企業(yè)文化與團隊建設(shè)[非常好的一份講義]

1、,企業(yè)文化與團隊建設(shè),主講：XXX2010年10月10日 上海,2,為什么要進行企業(yè)文化建設(shè)與管理？,企業(yè)文化到底是什么？,企業(yè)文化如何發(fā)揮作用？,如何進行企業(yè)文化建設(shè)？,企業(yè)文化構(gòu)建中的團隊管理,建設(shè)企業(yè)文化與學習型組織,3,為什么要進行企業(yè)文化建設(shè)與管理？——問題的提出：中國企業(yè)成長和發(fā)展的十個為什么,1. 為什么中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)？,2. 為什么企業(yè)高層與中基層難以達成共識并存在溝通障礙,3. 為什么企業(yè)

2、在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳。,4. 為什么企業(yè)文化理念與行為嚴重背離（文化虛脫），為什么中國企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）,5. 為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心,4,為什么要進行企業(yè)文化建設(shè)與管理？——問題的提出：中國企業(yè)成長和發(fā)展的十個為什么,6. 為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。,7. 為什么說企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的抱負與追求（企業(yè)家的文化角色是什么？）,8. 為什么

3、對中國企業(yè)而言，計劃經(jīng)濟體制時代所形成的文化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大,9. 為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進行文化繼承與創(chuàng)新,10. 為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化,5,中國企業(yè)危機周期模型,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危機(Living),2、領(lǐng)導能力危機(Leading),3、競爭危機(Competition),4、企業(yè)文化危機(Culture),企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,企業(yè)n,企業(yè)

4、漏斗,“L2C2”模型,6,中國企業(yè)文化產(chǎn)生是市場競爭方式不斷演進的結(jié)果,,,,,,生產(chǎn)力,銷售力,形象力,七、八十年代：生產(chǎn)力時代計劃經(jīng)濟下，商品短缺，不怕沒銷路，就怕沒生產(chǎn)力,八十年代初到九十年代初：銷售力時代只靠物美價廉起不了太大作用，還需要配合推銷能力，才能創(chuàng)造良好的銷售業(yè)績,九十年代初—末期：形象力時代（CI時代）市場競爭不僅要依靠生產(chǎn)力、銷售力，還需依靠形象力,新世紀：文化力時代企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)為更深層次的

5、企業(yè)文化力的競爭,,,,,文化力成為商品力、銷售力和形象力三種競爭力共同指向的核心,7,張瑞敏談海爾企業(yè)文化,中國著名企業(yè)家張瑞敏在’99《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經(jīng)驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀?！敝劣趶埲鹈魝€人在海爾充當?shù)慕巧?，他認為“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價

6、值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來?！睂嶋H上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化。,典型案例：青島紅星電器有限公司，3個月扭虧為盈，年底贏利150萬,8,為什么要進行企業(yè)文化建設(shè)與管理？,企業(yè)文化到底是什么？,企業(yè)文化如何發(fā)揮作用？,如何進行企業(yè)文化建設(shè)？,企業(yè)文化構(gòu)建中的團隊管理,建設(shè)企業(yè)文化與學習型組織,9,從管理發(fā)展看企業(yè)文化,10,企業(yè)文化作為一種新的高效的企業(yè)管理理論，緣

7、起于七十年代末，八十年代初美日企業(yè)對比研究,七十年代，美國在同日本企業(yè)的競爭中連連敗北。面對嚴峻的形勢和挑戰(zhàn)，美國的企業(yè)管理學者開始著手對美日兩國的典型企業(yè)進行對比研究，企望探究其中的奧秘,經(jīng)過兩國企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的比較研究，專家們發(fā)現(xiàn)：美日兩國企業(yè)之間的差距不在技術(shù)、設(shè)備、資本等物質(zhì)要素方面，而在于兩種企業(yè)文化的差異,日本企業(yè)普遍具有強大的凝聚力，員工具有更強的奉獻精神，企業(yè)內(nèi)部上下一心，相互協(xié)調(diào)，踏實肯干，紀律嚴明，有極強的適應(yīng)和應(yīng)變

8、能力。這一切都歸功于日本人把西方理性和東方靈性融為一體的企業(yè)文化“企業(yè)文化”這個概念于是引起美國學者和世人的關(guān)注,11,美日企業(yè)對比研究的基本結(jié)論是企業(yè)管理既既要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理,《日本企業(yè)管理藝術(shù)》的作者（理查德帕?斯卡爾和安東尼?阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機結(jié)合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式,戰(zhàn)略：包括計劃、措施，指一個企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以

9、達到預(yù)定的組織目標；結(jié)構(gòu)：指一個企業(yè)的組織方式；制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式；,人員：指企業(yè)的人力資源狀況；作風：指企業(yè)領(lǐng)導者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風技能：指主要人員或整個企業(yè)的獨特能力；共同價值觀：指能夠激勵人心、將職工個人追求與企業(yè)組織目標很好結(jié)合起來的價值觀念或最高目標。,前“3S”：管理的硬件,后“4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化,日本企業(yè)的成功因素是重視三個硬性S的同時，更加重視四個軟性S；而美國

10、企業(yè)在管理中過分偏重三個S，忽略了四個軟性S,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略STRATEGY,結(jié)構(gòu)STRUCTURE,制度SYSTEMS,作風STYLE,共同價值觀SHAREDVALUES,人員STAFF,技能SKILLS,12,企業(yè)文化、企業(yè)行為和社會文化,,企業(yè)文化,企業(yè)文化是一種“團體經(jīng)驗的學得產(chǎn)物 ” 是某個特定團體在學習處理外在適應(yīng)與內(nèi)部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、或發(fā)展而來的，由于這個模式運作得很好，因

11、此被視為值得教給新成員，當作認知、思考與知覺的正確方式。,13,（1）企業(yè)文化是為一個企業(yè)所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物、標 志的凝聚。（2）企業(yè)文化是在企業(yè)中尋求生存的競爭“原則”，是新員工要為企業(yè)所錄用必須掌握的“內(nèi)在 規(guī)則”。（3）企業(yè)文化就是傳統(tǒng)氛圍構(gòu)成的公司文化，它意味著公司的價值觀，諸如進取、守勢或是靈活， 這些價值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的規(guī)范。管理人員身

12、體力行，把這些規(guī)范灌輸給 員工并代代相傳。（4）企業(yè)文化就是在一個企業(yè)中形成的某種文化觀念和歷史傳統(tǒng)，共同的價值準則、道德規(guī)范和 生活信息，將各種內(nèi)部力量統(tǒng)一于共同的指導思想和經(jīng)營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。（5）企業(yè)文化是經(jīng)濟意義和文化意義的混合，即指在企業(yè)界形成的價值觀念、行為準則在人群中 和社會上發(fā)生了文化的影響。它不是指知識修養(yǎng)，而是指人們對知識的態(tài)度；不是利潤，而 是對利潤的心理

13、；不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系所體現(xiàn)的處世為人的哲學。企業(yè)文化是一種 滲透在企業(yè)的一切活動之中的東西，它是企業(yè)的美德所在。（6）企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有 本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道 道規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。,企業(yè)文化的各種定義,14,企業(yè)文化由內(nèi)向外分四層：精神層、制度層、行為層、物質(zhì)層

14、,,,,,,精神層包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風貌等內(nèi)容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。,,制度層主要包括企業(yè)領(lǐng)導體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面。,,企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是物質(zhì)層首要內(nèi)容，其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計等。,,行為層包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。,,,,,15,,精神文化是企業(yè)文化的精髓，它主導著企業(yè)文化的共性與特性，

15、主導著本企業(yè)文化的發(fā)展模式；企業(yè)文化的四個層次 ，分別是 的關(guān)系，由外到內(nèi)是 的關(guān)系。企業(yè)文化的四個層次是一個統(tǒng)一整體，不可分割；企業(yè)文化中最核心部分是 。,企業(yè)文化四個層次的關(guān)系,16,企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，企業(yè)文化最核心的內(nèi)容是價值觀,追尋愿景（Vision)，也就是追尋一個大家希望共同創(chuàng)造的未來景象(Shared Vision)。,企業(yè)的

16、目的或使命，是組織存在的根源。有使命感的組織有高于滿足股東與員工需求的目的；他們希望對這世界有所貢獻。,在達成愿景（Vision）的過程中，核心價值觀是一切行動、任務(wù)的最高依據(jù)和準則。這些價值可能包括正直、開放、誠信、機會均等、精簡、實質(zhì)成效、忠實等。,追尋什么？,為何追尋？,如何追尋？,,,,,,,價值觀需回答三個基本性問題,,蘭德公司的專家們花了20年的的時間，跟蹤了500家世界大公司，最后發(fā)現(xiàn)，其中百年不衰的企業(yè)的

17、一個共同特點是：他們不再以追求利潤為唯一的目標，有超越利潤的社會目標。具體地說，他們的價值觀遵循以下的三條原則：,,,,,1,,2,,3,17,企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的并為全體成員遵循的共同意識、思維方式、價值觀念、行為規(guī)范及準則的總和,18,企業(yè)價值觀,企業(yè)價值觀就是企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營和目標追求以及自身行為的 ，是企業(yè)推崇和信奉的 ，是企業(yè)日常經(jīng)營和管理行為

18、的 。 企業(yè)價值觀是企業(yè)文化最為重要的構(gòu)成要素，因為它為所有員工提供了一種 ，也給他們的日常行為提供了指南針。 我們事業(yè)的價值是什么？我們怎樣實現(xiàn)發(fā)展目標？我們提倡什么，反對什么？,19,企業(yè)文化的定義：共同價值觀,企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中逐步形成的群體意識，它包括共同的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)形象等方面，企業(yè)文化的核心是共同的價值觀。,關(guān)于文化的一種經(jīng)典定義：文化

19、是一種“集體無意識”現(xiàn)象,撒謊是不能容忍的！,工作沒完成當然需要加班,看到客戶滿意的表情是一件令人愉悅的事,關(guān)水龍頭實驗：A、B兩公司分別隨機抽取一組員工，不經(jīng)意的走過開著的公用水龍頭，觀察表現(xiàn),揀拾文件實驗：A、B兩公司分別隨機抽取一組員工，不經(jīng)意的走過該公司門廊大廳，一個著同公司服裝的職員在手忙腳亂的揀拾散落在地上的文件，觀察表現(xiàn),協(xié)作助人,熱心公益,清潔環(huán)境,整理辦公室實驗：A、B兩公司分別隨機抽取一組員工，在兩間經(jīng)過實驗人員布置

20、的辦公室工作一天，觀察表現(xiàn),……,例一,例二,例三,,,,20,,企業(yè)文化是以 為核心的企業(yè)意識形態(tài)，是由企業(yè)領(lǐng)導層提倡、上下共同遵守的文化傳統(tǒng)和不斷革新的一套行為方式，它滲透于企業(yè)的各個領(lǐng)域和全部時空。,是一種企業(yè)經(jīng)營理念、價值觀和企業(yè)人的行為準則,無時不在，無處不在，充滿企業(yè)運行的一切時間和空間，體現(xiàn)于企業(yè)人的一切行為當中,它不是突然出現(xiàn)的，它與企業(yè)相伴而生，因而它是繼承下來的，但又不是一成不變

21、的，而是隨著時代的發(fā)展不斷變化的,領(lǐng)導層在企業(yè)文化形成過程中起主導作用，企業(yè)文化通常體現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)辦人及其后繼者所提倡的文化和思想,企業(yè)文化的特征,21,健康的企業(yè)文化應(yīng)有三層含義,有共同的價值觀。這個價值觀是企業(yè)是與非的絕對標準，比如資生堂，老板認為媒體不值一提，其他人就對記者不屑一顧。共同的行為規(guī)范。進了這個門，就得這么做。聯(lián)想掌門人楊元慶遲到了也要罰站。共同的行事作風。象原來的“新浪”，王治東睡懶覺，汪延也跟著；王穿休閑褲，汪穿帆

22、布鞋。,22,價值觀：索尼的故事,20世紀50年代，索尼開始在美國開拓晶體管收音機市場，當?shù)匾粡S家一下要求訂貨10萬臺。這對剛成立的索尼來說，相當于全部資產(chǎn)的好幾倍。條件是，用他們的“希洛瓦”牌。然而，盛田昭夫卻不答應(yīng)，寧可不要訂單。他說： “如果我們不用索尼，就永遠不會有我們自己的歷史！ ”,23,案例：豐田文化,豐田汽車的退休老工人以“小氣”聞名于世：治家之寶抽水馬桶里放三塊磚，以節(jié)約用水量筆記本用紙正面寫完后，裁成四段訂

23、成小冊子，反面再作為便條低一只手套破了，規(guī)定只能換一只，另一只破了再換員工上班時，離開工作崗位三步以上，一律要跑步每次開會前貼出告示，告訴與會者一分鐘值多少錢，然后再乘以開會時間，就是開會成本。,24,愛迪思企業(yè)文化成長曲線,,成長階段 　　　　 壯年期 　 老化階段,高低,,?,?,?,?,孕育期,?,嬰兒期,學步期,青春期,盛年期,穩(wěn)定期,貴族期,官僚化早期,官僚期,死亡期,

24、,?,?,?,?,?,,P：重目標A：重規(guī)則E：重創(chuàng)新I：重整合,P,A,E,I,25,企業(yè)文化為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)，其所倡導的具體內(nèi)容隨企業(yè)經(jīng)營階段不同而改變,,,,,,,,,,,,,,,,,,第三時期：企業(yè)以尋求更好的美譽度，樹立品牌形象為目的，強調(diào)合作意識與服務(wù)觀念，此時文化明顯表征為協(xié)同支持的導向。,第四時期：企業(yè)以提升核心技術(shù)含量，更大市場為目的。企業(yè)強調(diào)要突破舊觀念、舊模式、舊技術(shù)。此時的企業(yè)文化明

25、顯表征是以創(chuàng)新超越為導向。,第二時期：企業(yè)以穩(wěn)定市場規(guī)范管理為目的，最突出的表現(xiàn)是員工做事遵循規(guī)范，但又為規(guī)范所束縛。此時的企業(yè)文化明顯表現(xiàn)出規(guī)則導向。,第一時期：企業(yè)以開拓市場為目的，特點為謀求經(jīng)營成果和效率，總會作出某種不規(guī)范的行為。第一階段的企業(yè)文化就明顯表現(xiàn)出目標導向。,26,企業(yè)價值觀是一個具有豐富內(nèi)涵的體系,,,企業(yè)價值觀體系,經(jīng)營性,管理性,體制性,責權(quán)利對稱性理念高效率性管理理念共享共擔性

26、管理理念互動性管理理念員工主體自覺性管理理念人本主義管理理念理性化管理理念有序化管理理念,契約理念共贏平臺理念內(nèi)在融合理念忠誠理念等級差別理念團隊精神理念敬業(yè)進取理念效率唯一理念制度至上理念生產(chǎn)力中心理念,內(nèi)在誠信理念主動性市場理念能動性創(chuàng)新理念自覺性法律理念全方位經(jīng)營理念理性化雙贏理念有效競爭理念可持續(xù)發(fā)展理念快速應(yīng)變理念多層次性品牌理念預(yù)警性反危機理念比較優(yōu)勢理念開放性拓展理念,－

27、－魏杰,27,企業(yè)文化建設(shè)可供選擇的目標模式,可選擇的模式目標型企業(yè)文化模式競爭型企業(yè)文化模式創(chuàng)新型企業(yè)文化模式務(wù)實型企業(yè)文化模式團隊型企業(yè)文化模式傳統(tǒng)型企業(yè)文化模式,創(chuàng)新型企業(yè)文化,外部變化,發(fā)展戰(zhàn)略,,,28,企業(yè)文化分類——企業(yè)氣質(zhì)特性,,,,,靈活性 Flexibility,內(nèi)向性 Internal,穩(wěn)定性 Stability,外向性External,家族式文化Clan Culture,發(fā)展式文化Dev

28、elopmental Culture,官僚式文化Bureaucratic Culture,市場式文化Market Culture,29,企業(yè)文化分類——企業(yè)發(fā)展階段,文化不分好與壞，只分是否適合企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。,壟斷型企業(yè)文化：追求卓越、個人增值、溝通、平等……,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化：堅強、勤奮、敢闖敢拼、不斷激人奮進……,發(fā)展型企業(yè)文化：誠信、踏實、追求規(guī)范、親情文化……,穩(wěn)定型企業(yè)文化：追求創(chuàng)新、主動協(xié)作、加強服務(wù)意識……,每一時期

29、的文化主題雖不相同，但是，都是因企業(yè)的轉(zhuǎn)變而更改，是為了企業(yè)的凝聚力而服務(wù)。,文化發(fā)展適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)型文化、發(fā)展型文化、穩(wěn)定型文化、壟斷型文化。任何一個時期的文化都是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的,30,企業(yè)文化分類,特征分析：按常規(guī)行事、步調(diào)比較齊一。缺少創(chuàng)新意識。滿足于現(xiàn)有成績。 員工對企業(yè)的依賴性較強。應(yīng)變能力較弱。各部門間推脫責任。,特征分析：擁有明確的、富于創(chuàng)新性價值觀員工自我實現(xiàn)意識較強。企業(yè)領(lǐng)導善于開拓

30、進取。企業(yè)內(nèi)部、外部關(guān)系通暢。強烈的危機感和風險意識。充滿生氣、鼓勵個人見解。,特征分析：共同企業(yè)價值觀缺失員工不關(guān)心企業(yè)成長開拓精神受到壓抑領(lǐng)導形象沒有感染力企業(yè)部門之間、成員之間無法溝通,病態(tài)渙散型企業(yè)文化,被動防衛(wèi)型企業(yè)文化,主動建設(shè)型企業(yè)文化,31,為什么要進行企業(yè)文化建設(shè)與管理？,企業(yè)文化到底是什么？,企業(yè)文化如何發(fā)揮作用？,如何進行企業(yè)文化建設(shè)？,企業(yè)文化構(gòu)建中的團隊管理,建設(shè)企業(yè)文化與學習型組織,32,企業(yè)

31、管理的發(fā)展走向文化管理,,,,手工業(yè)經(jīng)濟時代,工業(yè)經(jīng)濟時代,知識經(jīng)濟時代,復雜的、無形的腦力勞動； 理性與非理性管理有機結(jié)合； 以人為本； 共同價值觀；,有形的體力勞動； 理性管理； 嚴格的規(guī)章制度； 嚴厲的監(jiān)督； 重獎重罰；,個人經(jīng)驗； 直覺指揮；,33,經(jīng)營企業(yè)文化資源,四流的企業(yè)賣 三流的企業(yè)賣 二流的企業(yè)賣一流的企業(yè)賣超一流的企業(yè)賣企業(yè)資源是可以枯竭的，惟有 生生不

32、息 ！,34,塑造優(yōu)秀企業(yè)文化，是現(xiàn)代企業(yè)的共同追求,文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競爭是文化的競爭。任何企業(yè)都是有文化的，沒有沒有文化的組織，只有不同文化的組織。優(yōu)秀的企業(yè)文化通用、松下、寶潔、可口可樂聯(lián)想、海爾、華為、遠大,35,企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用，這個作用不是促進，而是直接提高,美國知名管理行為和領(lǐng)導權(quán)威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)

33、績的影響力進行研究，結(jié)果證明：,凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。,,資料來源：約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合著《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》,國外文化研究報告,36,企業(yè)文化在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中發(fā)揮巨大作用,企業(yè)文化集中反映了員工的共同價值觀、理念和共同利益，對每個員工都具有一種強大的感召力，可把員工的思想、行為引導到實現(xiàn)企業(yè)目標上來,在一種“人人受重

34、視、個個被尊敬”的企業(yè)文化氛圍下，員工的貢獻就會及時受到肯定、贊賞和獎勵，企業(yè)宗旨和經(jīng)營理念也成為良好的激勵標尺,企業(yè)文化通過共同的價值觀，使員工產(chǎn)生對工作的責任感、自豪感和使命感，增強員工對集體的認同感和歸屬感,公司的文化氛圍能夠以無形的、非正式的、非強制性的方式，對思想和行為進行約束,協(xié)調(diào)內(nèi)部員工之間、部門之間的關(guān)系，完成工作目標；協(xié)調(diào)企業(yè)同客戶、社會的關(guān)系，實現(xiàn)“雙贏”,優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅能美化工作場所，還美化工作本身，使員工的

35、求知、求美、求樂、求新的愿望得到滿足,,,,,,,37,企業(yè)文化為企業(yè)發(fā)展提供生生不息的發(fā)展動力,共同的價值觀和良好的工作氛圍，可以凝聚人心，協(xié)調(diào)部門之間、員工之間的關(guān)系，增強員工對公司的認同感和歸屬感,,良好的企業(yè)宗旨和遠大的發(fā)展目標，使員工產(chǎn)生責任感、使命感和自豪感，滿足員工自我發(fā)展的需要,,共同的價值取向和行為準則，對員工的思想和行為是種無形的、非強制性的約束，在充分尊重員工個性的同時，收到完善管理之效,,創(chuàng)新、求變、開放性的企業(yè)

36、文化，使企業(yè)能夠快速適應(yīng)外部環(huán)境的變化，及時調(diào)整經(jīng)營策略,,積極而強大的企業(yè)文化，可以將企業(yè)的理念、精神和行為準則傳達給社會大眾，塑造鮮明的企業(yè)形象,,38,制度強制人達到標準，文化引導人超越標準,東南亞企業(yè)所倡導的柔性管理認為，以強權(quán)來達到管理目標的剛性管理是迫不得已的下下策，企業(yè)更應(yīng)該倡導一種文化管理，以員工內(nèi)在自省、自覺、自律作為內(nèi)心的激勵力，讓員工忘記制度的束縛，促使員工超越標準、超越自我。,,制度管理,文化管理,,監(jiān)督與控

37、制作為推動力,自覺與自律作為牽引力,,漸進式管理,跳躍式管理,,,,,標準線,死亡線,,,長青線,39,企業(yè)文化與企業(yè)制度剛?cè)嵯酀?，是維系企業(yè)永續(xù)發(fā)展的兩大法寶,從管理哲學的角度看，企業(yè)文化就是以文化為手段，以管理為目的的文化管理模式：汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當代先進管理思想和策略，為企業(yè)全體員工構(gòu)建一套明確的價值觀念和行為規(guī)范，提升公司管理水平,管理性質(zhì),控制方式,相互關(guān)系,40,求同存異共文化，分權(quán)分利不分心——文化管理有助于

38、授權(quán),企業(yè)做大后，如果老總什么都管，就會影響效率，也不利于調(diào)動大家的積極性，應(yīng)適當分權(quán)。但現(xiàn)在許多企業(yè)不是老總不想分權(quán)，而是分權(quán)前得有兩個前提條件：第一，制度必須跟得上，沒有制度的約束將會導致權(quán)力的腐??；第二，員工必須認同企業(yè)文化，唯有認同企業(yè)愿景、使命和目標，才能把企業(yè)利益和自己的利益有機的結(jié)合起來，否則，分權(quán)就全是黑洞。,北京一家擁有二十幾億資產(chǎn)的企業(yè)，36個分公司經(jīng)理全跟老總單線聯(lián)系，老總管不過來，最后要分權(quán)

39、?？梢环謾?quán)，36個分公司經(jīng)理有35個貪污100萬元以上，就因為彼此之間沒有文化上的認同，一分權(quán)就分心，形成“諸侯”。,老總：為什么我不分權(quán)？,北京某企業(yè)分權(quán)例子,,企業(yè)一分權(quán)就有“諸侯”與老總叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之間達不成共識，沒有將個人目標與企業(yè)目標合為一體。,41,對內(nèi)平衡差異，對外統(tǒng)一形象,,企業(yè)文化,管理作風與哲學,勞資關(guān)系,工作機會,組織功能,薪資福利制度,同事關(guān)系,對內(nèi)平衡,,企業(yè)文化,產(chǎn)品認識,配銷支持,

40、媒體手段,人際溝通,對外統(tǒng)一,企業(yè)正式的政策與每位員工的想法和態(tài)度會有差異,外界從媒介對企業(yè)的認識與從人際和產(chǎn)品獲得的認識的差異,42,縱觀優(yōu)秀公司的企業(yè)文化可以發(fā)現(xiàn)其存在諸多共性,每個優(yōu)秀的企業(yè)長期卓越的根本原因是它們創(chuàng)造和發(fā)展了一套獨特的文化品質(zhì)；優(yōu)秀企業(yè)的獨特文化品質(zhì)往往都是在公司發(fā)展早期階段形成的；優(yōu)秀企業(yè)文化的發(fā)展離不開一兩位強有力的、具有人格力量的領(lǐng)導人物；優(yōu)秀企業(yè)的文化凝聚了開創(chuàng)性領(lǐng)導人的核心價值觀并集中體現(xiàn)了一套實

41、現(xiàn)核心價值觀的實際做法；優(yōu)秀的公司更徹底地向雇員灌輸它們的核心價值，并創(chuàng)造出一種強烈崇尚其核心價值的氛圍；優(yōu)秀公司的文化傳統(tǒng)強到你別無選擇，要么順應(yīng)它那套規(guī)矩，要么另謀高就；即使開創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)導人物離開了公司崗位，大家仍然共同尊奉由企業(yè)文化體現(xiàn)和保護的核心價值觀，公司因此而長壽；,,,,,,,,43,優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)的四大支柱,,,,,1.,,2.,,4.,,3.,,,美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球

42、優(yōu)秀企業(yè)的研究，得 出的結(jié)論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：,44,優(yōu)秀企業(yè)文化的總體評價尺度,八點要求：,45,企業(yè)文化-員工個人效力測評,●調(diào)查問卷（員工）： （1）能否使個人充分發(fā)揮自己的能力。 （2）能否自由地改進自己的工作。 （3）自己的成績能否得到正確的評價。 （4）能否得到

43、較高的報酬。 （5）企業(yè)的未來能否發(fā)展。 （6）能否保持良好的人際關(guān)系。 （7）企業(yè)有沒有良好的形象。 (8 ）能否自由地調(diào)轉(zhuǎn)工作。,46,企業(yè)文化-企業(yè)領(lǐng)導效力測評,逐步向團隊型領(lǐng)導轉(zhuǎn)變！圖示：,,團隊型領(lǐng)導,參與型領(lǐng)導,監(jiān)督型領(lǐng)導,指揮員工解說決策訓練個人獨攬大權(quán)容忍沖突反抗變革,讓員工參與征求意見做決策發(fā)揮個人表現(xiàn)協(xié)調(diào)群體合作解決沖突推動變革,建立信任并激發(fā)團隊合作輔導并支持團隊

44、做決策開拓團隊才能建立團隊認同感充分利用成員差異預(yù)知并影響變革,47,企業(yè)文化的典范——GE,在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動企業(yè)前進的源動力，企業(yè)文化是核心競爭力。,GE前總裁韋爾奇認為,從更深層次上說，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)文化中的企業(yè)理念和核心價值觀。,產(chǎn)品競爭力是企業(yè)競爭力的最直接體現(xiàn),技術(shù)競爭力是由制度競爭力所決定的,理念高于制度，理念才是第一競爭力,擁有正確的、不斷創(chuàng)新的理念，才具有最強的競爭力,48,企業(yè)文

45、化的典范——松下,企業(yè)經(jīng)營歸根到底是為了共同幸福進行活動。,企業(yè)管理是實踐性哲學，管理的智慧來自于實踐。,企業(yè)動作要樹立一定能成功的堅定信念。,企業(yè)經(jīng)營必須回答的問題是：“企業(yè)是為了什么而存在？”“企業(yè)的真正使命是什么？”,一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧肯定會有行不通的一天，培訓之重。,松下幸之助的觀點,49,企業(yè)文化的典范——沃爾瑪,全球增長最快的公司之一,約翰·科特在進行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)

46、現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名第二。,沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化體系內(nèi)容繁雜，但主要包括日落原則、十步服務(wù)原則、薄利多銷原則等。,50,優(yōu)秀企業(yè)往往確定超越利潤的核心價值取向,,,,,默克醫(yī)藥公司,我們總是記住，藥是為患者生產(chǎn)的，藥是為人生產(chǎn)的，不是為利潤，但利潤總會如期而來。我們對這一點記得越牢，利潤就越大。,,索尼公司,建立一個工作場所，使工程師們能夠感受到技術(shù)革新

47、的樂趣，不忘他們的社會使命，按照自己的意愿工作?！瓰橹亟ㄈ毡緡痛偈姑褡逦幕鴬^斗?！顾腥硕寄転橐环N堅定的集體主義精神而團結(jié)到一起,…那么這個公司一定能迎來無限樂趣，創(chuàng)造無限利潤。,,惠普公司,一批人走到一起來，并以我們所說的公司形式存在，以便能集體地成就一番單靠個人力量不能成就的事業(yè)…潛藏在利潤背后的動力實際是總要做一點事情的欲望?！萜展敬嬖诘哪康氖窍蚬娞峁┠撤N獨特的、有目的東西，從而為社會做出貢獻。利潤是我們追求社會貢獻

48、目標的工具,——喬治.默克 默克醫(yī)藥創(chuàng)始人·1950年,——井深大 索尼創(chuàng)始人·1946年,——戴維.帕卡德 惠普創(chuàng)始人·1960年,優(yōu)秀企業(yè)確定最重要的核心原則之一是強調(diào)企業(yè)本身的長期存在價值，不以利潤為唯一的目的和最高的目標，而把利潤實現(xiàn)企業(yè)生存和其他目標的手段，給企業(yè)帶來更大的想象空間和更持久的生命力，使企業(yè)真正做到長盛不衰，超越利潤，并不是不要利潤，恰恰是更能獲得與自己貢獻付出相符的

49、合理利潤,51,,優(yōu)秀的企業(yè)家普遍表現(xiàn)敢于冒險和創(chuàng)新，敢于為天下人先的特質(zhì),,1965年，波音公司決定實施制造波音747計劃，在決策會議上，一位董事說：“ 一旦情況不妙，我們還可放棄這項計劃”。當時的董事長艾倫強調(diào)地回答：“放棄？如果波音公司說我們將制造這種飛機， 那么我們就將做到底， 哪怕是把整個公司的資金都耗盡!”,IBM 公司在60年代孤注一擲，把全部資金都投入一種叫 IBM360 的新計算機的研究工作中，這是有史以來最大的私人投

50、資項目，需要資金比研制原子彈的“曼哈頓項目”多。在研制過程中，IBM 積累了幾乎高達 6 億美元的產(chǎn)成品庫存，幾乎需要緊急貸款來發(fā)工資 。,,只有當公司不把利潤看得高于一切的時候，才有可能采取具有遠見卓識的行動,52,優(yōu)秀的企業(yè)家做一個造鐘的人，而不是報時的人,,對成功公司的審視,我們不得不得不改變看法，不再認為公司是推銷產(chǎn)品的工具，而開始認為產(chǎn)品是推銷公司的工具。 通用電氣第一任總裁科芬沒有發(fā)明任何產(chǎn)品，然而重要的是他創(chuàng)建了

51、通用電氣實驗室——美國第一座工業(yè)研究實驗室。同時代的發(fā)明交流電系統(tǒng)的西屋電氣公司總裁只能報時，而科芬則造了一座永遠報時的鐘。,——柯林斯/波拉斯·1994年,,惠普的兩位創(chuàng)始人很快就完成了從設(shè)計產(chǎn)品到設(shè)計公司——設(shè)計有利于產(chǎn)生偉大工程作品環(huán)境的轉(zhuǎn)變。一位采訪者在1973年寫到：惠普公司董事長靠謀略創(chuàng)建公司，靠機緣創(chuàng)造計算器。 —— 柯林斯/ 波拉斯 ·1994年,我在公司的角色，第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使

52、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來。,——張瑞敏·1999年,53,優(yōu)秀企業(yè)既抓住眼前的市場機會又不放棄未來的發(fā)展機遇,在這種精神指導下，福特把它的T型汽車價格在20年代降低了 58%，同時將工人的工資提高了2倍，兩手并舉使汽車銷量大增。而當時的華爾街工業(yè)界批評福特正在犯嚴重的、不可饒恕的理想主義錯誤。,產(chǎn)品經(jīng)理：現(xiàn)在必須推出這種IBM-PC

53、機，這是市場銷售的發(fā)展趨勢。資源開發(fā)部主任：這樣做有什么技術(shù)貢獻？除非我們找到一種新的技術(shù)優(yōu)勢來生產(chǎn)這種兼容機，否則不能做，市場再大也不行！產(chǎn)品經(jīng)理：如果顧客只想操作而不關(guān)心技術(shù)貢獻呢？如果我們不行動就失去市場機會呢？ 資源開發(fā)部主任：那我們就不該做這種生意?；萜展菊f到底也不是那種公司！,福特汽車公司深信人是力量源泉，產(chǎn)品是努力的最終目的，利潤是必要的工具。,惠普公司追求技術(shù)貢獻，模仿他人的產(chǎn)品不管市場潛力多大也要

54、被決策層毫不留情淘汰。,,,歷史證明福特將現(xiàn)實市場機會和理想主義結(jié)合取得了巨大成功,德克薩斯儀器公司追求市場大而技術(shù)含量低的產(chǎn)品，終于失去了長期競爭的優(yōu)勢。,54,優(yōu)秀企業(yè)通常積極適應(yīng)環(huán)境變化，以主動性市場理念作好準備以及時把握機遇,,我們公司確實“撞”上了一些新產(chǎn)品，但永遠不要忘記，只要你想前進，就只能去 “撞”。 ——3M公司 失敗是我們最重要的產(chǎn)品,,大事往往從小事發(fā)展而來，但因

55、為你無法預(yù)知哪些小事會變成大事，所以你就必須嘗試去做大量小事，并給員工以他們嘗試所需要的自由空間。,,適應(yīng)性強的目光遠大的公司進行大量試驗，抓住機遇，保留那些起作用的結(jié)果，而不是執(zhí)行經(jīng)濟天才制定的戰(zhàn)略計劃。 詳細的計劃通常會失效，因為環(huán)境一直在變化，通用電氣的韋爾聲強調(diào)一種有計劃的碰運氣的戰(zhàn)略思想。,—— 柯林斯/波拉斯·1994年,——阿里.德赫斯·1997年,——強生公司,55,,,,,臺塑集團,遠大空調(diào)

56、,? 為了有效地推行管理制度，王永慶 在“午餐會報”上對主管們進行連珠 炮式的輪番轟炸，追根求源地弄清 制度執(zhí)行上的細節(jié)問題，表現(xiàn)不理 想者，毫不留情予以撤換；? 臺塑在1973年成立了“總管理處總 經(jīng)理室”的幕僚機構(gòu)，發(fā)展到500多 人，做為王永慶的耳目，追蹤和督 促各部門推行制度和改善管理；,一個企業(yè)不想長久經(jīng)營，制度可以不要；如果要長久經(jīng)營，就必須要有制度；如果你永遠是一個小企業(yè)，也不需要有制度。

57、企業(yè)的制度與企業(yè)文化有著直接的因果關(guān)系，對待制度的態(tài)度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。 我一直覺得一個企業(yè)最強的不是它的技術(shù)，制度才是決定你這個企業(yè)所有活動的基礎(chǔ)。有沒有完善的制度，對一個企業(yè)來說不是好和壞之分，而是成和敗之分，要么成要么敗！沒有制度是一定要敗的。,張躍·遠大總裁,魔鬼藏于細節(jié)，優(yōu)秀企業(yè)一致注重制度建設(shè),56,優(yōu)秀企業(yè)強調(diào)自我批判，認為最大的敵人往往不是對手，而是自己,,安然公司是世界最大的能源供應(yīng)商和交易商

58、，2000年銷售收入為1007億美元，在美國500強中名列16位。這個曾經(jīng)創(chuàng)造過神奇的公司在頃刻間突然倒下了，它失敗的原因歸根結(jié)底在于畸形的文化。,,,畸形文化一：贏者獲得一切,畸形文化二：壓力鍋文化,安然文化是只能成功。這種只能成功的超強文化意味著安然失敗方總是中途出局，贏的可以留下來，贏者可以獲得一切，這是安然文化的縮影。尤其為了保持安然股價的持續(xù)上升，高級管理者在投資上冒極大的風險，其結(jié)果就是虛報收入、隱瞞越來越多的債務(wù)，從而造成

59、了“一座用紙牌搭成的房子”。,在安然，人被輕視，只重結(jié)果。公司中的人得不到足夠的尊重，所以安然文化純粹就是“壓力鍋式文化”，是“煉人場”。那里有些工齡的人都是時刻注意自己受到老板的注意程度，如果不夠多，自己的前途就可能受到磨難。在整個公司就看誰受到老板的青睞，大家就跟定他，而不是跟準企業(yè)的發(fā)展方向。,,一個優(yōu)秀的企業(yè)需要不斷地自我批評、自我揚棄、自我完善，最終超越自我，從而使企業(yè)之樹長青。,57,為什么要進行企業(yè)文化建設(shè)與管理？,企業(yè)文

60、化到底是什么？,企業(yè)文化如何發(fā)揮作用？,如何進行企業(yè)文化建設(shè)？,企業(yè)文化構(gòu)建中的團隊管理,建設(shè)企業(yè)文化與學習型組織,58,防止四種錯誤認識,,59,防止兩個誤區(qū),,60,企業(yè)文化同思想政治工作有許多相同或相似之處,,61,企業(yè)文化同思想政治工作在工作內(nèi)容方面有所區(qū)別,思想政治工作,企業(yè)文化,相似之處,,,62,,企業(yè)文化,企業(yè)文化建設(shè)目的不是為了擺設(shè)，是為了提升企業(yè)的競爭力,63,企業(yè)文化建設(shè)是一種有目的導向,,,正面文化,負面文化,目

61、的性弱,目的性強,OK,好心辦壞事,堅決否定,運氣,,,,,64,企業(yè)文化一定是企業(yè)內(nèi)生的文化，一定是企業(yè)員工不斷認同和豐富的過程；同時企業(yè)文化是解決經(jīng)營和管理問題的最高境界,要從三個方面進行文化提煉,領(lǐng)導是核心和關(guān)鍵,制度是體現(xiàn)和保證,員工行為是文化建設(shè)效果的體現(xiàn),公司領(lǐng)導對公司的經(jīng)營管理的系統(tǒng)思想，并以自己的思想為指導對深化企業(yè)理念體系進行的系統(tǒng)思考,公司領(lǐng)導在發(fā)展過程中作出的戰(zhàn)略安排,公司領(lǐng)導在過去的管理經(jīng)營實踐中對企業(yè)文化建設(shè)的

62、系統(tǒng)思考,公司為實現(xiàn)自己的文化理念和自己的管理思想進行的一系列的管理實踐活動,公司在經(jīng)營管理實踐過程中涌現(xiàn)出的許許多多可歌可泣的事跡,使命,核心價值觀,企業(yè)愿景,企業(yè)精神,經(jīng)營理念,組織存在的價值,判斷是非和行為的根本準則,追求成為什么樣的企業(yè),組織員工應(yīng)體現(xiàn)的精神風貌與行為風格,對經(jīng)營成功關(guān)鍵要素所持的觀點,,,65,對于企業(yè)來說，最重要的就是構(gòu)建核心價值觀體系,用價值觀來展示企業(yè)的基本性格和公眾形象：如：通用電氣公司價值觀凝縮為七

63、個字—“無界限、快速、遠大” 日本索尼公司確立的企業(yè)宗旨是：“做開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情”,讓價值觀決定企業(yè)的經(jīng)營政策和戰(zhàn)略目標：擁有一個明確的企業(yè)價值觀，使之成為領(lǐng)導者決策時與效率和利潤共同考慮的關(guān)鍵因素。,讓價值觀影響企業(yè)的根本信念和發(fā)展方向：企業(yè)價值觀應(yīng)成為事業(yè)群經(jīng)營的“金科玉律”， 深圳華為甚至以《基本法》的形式來推行企業(yè)的核心價值觀，使華為在激烈的信息服務(wù)業(yè)競爭中不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展。,用價

64、值觀來左右員工的共同愿景和行為規(guī)范：大多數(shù)員工共同接受的價值觀是十分重要的，它可使員工擁有信心、彼此信任，產(chǎn)生強烈的認同感構(gòu)成團結(jié)和諧的人際關(guān)系，全力以赴地為共同的目標而努力。,讓企業(yè)未來的經(jīng)營成為一種價值追求：價值追求的作用不體現(xiàn)在遠大的目標上，而是促使企業(yè)為實現(xiàn)自己的價值目標而進行不斷的改革。,66,企業(yè)的核心價值觀主要來源于四個方面,企業(yè)的核心價值觀,成功經(jīng)驗,過去教訓,,,未來發(fā)展需要,其他企業(yè)成功經(jīng)驗,確保企業(yè)價值觀的共享

65、性，即可以被大多數(shù)人信仰要在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定要與企業(yè)的經(jīng)營掛鉤反映行業(yè)特征要對企業(yè)有約束性要注意企業(yè)價值觀的復合性以對人的價值關(guān)懷為目標顧客至上、消費者優(yōu)先的原則堅持企業(yè)利益與社會責任相統(tǒng)一物質(zhì)精神雙方面為取向,67,建設(shè)企業(yè)核心理念的傳播途徑，使核心理念真正化作員工行為的指引，并可以準確地傳遞給企業(yè)服務(wù)的客戶，使企業(yè)發(fā)展進入良性循環(huán),,企業(yè)精神的提升,確立共同目標：用企業(yè)的大目標融合員工的小目標，是個人的向往與

66、企業(yè)的追求內(nèi)化，從而產(chǎn)生價值共識發(fā)揮楷模力量：包括兩方面，一是企業(yè)領(lǐng)導者的垂范；二是企業(yè)“英雄人物”的啟迪，這些均可使企業(yè)精神人格化，使之更具有可信性和感召力重視輿論宣傳：對內(nèi)進行“精神灌輸”，對外可以“喧聲奪人”，從而造成一種強大的輿論環(huán)境。如本事業(yè)群特有的徽記、旗幟等文字表達或圖案設(shè)計等搞好制度建設(shè)：企業(yè)精神所倡導的一系列行為準則，必須靠制度去保證實現(xiàn)，通過制度建設(shè)來規(guī)范企業(yè)職工的行為，并使企業(yè)精神理念轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為利

67、用文化環(huán)境：就是利用文化氛圍對人的影響，指文化環(huán)境在人心理上自然譜寫的一種情調(diào)，或一種潛意識的認知,68,核心理念框架是價值觀體系和基本管理政策系統(tǒng),核心價值觀是源頭，基本經(jīng)營政策、基本組織政策、基本人力資源政策和基本控制政策是核心價值觀的體現(xiàn),核心價值觀的內(nèi)容是一個理念系統(tǒng)，它包括企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、組織理念、市場營銷理念、內(nèi)部控制理念和人力資源理念等,使命Mission企業(yè)為什么存在,遠景Vision應(yīng)成為一個什么樣的

68、企業(yè),核心價值觀什么對我們最重要,,基本經(jīng)營政策,,基本組織政策,,基本人力資源政策,,基本控制政策,,,企業(yè)各項規(guī)章制度、工作流程、工作要求、規(guī)范等,69,愿景是一種有召喚力的構(gòu)想,愿景,愿景是組織對未來所想達到的理想狀態(tài)的描述。它表明一種對未來的期望和追求,愿景是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，而不僅是一個美好的構(gòu)想；它能激發(fā)員工內(nèi)心有意義的價值，并能鼓舞追隨者,,召喚,驅(qū)使,激發(fā),鼓舞,2024/4/3,70,企業(yè)精神