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文檔簡介
1、《經(jīng)濟師》2002年第2期●管理世界試述酒店人力資源個體的發(fā)展周期摘要:不少酒店已開始意識到酒店人力資源開發(fā)與管理應是個動態(tài)的連續(xù)的過程,人力資源部肩負著根據(jù)酒店的發(fā)展需要來構建培訓系統(tǒng)的艱巨任務。這種認知和舉措把管理學研究推向一個新高潮。然而,從酒店角度認識培訓系統(tǒng)合理嗎文章從酒店員工個人發(fā)展的特征出發(fā),提出酒店人力資源開發(fā)與管理應就人力資源個體不同的發(fā)展周期來開展研究。關鍵詞:人力資源個體發(fā)展周期培訓中圖分類號:F719文獻標識碼:
2、A文章編號:1004—4914(2002)02一131—02一、酒店人力資源個體發(fā)展周期的概念現(xiàn)代酒店在對人力資源進行開發(fā)和管理以提高競爭力時常用的方法是根據(jù)酒店的發(fā)展需要實施編制培訓大綱、強化團隊意識、豐富企業(yè)文化內容等一系列舉措。這對人力資源進行開發(fā)和管理是必要的,但不顧員工個人的具體情況僅從酒店的發(fā)展需要來開發(fā)管理人力資源,對酒店發(fā)展來講又是非常不利的。酒店人力資源是酒店的靈魂、酒店中最活躍的因素,指的是酒店內具有勞動能力的員工的
3、總和,包括員工的數(shù)量和質量。同旅游資源、工業(yè)產(chǎn)品的情況相類似——員工參加酒店的招聘被錄用之后隨著時間的推移,都會存在著一個發(fā)展、停滯不前、退步至被酒店淘汰的過程。不同人力資源個體所經(jīng)歷這一過程的時間有不同,有的可能很短,有的也可能很長。員工這種從招聘到導入酒店、逐漸發(fā)展,然后發(fā)展成熟、衰退到被酒店淘汰的過程,本文稱之為酒店人力資源個體的發(fā)展周期。酒店人力資源個體的發(fā)展周期受員工自身因素的影響很大,不同員工在酒店的發(fā)展周期各不相同,而且不
4、同部門、不同酒店,其人力資源個體的發(fā)展周期更是不盡相同。同時,不可將酒店員工的發(fā)展周期與員工的工作年限相混淆起來。比如說,●鄒夢涵陳雪瓊許多國營酒店的員工早就應當被裁員了,但他們的實際工齡卻很長,這在一定程度上是由管理體制和人情關系造成的;另外,有些酒店也割舍不了從酒店成長起來的業(yè)務水平非常好但品性很差的中基層管理者也是一大原因。最終導致酒店效益不佳。而一些自身素質較高的員工雖可能有較好的發(fā)展,往往因另謀高就,只在本酒店工作了一小段時間
5、,工齡因而很短。所以,酒店員工的發(fā)展周期不能以工齡來區(qū)別,而要依據(jù)員工所發(fā)揮的功能和績效來劃分。二、研究意義酒店人力資源個體發(fā)展周期理論對酒店人力資源開發(fā)和管理有重要的指導意義。通過員工夠發(fā)展周期可以加強酒店的風險管理,減少決策失誤。酒店在制定培訓計劃時,要認真分析員工的發(fā)展周期,識別影響員工發(fā)展周期的諸多因素,慎重從事,不憑一時的假象做出結論。如果缺乏對員工發(fā)展周期的正確認識,就可能會錯誤地扼殺員工的發(fā)展,失去為酒店創(chuàng)造利潤的機會。研
6、究員工的發(fā)展周期有利于酒店員工的更新?lián)Q代。一個員工不可能經(jīng)久不衰、永遠讓酒店滿意、永遠能者無敵。因此,必須經(jīng)常對各部門員工進行考察或評估,適時適勢勸退行為惡劣、有損酒店形象的員工,提拔優(yōu)秀的員工,使酒店對外服務和對內管理處于最優(yōu)狀態(tài)。隨著顧客需求的不斷變化,酒店的不斷發(fā)展,酒店必須搞好服務與管理的更新?lián)Q代,才能在日益嚴峻的酒店市場競爭中獨占鰲頭。提出員工的發(fā)展周期也為老員工能力的強化提供了途徑。給老員工發(fā)展的機會和提拔新員工一樣重要。采
7、取適當?shù)姆绞絹韽娀蠁T工的適應性、創(chuàng)新力,使其更多地為酒店做貢獻是完全可能的,而且更能引起其“鞠躬盡瘁,死而后已”的激情。學術界的永續(xù)學習心態(tài)觀點和永續(xù)培訓系統(tǒng)觀點證明了這一點。方案的接受性;同時民主化決策過程與民主思想相一致。頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法及電子會議等方法能使民主化決策更具決策性。但在民主化決策過程中,要注意揚長避短。二是管理層級制度化。它勢在必行,即企業(yè)中層管理層級必須照章辦事,嚴格執(zhí)行已經(jīng)形成的決議和規(guī)章制度,對
8、布置的工作逐項落實。規(guī)章制度是用文字對各種勞動操作和管理工作的要求所作的規(guī)定。是企業(yè)員工的行為規(guī)范和準則。其中應當執(zhí)行的工作內容、程序和方法及規(guī)則?,F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程極其復雜,分工協(xié)作極為嚴密。沒有嚴格的規(guī)章帝l度,企業(yè)的生存就難以保障。所以管理層必須照章辦事、逐項落實。即要少發(fā)文件,多干實事,形成兩條回路,把各項工作落到實處。“雙回路”管理模式,它要求布置、執(zhí)行和督辦檢查落實兩條回路,確保公司的政令暢通、事事落實。在落實中細化,在
9、細化中創(chuàng)新。三是操作層次選擇化。早在1911年,泰羅就在其《科學原理》中提出了工作方法的標準化;通過對操作方法的研究,選用合適的勞動工具,剔去多余的不合理的操作動作,制定出各種動作的標準操作法,按標準操作法對工作進行訓練。而操作層次選擇化是指把企業(yè)管理的每一項工作都細化和量化,每一個崗位都有明確的崗位責任制和工作流程,形成企業(yè)的各項工作分工合理、科學、明確,從而達到企業(yè)管理科學化,人人有事干,事事有人管,沒有空白。任何一個員工。即使沒有
10、某一個崗位所需要的專業(yè)知識,只要他翻開職位說明書,照本宣科,按章辦事,就可以履行崗位職責。為此,員工要先逐字逐句學懂弄通公司的操作規(guī)程,再在工作實踐中切實地執(zhí)行。每一個具體的人在每一個具體的崗位上,按最有效的程序去完成最有效的工作,成為一個螺絲釘。(作者單位:太原理工大學陽泉學院經(jīng)貿系山西陽泉045001)(責編:宜銘)一13l一萬方數(shù)據(jù)●管理世界《經(jīng)濟師》2002年第2期員工發(fā)展周期的理論更有助于管理者制定相應的人力資源開發(fā)和管理的策
11、略。任何員工都會經(jīng)歷招聘期、導入期和發(fā)展期,酒店的基層員工多屬于此類。如何縮短導入期甚至是十分必要的招聘期,讓發(fā)展期、成熟期延長,取消衰退期,將是未來人力資源開發(fā)和管理的一大內容,人力資源部任重而道遠。而由此階段性劃分帶來的更大收獲是酒店培訓體制和激勵機制的制定將不再是盲目的了,而變得有章可循了。三、酒店人力資源個體發(fā)展周期詳解將員工的發(fā)展周期描繪成一條類似S形的曲線,這條曲線包括五個階段:招聘期、導入期、發(fā)展期、成熟期和衰退期,構成了
12、酒店人力資源個體的發(fā)展周期。1招聘期。招聘期是員工從應聘前對酒店必要的了解到上崗前的一段時間,在員工個人的發(fā)展階段中占有至關重要的地位。學者和酒店人力資源部通常都忽視招聘期,在實際工作中,造成了員工大批流失,原因是酒店沒有讓應聘者對酒店有完整充分的認識。員工的個人目標與酒店的目標越趨同,員工越易融入酒店。雖然在這段時期內員工個性化突出,無團隊意識和服務意識,完全在試探性地選擇職業(yè),但他們追求挑戰(zhàn)和興趣。盡管他們的忠誠度極低,并無工作表現(xiàn)
13、,談不上績效,一旦投入崗位工作,他們的工作潛力卻非常大。酒店在這一時期應做的就是制作一些招聘宣傳,使應聘者認識酒店;選取合適的人,采取入店教育的方法,按培訓大綱開展培訓,使受聘者可以上崗。2導入期。導入期是員工開始上崗到融入酒店、具備發(fā)揮特長和潛能機會的這一階段。員工開始積累工作經(jīng)驗,關心自己在工作中能否成長、發(fā)展、晉升,并為實現(xiàn)個人目標而竭盡全力在知識和技能上去大膽突破。但由于業(yè)務操作水平有限,工作表現(xiàn)一般、且經(jīng)常失誤,同事間僅互相了
14、解而缺乏協(xié)調與合作,職業(yè)忠誠度不夠、又無客戶基礎,酒店對其表現(xiàn)并不滿意??梢?,導入期越短,對酒店越有利。提升員工績效和形成團體意識,成為人力資源培訓部在此期間最為重要的任務。培訓部應當嚴格按照培訓大綱進行業(yè)務培訓,提高服務水平;通過在崗培訓讓員工基本掌握工作技能;同時以開展多種多樣的方式給員工植入酒店文化,形成團隊合作的基礎;并以有梯度的試用期補貼和獎金作為物質激勵,使其對自己的前途充滿信心。3發(fā)展期。發(fā)展期的員工基本掌握業(yè)務技能,積累
15、了一定工作經(jīng)驗,客戶關系穩(wěn)定發(fā)展,了解自己的工作性質和服務流程及標準,開始形成良好的團隊精神。在發(fā)展和晉升中,員工深刻感到自己的作用和成就,希望有更多決策、管理的獨立性;因其不錯的工作表現(xiàn)、忠誠度的體現(xiàn)、績效的提升、趨于良好的員工關系,酒店相當滿意。此時,逐漸增加的薪金是員工實現(xiàn)價值的直接表現(xiàn);輪崗培訓可以讓員工更熟悉酒店內的各項工作,能有效滿足員工不斷進取的欲望,也是很合適的一種激勵方式??傊?,強化業(yè)務技能、培養(yǎng)管理能力,使員工有望得
16、到成長、發(fā)展和晉升是酒店人力資源部目前的直接任務。4成熟期。處于成熟期的員工最令酒店滿意。他們熟悉酒店各項工作,對酒店一線的服務標準、中基層管理流程和酒店發(fā)展方向的認知準確,賓客關系良好,同事間配合默契,工作表現(xiàn)極佳,更為重要的是他們對酒店極其忠誠。但他們出成果的期望變弱,多希望保持現(xiàn)狀;少數(shù)人希望更新知識和技能來適應外界的變化。所以就本職工作來講,該員工很難再提升工作績效了。物質激勵已到了極限,很難有突破;創(chuàng)造發(fā)展的機會只能從職位提升
17、人手,卻容易造成其他人員的流失。所以人力資源部只有支持這些員工學習掌握新領域的知識和技術,才能跟得上酒店發(fā)展,保住自己地位;只有在酒店和員工雙方目標一致、達成共識,全體員工有濃厚的團隊意識的情況下,給予他們晉升才有意義,才能最終推倒阻礙員工產(chǎn)生工作自豪感的籬笆墻。在一132一此基礎上產(chǎn)生內聘制經(jīng)理是未來酒店聘用管理者的一大途徑。5衰退期。衰退期的員工發(fā)展停滯。由于學歷不高、閱歷有限,他們處于自身發(fā)展的瓶頸期;他們試圖改變現(xiàn)狀但力不從心,
18、于是消極等待或直接被淘汰;少數(shù)人為適應被裁后的新環(huán)境而學習或培養(yǎng)個人的興趣愛好,忽略酒店目標。酒店當然不會選用工作表現(xiàn)下降、忠誠度很微妙卻又拿穩(wěn)定高薪的員工,這些人不利于酒店的發(fā)展機制。酒店通常的做法是裁員,轉而提拔其他員工。但實際上,高級職員流失對本酒店是后患無窮——客戶流失、管理機密外泄、其他員工恐慌的狀態(tài)??梢妴T工在衰退期間存在兩種結果:一種是員工在經(jīng)過某種開發(fā)、素質有突破時,會出現(xiàn)再次發(fā)展;否則在本酒店的職業(yè)生涯發(fā)展將終止。因此
19、,酒店應當考慮給予員工比晉升、加薪更為有用的激勵方法,即提供創(chuàng)造再教育、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的機會——永續(xù)培訓。未來酒店強調綠色、科技和人文,人事培訓可以從這方面人手,尤其是增強經(jīng)理人的跨文化競爭能力、培養(yǎng)他們的創(chuàng)新能力,讓員工重新走在發(fā)展隊伍的前列。盡管進修教育會影響員工以往的業(yè)務,且對酒店來講培訓成本頗高,但從長遠看,為提高員工的綜合素質,十分需要經(jīng)過某種開發(fā)活動讓其具備承擔新工作或未來可能工作的能力——培訓是一切開發(fā)活動的基礎。四、延長
20、員工發(fā)展周期的建議與措施目前,我國酒店業(yè)人員流失的情況很嚴重,許多酒店餐飲部員工的平均在崗時間還不到3年。所以,加強人力資源的開發(fā)和管理工作,延長員工發(fā)展周期是中國酒店業(yè)迫在眉睫的事。首先,酒店應將人力資源個體發(fā)展的差異性和酒店前景、未來五年本酒店的事業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化相結合,建構完整的永續(xù)培訓系統(tǒng),避免應急式培訓。其次,酒店必須克服“人力資源管道的堵塞”心病。酒店人力資源部在對員工培訓時最勞神操心的莫過于擔心“朽木”的存在。與其他行業(yè)相
21、比,酒店業(yè)是勞動密集型的行業(yè),員工整體學歷不高,管理人員多來自于基層。良好的管理、先進的技術、正確的經(jīng)營決策、周密的計劃固然重要,但若沒有忠誠而努力工作的各級管理者和普通員工,酒店的發(fā)展就成為空話。開展對中基層管理者的全面培訓,只要他們有愿望,就有學習和獲得提升的機會,那就是對酒店、對個人的一次雙贏機會。一個人缺乏工作經(jīng)驗及相關知識沒有多大關系,只要他肯學習并全力以赴,絕對能以勤補拙。另外,酒店可以加強校企結合。以酒店高等職業(yè)教育學校作
22、為酒店人力資源培訓基地,作為人才庫的構成要件是目前我國酒店業(yè)極為忽視的一種模式。而這一點恰恰是國際知名酒店成功的重要因素之一。酒店可積極與高等院校合作,參與教育目標和教學計劃的制定,實現(xiàn)對人才培養(yǎng)方向的把握,將酒店現(xiàn)有員工特別是管理人員送往培訓,以提高員工的適應性。酒店要充分認識高校能為酒店創(chuàng)造的效益,認真評價高職人才的價值,努力探索,走聯(lián)合辦學的道路。(本文系與泉州酒店人力資源部合作課題“酒店人力資源開發(fā)和管理”的系列研究成果之一)參
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