績效薪酬激勵的管理方法介紹

1、第十章 績效薪酬,內(nèi)部薪酬的設(shè)計工具,開篇案例（2-1）,位于上海市的光明公司是一家IT企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品是管理軟件。小王與小謝是光明公司的技術(shù)骨干，倆個人以前是大學(xué)同學(xué)，后來又一起進(jìn)入光明公司工作，技術(shù)水準(zhǔn)一樣。  小王和小謝分別負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品研發(fā)，小王負(fù)責(zé)A產(chǎn)品，小謝負(fù)責(zé)B產(chǎn)品。經(jīng)過一年的艱苦努力，A、B兩個產(chǎn)品同時完成推向市場，但市場的表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場所接受，為公司帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益；而B產(chǎn)品卻

2、表現(xiàn)平平。  由于A產(chǎn)品帶來了經(jīng)濟(jì)效益，年底公司決定為小王加工資；而小謝負(fù)責(zé)的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小謝的耳朵里。于是，小李找公司領(lǐng)導(dǎo)談話，,開篇案例（2-2）,他認(rèn)為自己受到不公正的評價，因為B產(chǎn)品表現(xiàn)不好，不是產(chǎn)品本身的原因，而是，B產(chǎn)品被市場接受需要一定的時間。公司只給小王增加工資，小謝覺得自己的工作沒有得到公司的認(rèn)可，而公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為市場可以評價一切，沒有接受小謝的意見

3、。 很快，小謝離開了光明公司加入了競爭對手Y公司，依然負(fù)責(zé)與B產(chǎn)品類似的產(chǎn)品。半年后，市場開始接受該產(chǎn)品，Y公司在該產(chǎn)品上取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。,【引例及分析】著名女作家何冀平曾花了五年的時間，以北京老字號全聚德烤鴨店為原型，寫了一出大戲《天下第一樓》。該戲中有一個人物叫常貴，是這家烤鴨店的堂頭兒，相當(dāng)于現(xiàn)在飯館的樓面經(jīng)理。劇中有一個細(xì)節(jié)，常貴接到某位客人的“打賞兒”，相當(dāng)于現(xiàn)在的小費(fèi)，就高聲喊到：“××爺

4、打賞兒，××錢！”眾伙計應(yīng)聲答謝：“謝××爺?shù)馁p兒！”然后常貴就將賞錢，放到柜臺專用的竹筒子里。這些錢到一定的時候，掌柜的，相當(dāng)于現(xiàn)在企業(yè)的總經(jīng)理，就會按一定的規(guī)矩，發(fā)給店里的伙計們，東家是不能拿這筆錢的。,看過去的文學(xué)作品可以知道，飯館伙計的經(jīng)濟(jì)收入有三部分：一是工錢，相當(dāng)于現(xiàn)在的基本工資；二是顧客的小費(fèi)，相當(dāng)于現(xiàn)在的績效工資；三是年底掌柜的紅包，相當(dāng)于現(xiàn)在的年終獎?？冃匠辏≒erforma

5、nce related pay,簡稱PRP），又稱獎勵薪酬（Merit pay)或與評估掛鉤的工資（Appraisal related pay），目前在許多企業(yè)被廣泛采用，尤其是企業(yè)中的銷售部門--以銷售結(jié)果等所謂業(yè)績作為主要評估指標(biāo)的部門中更為推崇。許多薪酬方面的專家也將這一手段作為“致勝法寶”。那么究竟什么是績效薪酬？績效工資在實踐中又有哪些形式（方案）？,綜合激勵理論,激勵理論：馬斯洛需求層次論,主要觀點,關(guān)于績效獎勵的推論,行

6、動指南,人們是受到內(nèi)在需要激勵的。人的需求是由一個從最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、愛、自我實現(xiàn)）的有序等級鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有激勵性。需求得不到滿足時，人們會受到挫折。,基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足基本生活需要的經(jīng)濟(jì)來源。風(fēng)險性薪酬計劃可能不具有激勵性，因為它限制了員工滿足個人低層次需要的能力。成功分享計劃具有激勵性，因為它們在某種意義上是在幫助員工實現(xiàn)高層

7、次的需要。,如果按績效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需要的能力，則其不具有激勵性。獎勵工資具有激勵性，這是因為它與成就、認(rèn)可、或者稱贊等聯(lián)系在一起的。,,,激勵理論：赫茲伯格雙因素論,主要觀點,關(guān)于績效獎勵的推論,行動指南,員工受到兩種不同激勵因素的激勵：保健因素和激勵因素。保健或維持因素從本質(zhì)上講會阻礙行動，但是它們的出現(xiàn)并不能激勵績效產(chǎn)生。這類因素是與基本生活需要、安全保障以及公平對待等聯(lián)系在一起的。激勵因素，比如認(rèn)可、

8、晉升、成就等會激勵績效產(chǎn)生。,基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足保健需要的經(jīng)濟(jì)來源，但它不會激勵績效產(chǎn)生?？冃峭ㄟ^報酬獲得的超出滿足基本需要之上的那部分帶來的?？冃И剟罡挥屑钚裕驗樗c滿足員工在認(rèn)可、愉悅、成就等方面的需要聯(lián)系在一起。人際氛圍、責(zé)任、工作類型、工作條件等因素會影響績效付酬計劃的成效。,薪資水平很重要——它必須達(dá)到某一最低要求，績效獎勵才會作為激勵因素發(fā)揮作用。收入保障計劃會誘導(dǎo)最低績效，但

9、不會更多。成功分享計劃是富有激勵性的。風(fēng)險分擔(dān)計劃不具有激勵性。工作關(guān)系中的其他條件會影響績效付酬計劃的有效性。,,,激勵理論：期望理論,主要觀點,關(guān)于績效獎勵的推論,行動指南,績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價。期望是員工對于自己完成既定工作任務(wù)的能力所做的自我評判。關(guān)聯(lián)性是員工對于達(dá)到既定績效水平之后是否能夠得到組織報酬所具有的信心。效價是員工對于組織為自己所達(dá)到的令人滿意的工作業(yè)績所提供的報酬作出的價值判斷。,工作

10、任務(wù)和責(zé)任應(yīng)當(dāng)明確界定。 薪資和績效之間的聯(lián)系至關(guān)重要。 績效獎勵的收益必須足夠大，才能會使員工認(rèn)為是一種報酬。 人們會選擇能夠獲得最大回報的行為。,較大的獎勵性支付比較小的獎勵性支付更有激勵性。視線是至關(guān)重要的 －－員工必須相信他們能夠?qū)冃繕?biāo)產(chǎn)生影響。員工對于個人能力的自我評價是非常重要的－－組織應(yīng)當(dāng)意識到要想讓員工達(dá)到既定的績效水平，就需要對他們進(jìn)行培訓(xùn)以及提供他們所需要的各種資源。,,,激勵理論：公平理論,主要觀點,

11、關(guān)于績效獎勵的推論,行動指南,當(dāng)員工與感知到的投入（如努力、工作行為）相對比，感到自己所得到的產(chǎn)出（如薪酬）是對等的時候，他們會受到激勵。投入產(chǎn)出比的失衡會導(dǎo)致員工心里不舒服。如果員工認(rèn)為其他人所付出努力與自己相同但是報酬卻更多，則他們會采取負(fù)面行動（比如消極怠工）來扳回投入產(chǎn)出比的平衡。,薪酬－績效之間的聯(lián)系至關(guān)重要；績效提高伴隨著薪酬的一致性增長?？冃度牒皖A(yù)期產(chǎn)出必須清楚地加以界定和確認(rèn)。員工是通過對自己和他人的薪酬進(jìn)行比

12、較來判斷自己所得報酬的充分性的。,績效衡量指標(biāo)必須清楚地加以界定，并且員工可以通過自己的工作行為來影響這些指標(biāo)。如果所得報酬沒有達(dá)到期望要求，則員工會采取負(fù)面反應(yīng)?？冃Ц冻暧媱澰谝粋€組織的所有員工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于員工比較自己與他人工資－努力之間的平衡性，因此起決定作用的是相對工資，,,,激勵理論：強(qiáng)化理論,主要觀點,關(guān)于績效獎勵的推論,行動指南,報酬會強(qiáng)化（激勵和維持）績效。報酬必須在行動得到強(qiáng)化之后直接給

13、予。不會得到報酬的行為是不會持續(xù)下去的。,績效獎勵必須在績效實現(xiàn)之后立即付出。報酬 必須與理想的績效目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起。不支付報酬的做法可以被作為一種不鼓勵某種非期望性行為的方式。,報酬支付的時間是至關(guān)重要的。,,,激勵理論：目標(biāo)管理理論,主要觀點,關(guān)于績效獎勵的推論,行動指南,富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)對于員工績效的強(qiáng)度和持續(xù)期間具有很強(qiáng)的影響力。目標(biāo)可以被作為員工與之進(jìn)行對比的績效標(biāo)準(zhǔn)。由于達(dá)成目標(biāo)往往是與得到有價值的報酬聯(lián)系在

14、一起的，因此，它對于個人是有激勵性的。,績效獎勵必須是在某種重要的績效目標(biāo)達(dá)成之時付出?？冃繕?biāo)應(yīng)當(dāng)富有挑戰(zhàn)性同時具有明確性。獎勵性報酬的數(shù)量應(yīng)當(dāng)與目標(biāo)的達(dá)成難度相匹配。,視線很重要；員工必須相信自己能夠?qū)冃繕?biāo)產(chǎn)生影響。應(yīng)當(dāng)就績效目標(biāo)以一種明確的方式來與員工進(jìn)行溝通?？冃Х答伿欠浅Ｖ匾?。應(yīng)當(dāng)在績效達(dá)成之時及時支付績效報酬。,,,激勵理論：代理理論,主要觀點,關(guān)于績效獎勵的推論,行動指南,工資會指導(dǎo)和激勵員工產(chǎn)生績效。員

15、工喜歡靜態(tài)薪酬而不是績效獎勵。如果績效能夠得到精確的監(jiān)督，薪酬的支付應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工是否令人滿意地完成工作為基礎(chǔ)。如果績效無法得到監(jiān)控，薪酬應(yīng)當(dāng)根據(jù)是否達(dá)成組織目標(biāo)來支付。,績效獎勵必須與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。員工不喜歡具有風(fēng)險性的工資方案，要想讓他們接受績效獎勵計劃，就必須給他們一個工資補(bǔ)貼（更高的工資總額）。績效付酬計劃可以被用來指導(dǎo)和誘導(dǎo)員工的工作績效達(dá)成。,對于較為復(fù)雜的工作來說，績效付酬計劃是一種最佳薪酬選擇，因為這時監(jiān)

16、督員工的工作十分困難。績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起。若想采用績效獎勵計劃，就要求企業(yè)為員工提供掙得更高收入的機(jī)會。,,,第一節(jié) 績效薪酬概述,一、績效薪酬的內(nèi)涵 也稱可變薪酬、浮動薪酬或獎金，是指根據(jù)員工在一定時期內(nèi)的績效評價結(jié)果而增發(fā)或計發(fā)的獎勵工資或浮動工資。即據(jù)員工的實際勞動成果或工作績效來確定勞動報酬。,,績效薪酬：起源與作用,,,,,,,,,,,傳統(tǒng)上的績效獎勵只是支付給

17、高層管理人員（獎金、股票）、銷售人員，有些行業(yè)還擴(kuò)展到了小時生產(chǎn)工人。員工被看成是大型組織機(jī)器上的小齒輪，只要為他們支付公平的工資，使他們滿意和有保障就足夠了。 20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)不景氣，使企業(yè)認(rèn)識到要戰(zhàn)勝競爭對手，還必須使員工的眼界更為開闊一些。盡管生產(chǎn)率和利潤依然重要，但其他一些無形的價值卻越來越成為決定企業(yè)成功的關(guān)鍵因素：質(zhì)量、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、靈活性、生產(chǎn)或服務(wù)周期。,企業(yè)重新認(rèn)識到浮動型績效獎勵戰(zhàn)略的價值，使員工從小齒輪

18、變成在公司中有一定權(quán)限的有利可圖者。通過分享組織的風(fēng)險和報酬，他們不僅改善了自己的績效，而且還承擔(dān)了更多的責(zé)任。通過至少使工資的一部分隨組織的經(jīng)營狀況變化而有所升降，使得固定成本以及裁減人員的問題多多少少得到一些緩解。,績效薪酬：起源與作用,績效薪酬制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。 它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績

19、是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)的其他貢獻(xiàn)。,根據(jù)美國90年代《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種辦法。,二、績效薪酬的分類,個人特征薪酬成就薪酬激勵薪酬特殊績效薪酬可變薪酬,,三、績效薪酬的優(yōu)點與缺點,,,,,,,,,,,績效薪酬設(shè)計方法示意圖,績效薪酬的設(shè)計,結(jié)合ＫＰＩ指標(biāo)考核確定績效薪酬

20、,報酬機(jī)會板分?jǐn)?shù) 機(jī)會%0-69 070-79 280-89 390-99 4100-109 5110-119 6120-129 7130-139 9140* 12總分 總%,基本薪酬增加與績效加薪,加薪可能存在的問題 經(jīng)濟(jì)上的問題； 缺乏彈性 永久性 集中在個人,基本薪酬增加的途徑 普遍加薪

21、 績效加薪計劃 生活成本加薪,第二節(jié) 成就工資的設(shè)計 和管理,一、成就工資概述,,二、成就工資的設(shè)計與實施要點,考慮員工實際購買力最低限度的有意義的加薪有充足的資金來源選擇恰當(dāng)?shù)募有綍r機(jī),三、成就工資的主要形式及其運(yùn)作 個人績效薪酬的設(shè)計,直接基準(zhǔn)法：根據(jù)員工績效評價等級直接確定績效薪酬,簡單績效加薪,,績效獎勵方格圖法：基于員工職位等級確定績效獎勵,基于外部薪酬水平的績效獎勵,基于外部薪酬水平的

22、績效獎勵,,以績效、相對薪酬水平及時間為基礎(chǔ)的加薪計劃,第三節(jié) 成就獎金的設(shè)計與管理,一、成就獎金概述,成就工資（merit pay）和成就獎金（merit bonus）的比較,二、成就獎金設(shè)計,1、記分法,二、成就獎金設(shè)計,2、系數(shù)法,績效考核成績與績效工資掛鉤舉例,某部門內(nèi)部員工績效工資表,,3500×0.23=796,三、成就獎金的主要形式和運(yùn)作,1、年度獎金：年終獎,2、月/季度獎金,1、部門間季度績效工資平均單價的

23、計算,2、各部門應(yīng)得季度績效工資總額的計算部門應(yīng)得季度績效工資總額= 部門季度績效工資基準(zhǔn)額×本部門季度績效評價系數(shù)× 部門間季度績效工資平均單價,3、部門內(nèi)季度績效工資平均單價的計算,4、員工實際應(yīng)得季度績效工資的計算 員工實際應(yīng)得季度績效工資= 員工季度績效工資基準(zhǔn)額×個人季度績效評價系數(shù)×部門內(nèi)季度績效工資平均單價,月/季度浮動薪酬（獎金）的確定,步驟一：公司季度獎

24、金總額的確定。步驟二：各部門間季度平均獎金系數(shù)的確定。步驟三：各部門季度獎金總額的確定。 步驟四：各部門內(nèi)部的平均季度獎金系數(shù)確定。步驟五：各部門內(nèi)部員工的季度獎金確定。,第四節(jié) 特殊績效薪酬 的設(shè)計與管理,一、特殊績效概述,概念（Special Recognition Programs） ：特殊績效薪酬是指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效薪酬，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者作

25、出了重大貢獻(xiàn)的情況下，組織給予他們的小額一次性獎勵，它是一種經(jīng)常被忽視的變動性報酬戰(zhàn)略。,類型：多種多樣，既可以是在公司內(nèi)部通訊或者布告欄上提及某個人，也可以是獎勵一次度假的機(jī)會或者上千元的現(xiàn)金。 目的：績效認(rèn)可計劃可以在員工或者團(tuán)隊出現(xiàn)超出預(yù)期的優(yōu)秀績效，但是組織利用其他報酬形式卻無法提供報償時向他們提供獎勵，這同時也是對雖然是明顯超出預(yù)期但是確實對組織的總體績效產(chǎn)生了重大影響的那些績效加以認(rèn)可的一種方式。,作用：績效認(rèn)可計

26、劃的激勵作用不僅限于被獎勵者，它會鼓勵所有員工尋找各種機(jī)會來為組織作出意想不到的貢獻(xiàn)。以獎勵顯著績效聞名的企業(yè)，無論是否以預(yù)定公式的正式形式來認(rèn)可績效，都會吸引那些能夠在這方面作出貢獻(xiàn)的人加入和留在組織中，并且謹(jǐn)慎地承擔(dān)一些風(fēng)險以獲得這種報酬。 慶祝目標(biāo)的實現(xiàn)； 強(qiáng)化績效卓越者； 認(rèn)可活動； 強(qiáng)化已經(jīng)表現(xiàn)出來的理想行為； 認(rèn)可服務(wù)； 認(rèn)可員工的需要,特殊績效薪酬對組織報酬戰(zhàn)略的貢獻(xiàn),提高了整個報酬系統(tǒng)的靈活性和

27、自發(fā)性。 擴(kuò)大了員工在報酬系統(tǒng)中的參與機(jī)會，提供真正符合員工興趣的報酬。有利于報酬那些與組織的價值觀和文化相一致的行為，強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。實現(xiàn)報酬系統(tǒng)的成本有效性最大化。,局限： 與其他績效獎勵計劃不同，績效薪酬并不能改變行為。 盡管它能夠使得骨干績效者繼續(xù)保持優(yōu)良績效，但是卻無法促使績效不良者更加努力或更好地工作。 由于隨機(jī)性和自由度很高，所以如果管理不細(xì)或者溝通不清楚，很可能會造成“ 勝者”和“ 敗者”的心理

28、后果。,,二、特殊績效薪酬的設(shè)計與實施,,,,,,,,,,,確定特殊績效認(rèn)可計劃的目標(biāo)決定績效認(rèn)可計劃的種類和數(shù)量 確定需要報酬的活動的類型和性質(zhì)決定誰有資格參加認(rèn)可計劃 決定績效獎勵的類型和水平 決定獎勵的頻率 決定報酬的成本和資金來源 確定提名和挑選獲獎?wù)哌^程確定如何來授予獎勵品,特殊績效認(rèn)可計劃案例,背景與內(nèi)容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）創(chuàng)造了高度成功的特殊績效認(rèn)可計劃，該計劃既包括現(xiàn)金獎

29、勵的成分，也包括非現(xiàn)金成分。非現(xiàn)金獎勵：是一些最高價值為250美元的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將獎勵給那些具有主動性和創(chuàng)造性的個人以及團(tuán)隊。現(xiàn)金獎勵：包括兩種——一種獎勵金額介于250美元到2500美元之間；另外一種則最高達(dá)到5000美元。這兩種獎勵是授予那些對于公司的利潤產(chǎn)生決定性影響的財務(wù)結(jié)果達(dá)成的情況的。實施效果：盡管這一計劃并不便宜，但是其成本有效性卻是很高的，該計劃實施的第一年，公司在兩項