有效的績(jī)效獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)

1、RENCAIZIYUANKAIFA2006.12表一:不同崗位類(lèi)別的崗位工資與半年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金、年終標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金間的拆分比例崗位系列崗位工資半年獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金高層管理崗位高層崗位A總經(jīng)理75%8%17%高層崗位B財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理70%10%20%高層崗位C總工程師80%7%13%非業(yè)務(wù)類(lèi)崗位職能中層崗位財(cái)務(wù)部經(jīng)理、物流部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理、質(zhì)管部經(jīng)理80%7%13%專(zhuān)業(yè)技術(shù)基層崗位各職能部門(mén)主管、技術(shù)工程師80%7%1

2、3%一般崗位會(huì)計(jì)、出納、文員、質(zhì)量管理人員、工藝員、后勤輔助人員85%5%10%業(yè)務(wù)類(lèi)崗位業(yè)務(wù)A國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部經(jīng)理、國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理、商務(wù)部經(jīng)理50%17%33%業(yè)務(wù)B各業(yè)務(wù)部門(mén)主管、中高級(jí)商務(wù)員60%13%27%業(yè)務(wù)C銷(xiāo)售員、初級(jí)商務(wù)員70%10%20%生產(chǎn)操作類(lèi)崗位生產(chǎn)操作A中高級(jí)技師80%7%13%生產(chǎn)操作B一般操作工人85%5%10%某新材料股份有限公司成立于2000年于2003年成功上市。公司現(xiàn)有員工900余人主要從事高能電池材料開(kāi)

3、發(fā)和生產(chǎn)屬于技術(shù)和投資高度密集的行業(yè)其員工知識(shí)含量較高。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展公司現(xiàn)在己經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展階段但隨著企業(yè)的發(fā)展與壯大公司利潤(rùn)往往不能與員工個(gè)人收益同步發(fā)展的狀況越來(lái)越凸現(xiàn)。為了能夠適應(yīng)生產(chǎn)和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張同時(shí)更好地留住人才和吸引人才公司根據(jù)本企業(yè)薪酬在行業(yè)的水平和內(nèi)部自身的狀況以及對(duì)現(xiàn)有薪酬模式的分析決定實(shí)行以激勵(lì)為主的崗位績(jī)效工資制加大績(jī)效獎(jiǎng)金在整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)中的比例。通過(guò)設(shè)計(jì)合適的績(jī)效獎(jiǎng)金方案把員工的實(shí)際工資收入與企業(yè)、個(gè)人的勞動(dòng)成果

4、緊密掛鉤使員工工資收入既能反映員工能力和不同崗位的差別又能反映工作績(jī)效的差別從而提高公司員工的凝聚力和增強(qiáng)公司吸引人才的競(jìng)爭(zhēng)力。公司經(jīng)過(guò)深入調(diào)查以及相關(guān)信息資料的分析根據(jù)公司現(xiàn)狀和所在的行業(yè)特點(diǎn)將績(jī)效獎(jiǎng)金分為半年度績(jī)效獎(jiǎng)金與年終績(jī)效獎(jiǎng)金兩大部分。其中半年績(jī)效獎(jiǎng)金是根據(jù)崗位半年標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金利用個(gè)人半年績(jī)效匯總評(píng)價(jià)確定的半年績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)調(diào)整個(gè)人年度實(shí)際應(yīng)得績(jī)效獎(jiǎng)金數(shù)額。年終績(jī)效獎(jiǎng)金是與年終標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金、個(gè)人年終績(jī)效評(píng)估系數(shù)等因素相關(guān)在年終標(biāo)

5、準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金的基數(shù)上利用個(gè)人年度績(jī)效匯總評(píng)價(jià)系數(shù)予以調(diào)整。計(jì)算公式如下:(半年年終)績(jī)效獎(jiǎng)金=(半年年終)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)績(jī)效評(píng)估匯總系數(shù)一、確定標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)績(jī)效獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)中最關(guān)鍵的問(wèn)題就是標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)的確定。公司在借鑒其他公司做法的基礎(chǔ)上采用強(qiáng)制分布法按不同層級(jí)、不同系列和不同崗位類(lèi)別將員工年度擬定收入與半年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金、年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金之間確定一個(gè)拆分比例從而得出員工半年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金與年終標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金即標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)=

6、崗位年薪數(shù)各崗位系列拆分比例。操作過(guò)程如下:第一根據(jù)公司的職務(wù)說(shuō)明書(shū)體系按照工作內(nèi)容和工作性質(zhì)不同將現(xiàn)有崗位劃分為高層管理類(lèi)崗位、非業(yè)務(wù)類(lèi)崗位、業(yè)務(wù)類(lèi)崗位和生產(chǎn)操作類(lèi)崗位四個(gè)大的類(lèi)別第二按照專(zhuān)業(yè)知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、解決問(wèn)題的復(fù)雜程度、對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的影響程度以及人際關(guān)系困難度等幾項(xiàng)評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類(lèi)和定級(jí)將職位放入不同的類(lèi)別和級(jí)別第三根據(jù)員工年度擬定收入按不同層級(jí)、不同系列和不同崗位類(lèi)別的崗位工資與半年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金、年終標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金間的拆分比例

7、分別計(jì)算員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金。具體拆分比例見(jiàn)表一。二、確定績(jī)效評(píng)價(jià)匯總系數(shù)績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)不僅是衡量一個(gè)組織各階層員工在考核期內(nèi)績(jī)效狀況的評(píng)價(jià)尺度同時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)的大小也是最終決定績(jī)效獎(jiǎng)金高低的主要因素。確定績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)關(guān)鍵是確定不同員工個(gè)人績(jī)效、部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效和公司績(jī)效在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中所占的權(quán)重比例。在企業(yè)實(shí)踐中對(duì)于中高層管理人員更多的做法是考核部門(mén)績(jī)效和公司績(jī)效而對(duì)于公司一般員工如操作工只考核個(gè)人績(jī)效即他們只要完成公司下達(dá)的任務(wù)達(dá)到公司的工作

8、要求他們即完成了本職工作他們的薪酬不受部門(mén)績(jī)效和公司績(jī)效的影響。但是應(yīng)該看到公司績(jī)效也就是公司利潤(rùn)應(yīng)該來(lái)說(shuō)是企業(yè)所有人共同創(chuàng)造的普通員工雖說(shuō)對(duì)利潤(rùn)的影響力度小那只不過(guò)是考核比例多少的問(wèn)題。根據(jù)普華永道的2004中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告中對(duì)各級(jí)員工的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放準(zhǔn)則這一項(xiàng)可以看出個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和公司利潤(rùn)對(duì)各級(jí)員工的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的影響比重是不一樣的。如圖一所示。一方面公司利潤(rùn)、團(tuán)隊(duì)績(jī)效及個(gè)人績(jī)效分別是高層管理、部門(mén)經(jīng)理及其他人員

9、績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的主要準(zhǔn)則另一方面績(jī)效獎(jiǎng)金是根據(jù)任職者個(gè)人績(jī)效、所在部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效及公司績(jī)效共同測(cè)算的結(jié)果。因此考慮到這兩方面的因素和公司實(shí)際情況設(shè)計(jì)出公司員工績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)計(jì)算方法:員工績(jī)效評(píng)價(jià)匯總系數(shù)=個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)al部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)a2公司績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)a3其中:al是個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)的權(quán)重a2是部門(mén)或團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)的權(quán)重a3是公司績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)的權(quán)重。具體比例分布參見(jiàn)表二。有效的績(jī)效獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)◎任政文HR案例HRANLI31RE

10、NCAIZIYUANKAIFA2006.12崗位系列個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)(a1)部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)(a2)公司績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)(a3)高層管理崗位高層崗位A總經(jīng)理20%80%高層崗位B財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理20%50%30%高層崗位C總工程師25%50%25%非業(yè)務(wù)類(lèi)崗位職能中層崗位財(cái)務(wù)部經(jīng)理、物流部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理、質(zhì)管部經(jīng)理50%30%20%專(zhuān)業(yè)技術(shù)基層崗位各職能部門(mén)主管、技術(shù)工程師60%30%10%一般崗位會(huì)計(jì)、出納、文員

11、、質(zhì)量管理人員、工藝員、后勤輔助人員90%5%5%業(yè)務(wù)類(lèi)崗位業(yè)務(wù)A國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部經(jīng)理、國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理、商務(wù)部經(jīng)理40%40%20%業(yè)務(wù)B各業(yè)務(wù)部門(mén)主管、中高級(jí)商務(wù)員60%30%10%業(yè)務(wù)C銷(xiāo)售員、初級(jí)商務(wù)員90%5%5%生產(chǎn)操作類(lèi)崗位生產(chǎn)操作A中高級(jí)技師85%10%5%生產(chǎn)操作B一般操作工人90%5%5%三、績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算案例說(shuō)明案例1:非業(yè)務(wù)類(lèi)職能中層年終績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算某員工屬于非業(yè)務(wù)類(lèi)職能中層管理人員標(biāo)準(zhǔn)年薪假定為5萬(wàn)其中:年終獎(jiǎng)金拆分比例

12、13%個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)為0.9(權(quán)重為50%)部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)是1.2(權(quán)重為30%)公司績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)是1.2(權(quán)重為20%)則獎(jiǎng)金計(jì)算如表三。案例2:業(yè)務(wù)類(lèi)部門(mén)經(jīng)理年終績(jī)效獎(jiǎng)金某員工是公司業(yè)務(wù)類(lèi)部門(mén)經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)年薪假定為8萬(wàn)其中:年終獎(jiǎng)金拆分比例33%個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)為1(權(quán)重為40%)部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)為1.2(權(quán)重為40%)公司績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)是1.2(權(quán)重為20%)則獎(jiǎng)金計(jì)算如表四。四、設(shè)計(jì)中的關(guān)注點(diǎn)第一采用“多超多獎(jiǎng)、少超少獎(jiǎng)、上不封頂

13、、下不保底”的獎(jiǎng)金原則設(shè)定個(gè)人績(jī)效考核下限若個(gè)人半年年度績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)低于60分則取消其當(dāng)半年年度績(jī)效獎(jiǎng)金同時(shí)根據(jù)公司和部門(mén)完成整體目標(biāo)情況確定績(jī)效系數(shù)其系數(shù)最低可為0。第二必須設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是績(jī)效薪酬實(shí)施成功的重要保證。在員工的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中首先要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。例如如果公司本階段的戰(zhàn)略目標(biāo)主要是解決質(zhì)量問(wèn)題在員工的指標(biāo)體系中質(zhì)量指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)該最大。如果當(dāng)前的主要問(wèn)題是質(zhì)量和交貨

14、期的問(wèn)題就要把這兩項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重都調(diào)高。其次要有團(tuán)隊(duì)合作指標(biāo)如果個(gè)人成績(jī)好但是團(tuán)隊(duì)合作分?jǐn)?shù)低該員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果就不可能獲得高分另外必須包含組織的利益例如公司服務(wù)的成本、客戶(hù)的滿(mǎn)意度等。第三績(jī)效獎(jiǎng)金要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時(shí)兌現(xiàn)不能拖時(shí)間。如果有特殊原因延遲的應(yīng)該向員工解釋清楚使得員工有清晰、具體的期望。公司向員工傳遞的信息是:績(jī)效獎(jiǎng)金制度使嚴(yán)格的高績(jī)效的員工能夠及時(shí)得到回報(bào)。這樣的績(jī)效獎(jiǎng)金制度創(chuàng)造了高績(jī)效員工得到回報(bào)的環(huán)境成為塑造企業(yè)文

15、化的動(dòng)力。第四在公司制定績(jī)效獎(jiǎng)金體系時(shí)要讓所有的員工都參與參與的過(guò)程是一個(gè)很好的溝通和培訓(xùn)的過(guò)程也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和樹(shù)立成功實(shí)施的信心的過(guò)程?！鼍庉嬹T璽玲HR案例HRANLI績(jī)效評(píng)估系數(shù)=(個(gè)人績(jī)效系數(shù)140%)(部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)1.240%)(公司評(píng)價(jià)系數(shù)1.220%)=1.12年終績(jī)效獎(jiǎng)金=2.64萬(wàn)1.12=2.96萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)年終獎(jiǎng)金基數(shù)=年薪8萬(wàn)年終拆分比例33%=2.64萬(wàn)=表二:公司績(jī)效業(yè)績(jī)比例分布表表三:表四:績(jī)效評(píng)估系