任正非——先僵化、后優(yōu)化、再固化

1、 任正非——先僵化、后優(yōu)化、再固化華為在推行一系列引進的管理體系和管理規(guī)則時，采取的是“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方針。這是一種非常實用的方法。如果在還沒有引進的管理方法中實踐，一上來就民主的讓大家進行“優(yōu)化” ，一定會意見不一，因為每個人都有自己的經(jīng)驗，單憑過去的經(jīng)驗來套新的規(guī)則，會陷入形而上學。何況，華為又是高知識份子密度很大的地方。任正非深知這一點。他在一次講話中說：“華為員工很聰明，容易形成很多思想和見解，認識

2、不統(tǒng)一，就容易分散精力。”另外，一個新的管理方法的引進，一定會觸及一部分人的利益，戳痛個別人。這些人在“優(yōu)化”的時候，自然會千方百計的找出理由，堅持不懈的抵觸，越民主，越容易形成重重阻力，最后導致新管理的流產(chǎn)。這是一切軟弱的改革者的軟肋。但是，任正非也預料到“先僵化”會產(chǎn)生弊端，一個是形而上學，一個是教條主義。一 僵化：站在巨人的肩膀上僵化就是學習初期階段的“削足適履” 。任總在與 HAY 公司高級顧問 Vicky Wrigbt 談話時

3、明確指出：“我們引進 Hay 公司的薪酬和績效管理，是因為我們已經(jīng)看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’ ，換上一雙‘美國鞋’” 。穿新鞋走老路當然不行，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)所走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時間，他們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們先僵化和機械的引進 Hay 系統(tǒng)的唯一理由。任總是從發(fā)展的角度和針對東方人的特性來看到先僵化的：“現(xiàn)階段還不具備條

4、件搞中國版本，要先僵化，現(xiàn)階段的核心是教條、機械地落實 Hay 體系” 。“我們向西方學習過程中，要防止東方人好于幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦” 。（任正非的這套理論，能實現(xiàn)的首要條件是最高領(lǐng)導層必須很強勢，能堅定不移的推行政策，不畏懼那些阻礙和反對的聲音，才能最段了。也可能是在這一意義上，在 2001 年十大管理要點中，簡化、優(yōu)化、固化成了不同往年的新組合。僵化是有階段性的。僵化是指一種學習方式，僵化不是妄自菲薄，更不是

5、僵死。任總以與 Hay 公司的合作為例講到：“當我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破 Hay 公司的體系，進行創(chuàng)新” 。這就是由僵化階段進入優(yōu)化階段。優(yōu)化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創(chuàng)造的。學習外國的，除了要注意不能耍小聰明還沒學會就要改進之外，還要注意不在優(yōu)化時全盤推翻，我們堅持的優(yōu)化原則是改良主義。改進自己的，則要防止固步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優(yōu)化自己

6、。公司認為自我批判是個人進步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作為考核和使用干部的指標之一。“不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止（任總）” 。 《管理優(yōu)化報》有一篇《還能改進嗎？還能改進嗎？》的文章，很好地表述了優(yōu)化過程的連續(xù)性和優(yōu)化課題的多樣性。只要我們有了這樣良好的思維和行為模式，優(yōu)化就會成為一種企業(yè)文化，持續(xù)的管理進步就有