《管理的常識》學習分享解析

1、管理就是對績效負責,,,王姍姍,曾曉杰,徐佳龍,第二組：三人行,——《管理的常識》。陳春花著,格物致知正心誠意積學明德勇攀高峰,管理,計劃,決策,激勵,組織結構,組織,領導,,,,讓管理發(fā)揮績效的7個基本概念,管理沒有對錯，只是面對事實解決問題,第1章 什么是管理,1、管理所作的決策，就是讓下屬明白什么是最重要的,2、管理是一門學問 ：管理不談對錯，只是面對事實，解決問題,3、管理是一個過程：管理是“管事”而不是“管人”,4、衡

2、量管理水平的唯一標準是：個人目標與組織目標合二為一,5、管理就是讓一線的員工得到資源并可運用資源,第1章 什么是管理,一、管理的理解,“悟性”、“領會”、“揣摩”都是管理者沒有很好履行職責的結果,杰克。韋爾奇堅持接班人在GE內(nèi)部產(chǎn)生，而HP的CEO堅持用空降兵,日本5S是成功案例，明確整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)“的標準，日本的產(chǎn)品品質(zhì)得到保證。,為什么企業(yè)小的時候有凝聚力，發(fā)展到一定規(guī)模后核心員工會離職？,在敬業(yè)度調(diào)研中有一項”“我

3、有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？”這是員工敬業(yè)的基礎。,二、對績效負責的管理觀1、用績效說話 管理只對績效負責， 企業(yè)績效=效益+效率2、等邊分配法則 管理是一種分配：3、經(jīng)營大于管理 管理始終為經(jīng)營（目標）服務，要確保管理水平匹配經(jīng)營水平。,,權力,責任,利益,第1章 什么是管理,功勞,苦勞,能力,態(tài)度,績效,才干,品德,,,,,,×,×,

4、×,,三、管理解決的三個效率,第1章 什么是管理,個人效率最大化,,,組織效率最大化,,,勞動生產(chǎn)率最大化,,,,手段：專業(yè)化+等級制度,,手段：分工,,手段：滿足需求挖掘潛力,四、如何讓管理有績效,德魯克：管理就是貢獻價值，管理者必須卓有成效。,,,傳統(tǒng)管理者,,,有效管理者,時間屬于別人屁股指揮腦袋只專注于事務忽略培養(yǎng)下屬,時間管理系統(tǒng)思考培養(yǎng)接班人,,,第1章 什么是管理,,,,,,,,

5、,,解決人與事是否匹配的問題,回答權力與責任是否匹配的問題,解決企業(yè)核心能力的問題,組織管理,戰(zhàn)略管理,計劃管理,流程管理,,解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的問題,文化管理,回答資源與目標是否匹配的問題,五、企業(yè)組織的管理內(nèi)容,第1章 什么是管理,第2章 什么是組織,組織是為了目標存在的，組織里的人與人是不平等的。,,一、組織的理解 組織的存在是為了實現(xiàn)目標，組織管理的存在是為了提升效率。,第2章 什么是組織,“公司不是一個家”（講

6、理而不講情）組織必須保證一件事是同一組人在承擔在組織中人與人公平而非平等分工是個人和組織聯(lián)結的根本方法組織因目標而存在,二、組織內(nèi)的關系是奉獻關系,第2章 什么是組織,工作評價來源于工作的相關者,決不讓雷鋒吃虧,激勵和宣揚組織的成功而非個人的成功,這是華為公司企業(yè)文化中非常重要的一個準則。,優(yōu)秀組織里的每一個成員的第一件事是：主動關心別人的需求。,三、組織處在不確定的商業(yè)世界中,第2章 什么是組織,組織不再是一個“封閉的系統(tǒng)

7、”組織的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài)組織中不再存在明確的杠桿,現(xiàn)實的特征,管理者需要學會混沌的思維方式組織需要構建自己的彈性能力在組織內(nèi)部打破均衡狀態(tài)實現(xiàn)組織學習,解決方案,,,組織結構就是讓權力和責任的關系匹配,第3章 什么是組織結構,一、組織結構是自我約定的關系 組織內(nèi)關系可以自我約定，可以決定資源的獲得和權力的分配二、組織結構的功效,第3章 什么是組織結構,組織結構所要解決的是權力與責任關系是否匹

8、配的問題 ； --組織結構的縱向設計是界定權力指令的，同時也就界定了責任和權限； --組織結構的橫向設計是界定了如何溝通，界定了如何控制公司資源。 組織結構更要依據(jù)責任而不是權力來設定 ；組織結構可以重新建立組織和個人之間的心理契約 。,第3章 什么是組織結構,指揮統(tǒng)一,控制幅度,分 工,部門化,三、組織結構設計的原則,只有1個上級,幅度為5-6人,橫向-縱向,同一件事同一部門做,四、組織結構需要配合企業(yè)發(fā)展需要,第3

9、章 什么是組織結構,董事會制非一人領導，部分所有權經(jīng)營權結合,五、組織結構的特殊功效,第3章 什么是組織結構,,,層面6,獲得滿足感和工作績效,層面5,層面3,,,層面7,層面4,層面2,,層面 1,,,,,職權階層,直線和幕僚的區(qū)分,部門的劃分,形式化的程度,控制幅度,授權和分權,專業(yè)化,六、常用的組織結構的優(yōu)劣勢分析,第3章 什么是組織結構,領導是指影響別人，以達到群體目標的過程。,“領導”是一個過程，是一種管理職能，有別于

10、我們習慣性的理解——“領導”是領導者的專稱。,第4章 什么是領導,一、領導的理解,第4章 什么是領導,,,法定權專家權獎賞權懲罰權統(tǒng)治權,權 力,魅 力,外 貌類似性好感回報知 識能 力,影 響 力,,二、領導者與管理者的差異,對于一個組織而言，領導者只有一個，絕大部分人是管理者；對于小的組織而言，管理者又承擔著領導者的角色，在一個部門層面，你是領導者，在公司層面你是管理者。,第4章 什么是領導,三、領導的技

11、能,,,,,,高層,中層,基層,概念性技能,人際技能,技能性技能,由上圖可以得知，人際技能是所有管理者都需要等同擁有的，所以領導技能的核心是與人合作的能力。 EG:對于基層培訓營的學員而言，知識、工具、技能的掌握是首要的。,第4章 什么是領導,四、應該適應領導者的風格而非改變他（費德勒理論）,第4章 什么是領導,,,,,,領導與下級之間的關系職位權力任務的具體化,,,啟示,改變領導風格比改變環(huán)境條件要困難得多,,,工作中

12、心式,員工中心式,環(huán)境的有利程度,要尊重領導者的風格，嘗試調(diào)整跟他的關系即可。,五、沒有不好的士兵、只有不好的將軍（赫塞－布蘭查德理論）,第4章 什么是領導,,,,,吩咐型領導無心無力,授權型領導有心有力,推銷型領導無心有力,參與型領導有心無力,領導風格,員工成熟度,六、找到途徑滿足需求目標就會達成 （豪斯的途徑－目標理論 ）,,,,任務特征簡單/復雜例常/特殊,領導者行為指 導支 持參 與成

13、 就,領導效果高生產(chǎn)力高滿足感低流動率很少訴苦,員工特征需 求能 力,第4章 什么是領導,七、職業(yè)經(jīng)理人的管理方式、核心人才的管理方式（一）職業(yè)經(jīng)理人的管理方式1、例外管理：只對例外情況進行管理（業(yè)績目標、費用預算）2、根據(jù)業(yè)績給予合理的薪酬①職業(yè)經(jīng)理人與老板之間達成共識②報酬能達到內(nèi)心需求的標準③與績效掛鉤④滿足職業(yè)經(jīng)理人切身利益的需求（二）核心人才的管理方式1、發(fā)揮領袖的影響力2、真正

14、的個人關心：個人需求與成長3、心智的激勵（心智決定行為；兩種錯誤：看不得別人比自己好、槍打出頭鳥）,第4章 什么是領導,八、如何讓授權有效,授權的真正作用是培養(yǎng)人，只有承擔責任，人才會成長起來。,目標的設定不能授權！另外需注意的五種情況：1、機構越大越要授權（直線型組織集權）2、任務和決策越重要越不要授權3、任務越復雜越授權4、部屬之間互相不信任，不能授權5、部屬的責任心不夠，不能授權,第4章 什么是領導,九、利用環(huán)

15、境,新官上任三把火,新官上任：認識環(huán)境——融入環(huán)境——利用環(huán)境,第4章 什么是領導,×,,十、向上管理核心：有意識地配合上司取得工作成效。（一）建立并培養(yǎng)良好的工作關系1、和諧的工作方式2、相互期盼3、信息流動4、誠實與可靠5、合理利用時間與資源（二）技巧與注意事項1、利用上司的資源與時間2、保持正式的溝通3、發(fā)揮上司的長處（了解與分析上司的長處）4、欣賞與信任,第4章 什么是領導,漲工資并不會帶來

16、滿足感，只會降低不滿。,【小故事】老夫婦用錢買孩子們的“快樂”,第5章 什么是激勵,激勵的兩個角度：第一：激勵一定要想辦法將工作變成游戲 把娛樂變成工作，就會講報酬，當報酬越來越低，人們就會覺得不公平； 把工作看成娛樂，人們就會投入和愿意付出。第二：激勵永遠要站在對方的角度來做,一、人為什么要工作1、賺錢2、消耗能量3、社會交往4、成就感5、社會地位,第5章 什么是激勵,二、漲工資并不

17、能帶來滿足感（赫茨伯格雙因素理論）,第5章 什么是激勵,傳統(tǒng)觀點,激勵因素,保健因素,赫茲伯格觀點,如果使用激勵因素，就只能讓很少的一部分人獲得，如獎金,工作本身：比如工作內(nèi)容、晉升、進步、成就等,工作環(huán)境：比如薪金、管理方式、工作環(huán)境、人際關系,如果使用保健因素，就要讓絕大部分的人得到；保健因素只能升，不能降，如工資,第5章 什么是激勵,,,,,,二、漲工資并不能帶來滿足感（赫茨伯格雙因素理論）,第一階段：生存、安全（海底撈員工

18、來自農(nóng)村、親戚介紹；解決食宿，兩點一線，利于文化建設）第二階段：歸屬、尊重（臺資企業(yè)：軍事化、學習化、家庭化）第三階段：自我實現(xiàn)（囚隊、團隊）,低層次的需要得到滿足后激發(fā)高層級的需要 最低層級的尚未滿足的需要最有影響力 已經(jīng)滿足的需要，不再有激勵的效果,人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。,三、最低層次的需求如果得不到滿足影響力最大（馬斯洛需求理論）,第5章 什么是激勵,,四、人不流動也許是安于現(xiàn)狀不求發(fā)展（奧得佛

19、理論）三種需求：成 長 (=尊重和自我實現(xiàn))聯(lián) 系 (=交往)生 存 (=生理和安全)1）需求不是由低向高遞進，而是多種需求同時存在；2）需求受挫折時會回歸較低一層的需求上；3）確定需求的因素：發(fā)展的水平在團體中的經(jīng)驗。,第5章 什么是激勵,ERG理論,五、不要滿足需求而是引導需求（麥克利蘭理論）,第5章 什么是激勵,,親和需要,成就需要,,外激勵,,激發(fā)內(nèi)在欲望,,,權力需要,,六、滿足感不一定帶來高績效

20、,第5章 什么是激勵,薪 金 晉 升 信 任 同事關系 工作本身對策：讓員工的滿足感來源于工作本身（激勵因素）而不是個人需求,問題：沒有滿足感一定不會有高績效，有滿足感卻并不一定有高績效。,五個指標,七、激勵不發(fā)揮作用的情況1、工作超量所造成的疲憊2、角色不清，任務沖突3、不公平的待遇,第5章 什么是激勵,,,不公平是絕對的，公平是相對的，公平是一種感覺。,八、不公平是絕對的（公平理論）,我獲得,“不患寡，

21、而患不均”,×,我付出,他人付出,他人獲得,第5章 什么是激勵,九、人會成為他所期望的樣子故事：50個優(yōu)秀學生與5名優(yōu)秀老師的選擇（一）期望理論的三個基本條件：1、期望值2、媒介3、對于期望目標的評估，確信這個目標（二）運用時需注意1、設計的目標不要太高2、有媒介：設計一個讓所有人認為公平可信的載體3、承諾要兌現(xiàn)（對孩子的管理應該很有效）,第5章 什么是激勵,十、金錢是最重要的激勵措施 激勵措

22、施是否有效，取決于重要性、可見度和公平感，而不是每個人需求的滿足程度1）重要性 社會價值由金錢衡量2）可見度 可見度高的報酬可以滿足職工的需求：得到賞識、自尊3）公平感內(nèi)部：職工認為公平外部：本公司與其他公司的對比,第5章 什么是激勵,十一、成本最低而且最有效的激勵方式1、鼓掌2、贊美3、鮮花4、隆重的儀式 （ 高巖老師的輔導項目——最佳前臺獎）,第5章 什么是激勵,證書獎杯紅旗,①給予榮譽獎

23、勵,②給予物質(zhì)獎勵,④給予培訓,③給予關懷與支持（感情激勵）,物質(zhì)激勵是最基本的激勵手段，包括工資、獎金和各種公共福利。因為工資、獎金、住房等決定著人們的基本生活需求的滿足。QC小組取得成果，創(chuàng)造了效益，應根據(jù)按勞分配的原則給予其物質(zhì)獎勵。,召開企業(yè)QC小組成果發(fā)表會時，企業(yè)的主要領導人通常都參加會議，并親自給優(yōu)秀QC小組頒獎，與發(fā)表人合影留念。,對員工進行QC小組的基本知識培訓，使他們能組織起QC小組進行活動；選派QC小組骨干到上級舉

24、辦的骨干培訓班進行系統(tǒng)的培訓，必將激勵員工參加QC小組并提高員工活動的積極性。,京山輕機常用激勵方式,集體決策，個人負責；而非個人決策，集體負責。,第6章 決策如何有效,一、決策的目標是為了執(zhí)行,決策,解決問題,執(zhí)行的人要參與決策（項目執(zhí)行者應該參與項目的制定過程）做決策的時候，首先不是判斷事情要不要做，而是判斷能不能找到人去做。決策本身就是要解決問題,第6章 決策如何有效,,,,,,,,,第6章 決策如何有效,二、群體決策

25、不是最好的決策,群體決策最大的功效是控制風險而非最佳決策。 （大企業(yè)重大決策往往選擇集體決策，盈利不是最主要的，控制風險才是——戰(zhàn)略年會的方式）影響群體決策的幾個關鍵問題： 1、參與群體決策的人數(shù)不要太多，5~8人。 2、每一個參與的人必需全程投入，認真負責。 3、群體成員的背景一定要不一致，年齡、專業(yè)，更重要的是責任要分開。 4、在群體決策當中還要避免一些心態(tài)，不是真正的響應，而是虛

26、假的響應。 5、要充分地讓所有人表達意見。不批評，不評價，不打斷，盡可能的發(fā)散。 6、不要在意流程而要在意責任。,三、個人決策的局限性,四個“人際錯覺” 首因效應 暈輪效應 新近效應 角色固著不易察覺的偏好,四、快速而有效的幾種決策方法（表格+分析）,第6章 決策如何有效,,,,,共識決策,獨斷決策,方便決策,咨詢決策,品質(zhì),接受程度,,,高,低,,,高,計劃就是為實現(xiàn)目標而尋找的一

27、系列行動。,管理有兩種模式：績效管理（適合直接產(chǎn)生績效的企業(yè)或部門）計劃管理（適合不直接產(chǎn)生績效的企業(yè)或部門）計劃管理是所有管理的基礎計劃管理是解決企業(yè)健康成長的問題,第7章 什么是計劃,一、目標是不合理的,目標一定是不合理的，因為目標是對未來的預測，預測無法合理1、不是探討目標的合理性，而是探討必要性P177 思考：與做決策時先選擇人是否違背？2、必須保證行動是合理的 計劃就是尋找資源（不要與上司

28、探討目標的合理性，而是探討資源的問題） 目標是理想狀態(tài)，理想狀態(tài)與現(xiàn)實之間一定有差距，這個差距就是我們可以確定行動的合理出發(fā)點，只要行動可以縮小和消除這個差距，行動就是合理的。（案例：日本兒童用品進入中國前10強） 制定工作計劃時，關注點應該是如何消除差距！,第7章 什么是計劃,討論： 當資源無法滿足時，而計劃又不能更改，這樣導致目標常常無法達到，計劃的嚴肅性也就隨之失去了。是否可適當更改計劃？,二、一定要在意

29、行動,目標放在一邊，花費所有時間來討論、分析、總結實現(xiàn)目標的行動的合理性、資源的安排以及時間的控制一個標準的計劃標準的計劃應該包括以下幾個方面：1、目標、目的2、計劃的有效期3、行動的方向4、控制的程序及方法 4W（何事、何時、何人、何地）,第7章 什么是計劃,三、計劃管理如何推動企業(yè)發(fā)展,,,第7章 什么是計劃,四、計劃的有效性,兩個關鍵：1、計劃的制定需要從公司層面確定計劃目標以及資源安排。因此計劃一定是財務部門和

30、計劃部門一起統(tǒng)籌來制定。（從下往上定計劃是錯誤的）程序是：財務部確定預算計劃——再安排目標與資源分解2、激勵政策應該在編制計劃時制定出來三個要素：1、管理人員對計劃的態(tài)度，如正式的簽目標責任書2、不要用原來的方法解決問題3、上司的支持,第7章 什么是計劃,五、目標管理,第7章 什么是計劃,,,自上而下層層展開,既形成了目標體系，又構成了一個對策網(wǎng)絡,自下而上層層保證,總目標（組織目標）,部門目標,個人目標,保證措施,

31、班組目標,細分化,細分化,細分化,保證措施,保證措施,保證措施,具體化,具體化,具體化,第7章 什么是計劃,五、目標管理——目標單純明確才會有效,第7章 什么是計劃,,,,第一，彼得·德魯克1958年就明確指出，管理成效取決于目標設置和目標協(xié)調(diào)。通過目標設置激發(fā)動機：既為共同事業(yè)而奮斗又為個人需要而努力。 第二，目標管理包括兩個部分，目標設置與目標管理。 現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克提出的目標管理強

32、調(diào)：組織群體共同參與制定目標。實施過程中此目標是否切實可行，而又體現(xiàn)了努力工作的愿望? 第三，目標管理核心，是建立個人的績效目標和標準，很直接讓每一個人知道他承擔的目標是什么，標準是什么，如何衡量。,六、為什么“計劃沒有變化快”,計劃沒有變化快，是因為計劃沒有涵蓋變化好的計劃可以包含變化，可以預測趨勢，具有前瞻性以及適應變化的柔性保證計劃得以實施的三項重要安排1、政策：決定資源分配的安排2、程序：獲得資源的流程3、規(guī)定：