績效薪酬激勵(lì)的管理方法介紹

1、第十章 績效薪酬,內(nèi)部薪酬的設(shè)計(jì)工具,開篇案例（2-1）,位于上海市的光明公司是一家IT企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品是管理軟件。小王與小謝是光明公司的技術(shù)骨干，倆個(gè)人以前是大學(xué)同學(xué)，后來又一起進(jìn)入光明公司工作，技術(shù)水準(zhǔn)一樣。  小王和小謝分別負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品研發(fā)，小王負(fù)責(zé)A產(chǎn)品，小謝負(fù)責(zé)B產(chǎn)品。經(jīng)過一年的艱苦努力，A、B兩個(gè)產(chǎn)品同時(shí)完成推向市場，但市場的表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場所接受，為公司帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益；而B產(chǎn)品卻

2、表現(xiàn)平平。  由于A產(chǎn)品帶來了經(jīng)濟(jì)效益，年底公司決定為小王加工資；而小謝負(fù)責(zé)的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小謝的耳朵里。于是，小李找公司領(lǐng)導(dǎo)談話，,開篇案例（2-2）,他認(rèn)為自己受到不公正的評價(jià)，因?yàn)锽產(chǎn)品表現(xiàn)不好，不是產(chǎn)品本身的原因，而是，B產(chǎn)品被市場接受需要一定的時(shí)間。公司只給小王增加工資，小謝覺得自己的工作沒有得到公司的認(rèn)可，而公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為市場可以評價(jià)一切，沒有接受小謝的意見

3、。 很快，小謝離開了光明公司加入了競爭對手Y公司，依然負(fù)責(zé)與B產(chǎn)品類似的產(chǎn)品。半年后，市場開始接受該產(chǎn)品，Y公司在該產(chǎn)品上取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。,【引例及分析】著名女作家何冀平曾花了五年的時(shí)間，以北京老字號全聚德烤鴨店為原型，寫了一出大戲《天下第一樓》。該戲中有一個(gè)人物叫常貴，是這家烤鴨店的堂頭兒，相當(dāng)于現(xiàn)在飯館的樓面經(jīng)理。劇中有一個(gè)細(xì)節(jié)，常貴接到某位客人的“打賞兒”，相當(dāng)于現(xiàn)在的小費(fèi)，就高聲喊到：“××爺

4、打賞兒，××錢！”眾伙計(jì)應(yīng)聲答謝：“謝××爺?shù)馁p兒！”然后常貴就將賞錢，放到柜臺專用的竹筒子里。這些錢到一定的時(shí)候，掌柜的，相當(dāng)于現(xiàn)在企業(yè)的總經(jīng)理，就會按一定的規(guī)矩，發(fā)給店里的伙計(jì)們，東家是不能拿這筆錢的。,看過去的文學(xué)作品可以知道，飯館伙計(jì)的經(jīng)濟(jì)收入有三部分：一是工錢，相當(dāng)于現(xiàn)在的基本工資；二是顧客的小費(fèi)，相當(dāng)于現(xiàn)在的績效工資；三是年底掌柜的紅包，相當(dāng)于現(xiàn)在的年終獎(jiǎng)?？冃匠辏≒erforma

5、nce related pay,簡稱PRP），又稱獎(jiǎng)勵(lì)薪酬（Merit pay)或與評估掛鉤的工資（Appraisal related pay），目前在許多企業(yè)被廣泛采用，尤其是企業(yè)中的銷售部門--以銷售結(jié)果等所謂業(yè)績作為主要評估指標(biāo)的部門中更為推崇。許多薪酬方面的專家也將這一手段作為“致勝法寶”。那么究竟什么是績效薪酬？績效工資在實(shí)踐中又有哪些形式（方案）？,綜合激勵(lì)理論,激勵(lì)理論：馬斯洛需求層次論,主要觀點(diǎn),關(guān)于績效獎(jiǎng)勵(lì)的推論,行

6、動(dòng)指南,人們是受到內(nèi)在需要激勵(lì)的。人的需求是由一個(gè)從最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、愛、自我實(shí)現(xiàn)）的有序等級鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有激勵(lì)性。需求得不到滿足時(shí)，人們會受到挫折。,基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足基本生活需要的經(jīng)濟(jì)來源。風(fēng)險(xiǎn)性薪酬計(jì)劃可能不具有激勵(lì)性，因?yàn)樗拗屏藛T工滿足個(gè)人低層次需要的能力。成功分享計(jì)劃具有激勵(lì)性，因?yàn)樗鼈冊谀撤N意義上是在幫助員工實(shí)現(xiàn)高層

7、次的需要。,如果按績效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需要的能力，則其不具有激勵(lì)性。獎(jiǎng)勵(lì)工資具有激勵(lì)性，這是因?yàn)樗c成就、認(rèn)可、或者稱贊等聯(lián)系在一起的。,,,激勵(lì)理論：赫茲伯格雙因素論,主要觀點(diǎn),關(guān)于績效獎(jiǎng)勵(lì)的推論,行動(dòng)指南,員工受到兩種不同激勵(lì)因素的激勵(lì)：保健因素和激勵(lì)因素。保健或維持因素從本質(zhì)上講會阻礙行動(dòng)，但是它們的出現(xiàn)并不能激勵(lì)績效產(chǎn)生。這類因素是與基本生活需要、安全保障以及公平對待等聯(lián)系在一起的。激勵(lì)因素，比如認(rèn)可、

8、晉升、成就等會激勵(lì)績效產(chǎn)生。,基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足保健需要的經(jīng)濟(jì)來源，但它不會激勵(lì)績效產(chǎn)生。績效是通過報(bào)酬獲得的超出滿足基本需要之上的那部分帶來的?？冃И?jiǎng)勵(lì)富有激勵(lì)性，因?yàn)樗c滿足員工在認(rèn)可、愉悅、成就等方面的需要聯(lián)系在一起。人際氛圍、責(zé)任、工作類型、工作條件等因素會影響績效付酬計(jì)劃的成效。,薪資水平很重要——它必須達(dá)到某一最低要求，績效獎(jiǎng)勵(lì)才會作為激勵(lì)因素發(fā)揮作用。收入保障計(jì)劃會誘導(dǎo)最低績效，但

9、不會更多。成功分享計(jì)劃是富有激勵(lì)性的。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)計(jì)劃不具有激勵(lì)性。工作關(guān)系中的其他條件會影響績效付酬計(jì)劃的有效性。,,,激勵(lì)理論：期望理論,主要觀點(diǎn),關(guān)于績效獎(jiǎng)勵(lì)的推論,行動(dòng)指南,績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價(jià)。期望是員工對于自己完成既定工作任務(wù)的能力所做的自我評判。關(guān)聯(lián)性是員工對于達(dá)到既定績效水平之后是否能夠得到組織報(bào)酬所具有的信心。效價(jià)是員工對于組織為自己所達(dá)到的令人滿意的工作業(yè)績所提供的報(bào)酬作出的價(jià)值判斷。,工作

10、任務(wù)和責(zé)任應(yīng)當(dāng)明確界定。 薪資和績效之間的聯(lián)系至關(guān)重要。 績效獎(jiǎng)勵(lì)的收益必須足夠大，才能會使員工認(rèn)為是一種報(bào)酬。 人們會選擇能夠獲得最大回報(bào)的行為。,較大的獎(jiǎng)勵(lì)性支付比較小的獎(jiǎng)勵(lì)性支付更有激勵(lì)性。視線是至關(guān)重要的 －－員工必須相信他們能夠?qū)冃繕?biāo)產(chǎn)生影響。員工對于個(gè)人能力的自我評價(jià)是非常重要的－－組織應(yīng)當(dāng)意識到要想讓員工達(dá)到既定的績效水平，就需要對他們進(jìn)行培訓(xùn)以及提供他們所需要的各種資源。,,,激勵(lì)理論：公平理論,主要觀點(diǎn),

11、關(guān)于績效獎(jiǎng)勵(lì)的推論,行動(dòng)指南,當(dāng)員工與感知到的投入（如努力、工作行為）相對比，感到自己所得到的產(chǎn)出（如薪酬）是對等的時(shí)候，他們會受到激勵(lì)。投入產(chǎn)出比的失衡會導(dǎo)致員工心里不舒服。如果員工認(rèn)為其他人所付出努力與自己相同但是報(bào)酬卻更多，則他們會采取負(fù)面行動(dòng)（比如消極怠工）來扳回投入產(chǎn)出比的平衡。,薪酬－績效之間的聯(lián)系至關(guān)重要；績效提高伴隨著薪酬的一致性增長?？冃度牒皖A(yù)期產(chǎn)出必須清楚地加以界定和確認(rèn)。員工是通過對自己和他人的薪酬進(jìn)行比

12、較來判斷自己所得報(bào)酬的充分性的。,績效衡量指標(biāo)必須清楚地加以界定，并且員工可以通過自己的工作行為來影響這些指標(biāo)。如果所得報(bào)酬沒有達(dá)到期望要求，則員工會采取負(fù)面反應(yīng)?？冃Ц冻暧?jì)劃在一個(gè)組織的所有員工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于員工比較自己與他人工資－努力之間的平衡性，因此起決定作用的是相對工資，,,,激勵(lì)理論：強(qiáng)化理論,主要觀點(diǎn),關(guān)于績效獎(jiǎng)勵(lì)的推論,行動(dòng)指南,報(bào)酬會強(qiáng)化（激勵(lì)和維持）績效。報(bào)酬必須在行動(dòng)得到強(qiáng)化之后直接給

13、予。不會得到報(bào)酬的行為是不會持續(xù)下去的。,績效獎(jiǎng)勵(lì)必須在績效實(shí)現(xiàn)之后立即付出。報(bào)酬 必須與理想的績效目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起。不支付報(bào)酬的做法可以被作為一種不鼓勵(lì)某種非期望性行為的方式。,報(bào)酬支付的時(shí)間是至關(guān)重要的。,,,激勵(lì)理論：目標(biāo)管理理論,主要觀點(diǎn),關(guān)于績效獎(jiǎng)勵(lì)的推論,行動(dòng)指南,富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)對于員工績效的強(qiáng)度和持續(xù)期間具有很強(qiáng)的影響力。目標(biāo)可以被作為員工與之進(jìn)行對比的績效標(biāo)準(zhǔn)。由于達(dá)成目標(biāo)往往是與得到有價(jià)值的報(bào)酬聯(lián)系在

14、一起的，因此，它對于個(gè)人是有激勵(lì)性的。,績效獎(jiǎng)勵(lì)必須是在某種重要的績效目標(biāo)達(dá)成之時(shí)付出?？冃繕?biāo)應(yīng)當(dāng)富有挑戰(zhàn)性同時(shí)具有明確性。獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬的數(shù)量應(yīng)當(dāng)與目標(biāo)的達(dá)成難度相匹配。,視線很重要；員工必須相信自己能夠?qū)冃繕?biāo)產(chǎn)生影響。應(yīng)當(dāng)就績效目標(biāo)以一種明確的方式來與員工進(jìn)行溝通?？冃Х答伿欠浅Ｖ匾?。應(yīng)當(dāng)在績效達(dá)成之時(shí)及時(shí)支付績效報(bào)酬。,,,激勵(lì)理論：代理理論,主要觀點(diǎn),關(guān)于績效獎(jiǎng)勵(lì)的推論,行動(dòng)指南,工資會指導(dǎo)和激勵(lì)員工產(chǎn)生績效。員

15、工喜歡靜態(tài)薪酬而不是績效獎(jiǎng)勵(lì)。如果績效能夠得到精確的監(jiān)督，薪酬的支付應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工是否令人滿意地完成工作為基礎(chǔ)。如果績效無法得到監(jiān)控，薪酬應(yīng)當(dāng)根據(jù)是否達(dá)成組織目標(biāo)來支付。,績效獎(jiǎng)勵(lì)必須與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。員工不喜歡具有風(fēng)險(xiǎn)性的工資方案，要想讓他們接受績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就必須給他們一個(gè)工資補(bǔ)貼（更高的工資總額）?？冃Ц冻暧?jì)劃可以被用來指導(dǎo)和誘導(dǎo)員工的工作績效達(dá)成。,對于較為復(fù)雜的工作來說，績效付酬計(jì)劃是一種最佳薪酬選擇，因?yàn)檫@時(shí)監(jiān)

16、督員工的工作十分困難。績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起。若想采用績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就要求企業(yè)為員工提供掙得更高收入的機(jī)會。,,,第一節(jié) 績效薪酬概述,一、績效薪酬的內(nèi)涵 也稱可變薪酬、浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金，是指根據(jù)員工在一定時(shí)期內(nèi)的績效評價(jià)結(jié)果而增發(fā)或計(jì)發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)工資或浮動(dòng)工資。即據(jù)員工的實(shí)際勞動(dòng)成果或工作績效來確定勞動(dòng)報(bào)酬。,,績效薪酬：起源與作用,,,,,,,,,,,傳統(tǒng)上的績效獎(jiǎng)勵(lì)只是支付給

17、高層管理人員（獎(jiǎng)金、股票）、銷售人員，有些行業(yè)還擴(kuò)展到了小時(shí)生產(chǎn)工人。員工被看成是大型組織機(jī)器上的小齒輪，只要為他們支付公平的工資，使他們滿意和有保障就足夠了。 20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)不景氣，使企業(yè)認(rèn)識到要戰(zhàn)勝競爭對手，還必須使員工的眼界更為開闊一些。盡管生產(chǎn)率和利潤依然重要，但其他一些無形的價(jià)值卻越來越成為決定企業(yè)成功的關(guān)鍵因素：質(zhì)量、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、靈活性、生產(chǎn)或服務(wù)周期。,企業(yè)重新認(rèn)識到浮動(dòng)型績效獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略的價(jià)值，使員工從小齒輪

18、變成在公司中有一定權(quán)限的有利可圖者。通過分享組織的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，他們不僅改善了自己的績效，而且還承擔(dān)了更多的責(zé)任。通過至少使工資的一部分隨組織的經(jīng)營狀況變化而有所升降，使得固定成本以及裁減人員的問題多多少少得到一些緩解。,績效薪酬：起源與作用,績效薪酬制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。 它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤。業(yè)績

19、是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)的其他貢獻(xiàn)。,根據(jù)美國90年代《財(cái)富》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法。,二、績效薪酬的分類,個(gè)人特征薪酬成就薪酬激勵(lì)薪酬特殊績效薪酬可變薪酬,,三、績效薪酬的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn),,,,,,,,,,,績效薪酬設(shè)計(jì)方法示意圖,績效薪酬的設(shè)計(jì),結(jié)合ＫＰＩ指標(biāo)考核確定績效薪酬

20、,報(bào)酬機(jī)會板分?jǐn)?shù) 機(jī)會%0-69 070-79 280-89 390-99 4100-109 5110-119 6120-129 7130-139 9140* 12總分 總%,基本薪酬增加與績效加薪,加薪可能存在的問題 經(jīng)濟(jì)上的問題； 缺乏彈性 永久性 集中在個(gè)人,基本薪酬增加的途徑 普遍加薪

21、 績效加薪計(jì)劃 生活成本加薪,第二節(jié) 成就工資的設(shè)計(jì) 和管理,一、成就工資概述,,二、成就工資的設(shè)計(jì)與實(shí)施要點(diǎn),考慮員工實(shí)際購買力最低限度的有意義的加薪有充足的資金來源選擇恰當(dāng)?shù)募有綍r(shí)機(jī),三、成就工資的主要形式及其運(yùn)作 個(gè)人績效薪酬的設(shè)計(jì),直接基準(zhǔn)法：根據(jù)員工績效評價(jià)等級直接確定績效薪酬,簡單績效加薪,,績效獎(jiǎng)勵(lì)方格圖法：基于員工職位等級確定績效獎(jiǎng)勵(lì),基于外部薪酬水平的績效獎(jiǎng)勵(lì),基于外部薪酬水平的

22、績效獎(jiǎng)勵(lì),,以績效、相對薪酬水平及時(shí)間為基礎(chǔ)的加薪計(jì)劃,第三節(jié) 成就獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)與管理,一、成就獎(jiǎng)金概述,成就工資（merit pay）和成就獎(jiǎng)金（merit bonus）的比較,二、成就獎(jiǎng)金設(shè)計(jì),1、記分法,二、成就獎(jiǎng)金設(shè)計(jì),2、系數(shù)法,績效考核成績與績效工資掛鉤舉例,某部門內(nèi)部員工績效工資表,,3500×0.23=796,三、成就獎(jiǎng)金的主要形式和運(yùn)作,1、年度獎(jiǎng)金：年終獎(jiǎng),2、月/季度獎(jiǎng)金,1、部門間季度績效工資平均單價(jià)的

23、計(jì)算,2、各部門應(yīng)得季度績效工資總額的計(jì)算部門應(yīng)得季度績效工資總額= 部門季度績效工資基準(zhǔn)額×本部門季度績效評價(jià)系數(shù)× 部門間季度績效工資平均單價(jià),3、部門內(nèi)季度績效工資平均單價(jià)的計(jì)算,4、員工實(shí)際應(yīng)得季度績效工資的計(jì)算 員工實(shí)際應(yīng)得季度績效工資= 員工季度績效工資基準(zhǔn)額×個(gè)人季度績效評價(jià)系數(shù)×部門內(nèi)季度績效工資平均單價(jià),月/季度浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金）的確定,步驟一：公司季度獎(jiǎng)

24、金總額的確定。步驟二：各部門間季度平均獎(jiǎng)金系數(shù)的確定。步驟三：各部門季度獎(jiǎng)金總額的確定。 步驟四：各部門內(nèi)部的平均季度獎(jiǎng)金系數(shù)確定。步驟五：各部門內(nèi)部員工的季度獎(jiǎng)金確定。,第四節(jié) 特殊績效薪酬 的設(shè)計(jì)與管理,一、特殊績效概述,概念（Special Recognition Programs） ：特殊績效薪酬是指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效薪酬，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者作

25、出了重大貢獻(xiàn)的情況下，組織給予他們的小額一次性獎(jiǎng)勵(lì)，它是一種經(jīng)常被忽視的變動(dòng)性報(bào)酬戰(zhàn)略。,類型：多種多樣，既可以是在公司內(nèi)部通訊或者布告欄上提及某個(gè)人，也可以是獎(jiǎng)勵(lì)一次度假的機(jī)會或者上千元的現(xiàn)金。 目的：績效認(rèn)可計(jì)劃可以在員工或者團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)超出預(yù)期的優(yōu)秀績效，但是組織利用其他報(bào)酬形式卻無法提供報(bào)償時(shí)向他們提供獎(jiǎng)勵(lì)，這同時(shí)也是對雖然是明顯超出預(yù)期但是確實(shí)對組織的總體績效產(chǎn)生了重大影響的那些績效加以認(rèn)可的一種方式。,作用：績效認(rèn)可計(jì)

26、劃的激勵(lì)作用不僅限于被獎(jiǎng)勵(lì)者，它會鼓勵(lì)所有員工尋找各種機(jī)會來為組織作出意想不到的貢獻(xiàn)。以獎(jiǎng)勵(lì)顯著績效聞名的企業(yè)，無論是否以預(yù)定公式的正式形式來認(rèn)可績效，都會吸引那些能夠在這方面作出貢獻(xiàn)的人加入和留在組織中，并且謹(jǐn)慎地承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)以獲得這種報(bào)酬。 慶祝目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 強(qiáng)化績效卓越者； 認(rèn)可活動(dòng)； 強(qiáng)化已經(jīng)表現(xiàn)出來的理想行為； 認(rèn)可服務(wù)； 認(rèn)可員工的需要,特殊績效薪酬對組織報(bào)酬戰(zhàn)略的貢獻(xiàn),提高了整個(gè)報(bào)酬系統(tǒng)的靈活性和

27、自發(fā)性。 擴(kuò)大了員工在報(bào)酬系統(tǒng)中的參與機(jī)會，提供真正符合員工興趣的報(bào)酬。有利于報(bào)酬那些與組織的價(jià)值觀和文化相一致的行為，強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)報(bào)酬系統(tǒng)的成本有效性最大化。,局限： 與其他績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃不同，績效薪酬并不能改變行為。 盡管它能夠使得骨干績效者繼續(xù)保持優(yōu)良績效，但是卻無法促使績效不良者更加努力或更好地工作。 由于隨機(jī)性和自由度很高，所以如果管理不細(xì)或者溝通不清楚，很可能會造成“ 勝者”和“ 敗者”的心理

28、后果。,,二、特殊績效薪酬的設(shè)計(jì)與實(shí)施,,,,,,,,,,,確定特殊績效認(rèn)可計(jì)劃的目標(biāo)決定績效認(rèn)可計(jì)劃的種類和數(shù)量 確定需要報(bào)酬的活動(dòng)的類型和性質(zhì)決定誰有資格參加認(rèn)可計(jì)劃 決定績效獎(jiǎng)勵(lì)的類型和水平 決定獎(jiǎng)勵(lì)的頻率 決定報(bào)酬的成本和資金來源 確定提名和挑選獲獎(jiǎng)?wù)哌^程確定如何來授予獎(jiǎng)勵(lì)品,特殊績效認(rèn)可計(jì)劃案例,背景與內(nèi)容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）創(chuàng)造了高度成功的特殊績效認(rèn)可計(jì)劃，該計(jì)劃既包括現(xiàn)金獎(jiǎng)

29、勵(lì)的成分，也包括非現(xiàn)金成分。非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：是一些最高價(jià)值為250美元的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將獎(jiǎng)勵(lì)給那些具有主動(dòng)性和創(chuàng)造性的個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：包括兩種——一種獎(jiǎng)勵(lì)金額介于250美元到2500美元之間；另外一種則最高達(dá)到5000美元。這兩種獎(jiǎng)勵(lì)是授予那些對于公司的利潤產(chǎn)生決定性影響的財(cái)務(wù)結(jié)果達(dá)成的情況的。實(shí)施效果：盡管這一計(jì)劃并不便宜，但是其成本有效性卻是很高的，該計(jì)劃實(shí)施的第一年，公司在兩項(xiàng)