位少，而是在同一級別的不同范圍內(nèi)變選取，提高員工的積極性。的晉升上，而是努力開發(fā)現(xiàn)有的工作，動，這時的變動不再簡單地基于職