全面預(yù)算管理的目的、作用和意義

1、全面預(yù)算管理,主講：高峰,課程大綱,,全面預(yù)算,一、全面預(yù)算管理的概念,,全面預(yù)算管理從本質(zhì)上來說是一種對企業(yè)未來的管理。是在預(yù)算的基礎(chǔ)上，實施的企業(yè)全面管理。他是從上到下，全員參與的，全流程、全方位的企業(yè)管理手段。通過企業(yè)全面預(yù)算，企業(yè)的管理層可以制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針和日常經(jīng)營方針。而科學(xué)的全面預(yù)算管理方案是以財務(wù)數(shù)量指標(biāo)為體現(xiàn)方式, 是企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的整體經(jīng)營方案和企業(yè)管理的一種模式。,二、全面預(yù)算管理的意

2、義,,中國著名財經(jīng)作家吳曉波寫過一本書叫《大敗局》，書中對中國著名的企業(yè)失敗的原因進(jìn)行了深入分析之后總結(jié)出一個結(jié)論：“中國企業(yè)的成長過程一再證明一個道理，對一個新成立的企業(yè)來說，在度過了市場開拓階段后，阻礙企業(yè)成長發(fā)展的最大威脅就是對財務(wù)缺乏應(yīng)有的關(guān)注和沒有正確有效的財務(wù)體系。一家沒有穩(wěn)定而有效的財務(wù)體系的企業(yè)就好比一輛沒有保險帶、沒有安全氣囊卻在高速公路上超速行駛的汽車，企業(yè)的發(fā)展越快，在市場上的成功度越高，其財務(wù)風(fēng)險就越大”。

3、 一個企業(yè)的財務(wù)困難可能是多方面的，有可能是缺少流動資金，有可能是沒有持續(xù)擴張的資本，還有可能是無法控制成本。這其中任何一項哪怕只出現(xiàn)短暫的失衡，都可能給企業(yè)造成致命的后果。推行全面預(yù)算管理的意義就在于，它對于企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展有著不可替代的作用。,三、全面預(yù)算管理的目的,,全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容, 也是被實踐證明行之有效的管理模式。在市場經(jīng)濟比較發(fā)達(dá)的國家, 全面預(yù)

4、算管理在企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用, 它主要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo), 對銷售收入、生產(chǎn)成本、費用、資金等各方面進(jìn)行分析、預(yù)測和決策, 從而有計劃地開展企業(yè)的經(jīng)營活動。全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面, 內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、人力資源預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及專項事務(wù)預(yù)算。預(yù)算的流程包括：編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算和考核評價三個環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理就是把企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、決策目標(biāo)以及資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。全面預(yù)算涉及企業(yè)

5、內(nèi)部各管理層次的權(quán)力和責(zé)任的安排，通過這種安排和相應(yīng)的利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督和激勵機制。,,目前，全面預(yù)算管理，在上市公司和國有大型企業(yè)中得到廣泛的認(rèn)同。但是由于全面預(yù)算管理在中國起步比較晚，在認(rèn)識上存在一些誤區(qū)。為了更好的發(fā)揮預(yù)算的作用，健全預(yù)算管理，特別是加強政府財政預(yù)算，國家還頒布了《中華人民共和國預(yù)算法》。一般來說,預(yù)算管理通常有以下具體目的: 1、控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)。預(yù)算管理通過事前編制、事中控制、事后分析考核, 對企

6、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進(jìn)行控制。2、降低成本。通過預(yù)算管理引人成本控制環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本。3、實現(xiàn)資金集中管理。,四、全面預(yù)算管理的作用,,通過上面的介紹，我們對全面預(yù)算管理有了一些初步認(rèn)識，比如全面預(yù)算能夠把具體的措施與戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來，這點非常重要，因為，一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定分為兩個層次，一個是發(fā)展目標(biāo)的制定，第二個就是戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。他倆是什么關(guān)系？發(fā)展目標(biāo)是指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的準(zhǔn)繩。發(fā)展目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)，不能過于激進(jìn)，

7、不能盲目追逐市場熱點，也不能脫離企業(yè)實際，否則會導(dǎo)致企業(yè)過度擴張或經(jīng)營失敗。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)確定后，就需要編制戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)明確企業(yè)發(fā)展的階段和發(fā)展程度，制定每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)和任務(wù)，和實現(xiàn)目標(biāo)所必需的實施路徑。把預(yù)算和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，能夠幫助確認(rèn)和修訂企業(yè)的目標(biāo)值，以使業(yè)務(wù)人員能夠接受，能夠根據(jù)計劃和預(yù)算分配資源，建立業(yè)務(wù)運營主線和財務(wù)運營基線等等。,全面預(yù)算管理的具體作用：,,1、預(yù)算與戰(zhàn)略管理 企業(yè)管

8、理者主要的責(zé)任之一，就是確定企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并且重要的關(guān)鍵點就是選擇何種戰(zhàn)略去實現(xiàn)目標(biāo)，而選擇的基礎(chǔ)是戰(zhàn)略性的預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算是一種相對比較“粗”的預(yù)算。年度預(yù)算是具體將戰(zhàn)略目標(biāo)分解、細(xì)化和數(shù)字化的一個過程。它能夠準(zhǔn)確的告知管理者，未來的某段時間內(nèi)，某個部門需要現(xiàn)金多少、需要多少投資、需要多少人力、需要什么樣的人才、需要什么設(shè)備等等。 全面預(yù)算能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排，有

9、利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。 從這個意義上來說預(yù)算控制過程和戰(zhàn)略執(zhí)行過程是一致的，企業(yè)通過全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,公司戰(zhàn)略與預(yù)算指標(biāo),時間驅(qū)動的作業(yè)成本,變量協(xié)調(diào)模型：假設(shè)A公司最近年度的財務(wù)報表如下：,假設(shè)所有項目都與收入以相同的幅度增長，則預(yù)計報表如下：,平衡記分卡,,平衡記分卡就是連接公司戰(zhàn)略與預(yù)算的紐帶。平衡記分卡一方面為整個企業(yè)描述了未來的企業(yè)遠(yuǎn)景，另一方面創(chuàng)造了戰(zhàn)略的整體模式, 使每位員工都能看到自己如

10、何為企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)。平衡記分卡并不是把財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)簡單湊在一起從而組成幾個層面, 而是“通過一系列因果關(guān)系鏈把結(jié)果指標(biāo)和業(yè)績驅(qū)動因素結(jié)合起來顯示出公司經(jīng)營的全貌。平衡記分卡層面的所有目標(biāo)和指標(biāo)都應(yīng)該同財務(wù)層面的一個或多個目標(biāo)相聯(lián)系, 并且是其他所有層面的目標(biāo)和指標(biāo)的核心。平衡記分卡選擇的每一個指標(biāo)也都應(yīng)該是以財務(wù)目標(biāo)為終點的因果關(guān)系鏈中的一環(huán)。,平衡計分卡指標(biāo),,,平衡計分卡示例,,,2、預(yù)算與資源分配 由于企業(yè)資

11、源的稀缺性，預(yù)算管理委員會或者高層管理者，必須經(jīng)過慎重的權(quán)衡現(xiàn)在和將來可以調(diào)配的資源，并決定不同的部門可以使用的資源種類和資源數(shù)量的多少，有利于責(zé)任人應(yīng)對外部變化的靈活性和權(quán)利的下放和授權(quán)。 資源分配的原則當(dāng)然是針對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的最優(yōu)化配置。因此，通過預(yù)算，企業(yè)資源的優(yōu)化配置數(shù)字化和固化下來，具有一定的嚴(yán)肅性，這是預(yù)算的“剛性”一面。,,3、預(yù)算與風(fēng)險控制 在企業(yè)的諸多風(fēng)險中，運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、和授權(quán)風(fēng)險是主要的風(fēng)

12、險，以預(yù)算為中心的控制，是控制風(fēng)險比較剛性的一面。 全面預(yù)算是公司管理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險。從而達(dá)到規(guī)避和化解風(fēng)險的目的。 預(yù)算管理通過對企業(yè)各部門和員工在預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考評與激勵等過程中責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的全面規(guī)范，把企業(yè)管理機制具體化、數(shù)字化、明晰化；通過以市場為起點的研究和預(yù)測，把外

13、部市場競爭和風(fēng)險與企業(yè)內(nèi)部管理機制連接起來，使預(yù)算成為一種自動有效的自平衡系統(tǒng)，而不僅僅是單純的管理手段，有助于完善企業(yè)管理機制，為優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)提供了切實保障。,,4、預(yù)算與溝通協(xié)調(diào) 預(yù)算的編制使各個部門責(zé)任人都了解到本部門與企業(yè)總體的關(guān)系、本部門與其他部門間的關(guān)系。在努力實現(xiàn)自己部門的目標(biāo)前提下，企業(yè)的總體目標(biāo)也得以實現(xiàn)，上下之間的目標(biāo)連接是溝通協(xié)調(diào)的結(jié)果。預(yù)算的編制過程也是把企業(yè)總體目標(biāo)分解、落實

14、到各個部門的過程，從而使各個部門明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)，分解的過程就是上下級管理者溝通的過程。 職能部門從職能的角度、業(yè)務(wù)部門從業(yè)務(wù)的角度，達(dá)成理解和相互支持。,,,5、預(yù)算與績效考核 全面預(yù)算是公司實施績效管理的基礎(chǔ)，是進(jìn)行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使公司對部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。另外，預(yù)算管理還有一個重要的作用就是激勵。因為，預(yù)算是全體員工積極參與和精心規(guī)劃的結(jié)

15、果，而不是公司管理層的命令。因此通過擴大預(yù)算編制的參與面，在預(yù)算管理的全過程中激發(fā)了員工的積極性、主動性和能動性。預(yù)算編制完成的一個標(biāo)志性結(jié)果，就是上下兩級管理者簽訂責(zé)任書。確立各方的責(zé)任、績效目標(biāo)。通過員工績效目標(biāo)的達(dá)成，從而順利地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。,,6、預(yù)算與成本節(jié)約 通過全面預(yù)算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本，這也是預(yù)算被發(fā)明的主要動因之一。一方面是加強職能部門跟據(jù)年初的預(yù)算進(jìn)行的外部管控；另

16、一方面是加強員工自主成本意識的提升。 7、預(yù)算與收入提升 全面預(yù)算管理體系中包括有關(guān)業(yè)務(wù)單元的收入額度、收入來源和收入發(fā)生的時間。通過全員參與，集思廣益，把企業(yè)現(xiàn)有資源收入最大化，甚至沒有想到的收入項目和“潛在的資源”，也得到了最大化利用。,五、全面預(yù)算管理的編制方法,,對我們集團公司來說，實施全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團公司整合的有效措施。集團公司管理的核心就是“整合”，通過預(yù)算把下屬各子公司、中心、部門和員工聯(lián)合起來，

17、圍繞集團的總體目標(biāo)而奮斗。 預(yù)算的編制過程是企業(yè)分配資源以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。同時預(yù)算編制工作是一個動態(tài)、相互協(xié)作、目的明確的過程。編制一套完整的預(yù)算不是預(yù)算工作的結(jié)束，而是開始。預(yù)算的編制是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)，全面預(yù)算包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成、缺一不可。集團公司預(yù)算的編制要在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上采取自下而上、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。,,目前，我國許多集團

18、公司還沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，因而，在沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，自然就缺乏指導(dǎo)性，全面預(yù)算也難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值。在此前提下編制的全面預(yù)算，往往導(dǎo)致企業(yè)只注重短期經(jīng)濟效益，而忽視了長期經(jīng)營目標(biāo)。由于各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，會使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，難以取得預(yù)期的效果，背離了全面預(yù)算管理的初衷。,,因此，在集團公司的全面預(yù)算中，預(yù)算編制的程序是：首先由預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確

19、定預(yù)算目標(biāo)，然后預(yù)算管理委員會中的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司和部門結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案，接著預(yù)算管理委員會中的預(yù)算編制小組進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總，預(yù)算管理委員會中的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組召集各子公司和部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)各級預(yù)算，形成初步的預(yù)算并報預(yù)算管理委員會審批，如果沒有通過，還需要進(jìn)一步的協(xié)調(diào)，將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和部門進(jìn)行再平衡，并上報再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達(dá)到一致為止。最后對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到各

20、子公司和中心執(zhí)行。,六、全面預(yù)算管理的實施和落實,全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段，也是企業(yè)內(nèi)部控制向著科學(xué)化發(fā)展的必然方向，因此把一套好的預(yù)算方案貫徹實施具有非常重要的現(xiàn)實意義。1、增強企業(yè)決策層對預(yù)算管理的認(rèn)知和重視 企業(yè)決策層對于全面預(yù)算管理的認(rèn)知不夠是許多企業(yè)都存在的問題。大家通常把預(yù)算理解為經(jīng)營計劃，認(rèn)為預(yù)算就是財務(wù)部門的事，就是填寫一些表格。由此造成許多企業(yè)實施全面預(yù)算管理時在力度上、重視程度上都比較欠缺。因此，企

21、業(yè)要實行全面預(yù)算管理，首先增強企業(yè)決策層對全面預(yù)算管理的認(rèn)知和重視，從企業(yè)治理和企業(yè)管理創(chuàng)新的高度來重新認(rèn)識全面預(yù)算管理，進(jìn)而全力支持企業(yè)實行全面預(yù)算管理工作，這樣才能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為一種導(dǎo)向，引導(dǎo)預(yù)算工作，使全面預(yù)算真正發(fā)揮作用。實踐證明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層對全面預(yù)算管理的認(rèn)知程度決定了實施全面預(yù)算管理的力度，也決定了預(yù)算管理效果的好壞。,,2、制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并圍繞該目標(biāo)確定企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo) 企業(yè)一定要制定發(fā)展戰(zhàn)略，編制中

22、長期發(fā)展規(guī)劃及短期目標(biāo)，才能為編制全面預(yù)算提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)。全面預(yù)算要有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略意識而不應(yīng)該是短期行為，這樣才不會失去目標(biāo)和方向，才能增強企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。所以全面預(yù)算管理過程必須是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)，戰(zhàn)略目標(biāo)要具有可操作性，必須通過預(yù)算的編制體現(xiàn)出來，因而企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將直接決定預(yù)算模式的選擇。全面預(yù)算只有定位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上才會有生命力，才能把握全面預(yù)算管理的正確

23、目標(biāo)和方向。企業(yè)預(yù)算執(zhí)行力低下的主要原因在于: ①因戰(zhàn)略制定不當(dāng)所導(dǎo)致的執(zhí)行受阻, 典型表現(xiàn)是企業(yè)制定的戰(zhàn)略脫離實際, 使執(zhí)行無法“落地”; ②“機械地執(zhí)行( 員工主觀上想執(zhí)行, 也的確在執(zhí)行,但客觀上的結(jié)果卻是抵制) ”所導(dǎo)致的執(zhí)行不力, 它主要是由于執(zhí)行前缺乏溝通或溝通不夠或員工不具備執(zhí)行所需的知識和技能; ③某些業(yè)務(wù)流程的不合理設(shè)置所導(dǎo)致的執(zhí)行效率缺失。,,3、健全預(yù)算管理制度 要使全面預(yù)算管理機制有效運行，企業(yè)除了建立完

24、善的內(nèi)部控制制度外，還必須建立一套切實可行的預(yù)算管理制度體系。建立和完善全面預(yù)算管理制度，既是預(yù)算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。成功企業(yè)的實踐證明，完善的制度體系是預(yù)算管理成功的一半，同時在企業(yè)執(zhí)行預(yù)算管理中建立有效的考核與激勵機制?？己撕鬀]有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，就會使考核工作流于形式。,,,4、重視全面預(yù)算的分析與考核 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立全面預(yù)算分析制度，讓公司決策層全面掌握全面預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落

25、實解決全面預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正全面預(yù)算的執(zhí)行偏差。決策層可以根據(jù)這些信息實時動態(tài)檢查各公司的預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)而調(diào)整必要的經(jīng)營策略。企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行考核是企業(yè)效績評價的主要內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)結(jié)合年度內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制考核進(jìn)行，與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎懲掛鉤，并作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的參考。,預(yù)算考核示例一,,預(yù)算考核示例二,,七、總結(jié),,,總之, 在戰(zhàn)略規(guī)劃越來越傾向于以財務(wù)規(guī)劃( 預(yù)算又是財務(wù)規(guī)劃的核心)為核心的情況下, 也要求預(yù)算