領(lǐng)導(dǎo)力與人性管理

1、一、 什么是領(lǐng)導(dǎo)力 什么是領(lǐng)導(dǎo)力1、領(lǐng)導(dǎo)力與管理規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)幾十人與領(lǐng)導(dǎo)幾千人在領(lǐng)導(dǎo)條件和采取的方式上是截然不同的。小企業(yè)可以注重現(xiàn)場管理，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，也可以傾聽每個人的報怨；企業(yè)壯大時，管理方法必須做相應(yīng)調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)者即使發(fā)現(xiàn)品質(zhì)、技術(shù)等問題，也只能找主管干部按程序理清問題，再部署解決。因此，對領(lǐng)導(dǎo)力的判斷，不可簡單以態(tài)度行為而定，而應(yīng)以管理的規(guī)模來定，對基層管理者和高層決策者的領(lǐng)導(dǎo)力要求應(yīng)當(dāng)不同。松下幸之助說過：“公司起步階段，當(dāng)我

2、的員工有 10 名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到 30 人時，我必須走到員工的中間，不斷激勵員工前進(jìn)；當(dāng)員工增加到 100 人時，我必須站在一旁，指導(dǎo)主管如何分工協(xié)作；當(dāng)員工達(dá)上千乃至上萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可?！鳖I(lǐng)導(dǎo)方式與企業(yè)的發(fā)展是需要匹配的。公司初建時，只有十幾個人，領(lǐng)導(dǎo)必須沖在最前方，事事親力親為，業(yè)務(wù)上 80%以上的訂單都是由領(lǐng)導(dǎo)洽談簽訂的。隨著公司的快速發(fā)展，經(jīng)歷了 1 年的磨合期，我們各職能、

3、業(yè)務(wù)部門就要求自己學(xué)會總結(jié)規(guī)律，合理運用授權(quán)管理，培養(yǎng)更多的干部來做事，領(lǐng)導(dǎo)們努力克制自己不要去干預(yù)他們的工作。短期內(nèi)，看似效率下降了，工作差錯多了，但堅持了一段時間，干部成熟了，團(tuán)隊完善了，公司才能保持持續(xù)健康的發(fā)展。2006 年，公司到了發(fā)展經(jīng)營階段，人員配置到位后，領(lǐng)導(dǎo)只需關(guān)注戰(zhàn)略的規(guī)劃、執(zhí)行策略的統(tǒng)籌和文化的完善，以先進(jìn)的價值觀統(tǒng)領(lǐng)全員，做好對主要干部的管理，日常工作也只是抓大計劃的推行而已。從表面上看，似乎比以前輕松了，而實際

4、上是壓力更大，更需要深思熟慮、言謹(jǐn)慎行了。專業(yè)的技術(shù)人員、部門經(jīng)理與總經(jīng)理的工作職責(zé)是不同的。作為總經(jīng)理，經(jīng)營中的總體統(tǒng)籌能力要比單一的專業(yè)能力重要得多——不懂砌墻的人，并不妨礙他成為優(yōu)秀的建筑師。而有些企業(yè)，太多的要求經(jīng)理人的專業(yè)能力，而忽視對管理層面的要求；太注重經(jīng)理人的親力親為、務(wù)實做事，而忽視他們的思考力、方向力和對策略的判斷力。也許，這與老板們從小事做起創(chuàng)業(yè)起家的習(xí)慣有關(guān)吧。企業(yè)初創(chuàng)期，領(lǐng)導(dǎo)者要多注重親情化管理。隨著公司不斷壯

5、大，要逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移。有很多企業(yè)雖然發(fā)展了，但領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格仍然一成不變，企業(yè)處于他的絕對控制之下，停留在家族化管理用。據(jù)說，戴爾公司在系統(tǒng)運作、流程控制上就有 600 項專利；微軟在研發(fā) office2000 時，調(diào)動全球 8000 名工程師進(jìn)行研發(fā)，耗時 2 年，進(jìn)行了 75 萬人次的測試、修正，既要保證技術(shù)產(chǎn)品不外泄，又要保障這個大工程的順利推進(jìn)，這是系統(tǒng)管理的成功。微軟現(xiàn)在的強(qiáng)大，不僅在于比爾。蓋茨個人的天才作用，更在于

6、組織全球頂尖人物協(xié)同作戰(zhàn)的能力，這才是微軟真正核心競爭力的體現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的無形影響力共同作用的結(jié)果。作為領(lǐng)導(dǎo)者，層級越高越需要注重整體經(jīng)營的能力。而中低層領(lǐng)導(dǎo)者，人際交往和感召力才更重要。當(dāng)今社會日趨制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)知識的積累和制度流程化將越發(fā)重要?，F(xiàn)代先進(jìn)企業(yè)并非僅鑄造老板的能力，更要求老板們學(xué)會現(xiàn)代企業(yè)的游戲規(guī)則，少些個人英雄主義表現(xiàn)，多些尊重規(guī)律的行為。3、馬斯洛的人性需求層次理論 、馬

7、斯洛的人性需求層次理論馬斯洛的人性需求層次理論是研究組織激勵時應(yīng)用得最廣泛的理論，它把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。 生理需求 生理需求：對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級別最低，人們在轉(zhuǎn)向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。一個人在饑餓時不會對其它任何事物感興趣，他的主要動力是行到食物。即使在今天，還有許多人不能滿足這些基本的生理需求。特別是在深圳

8、，這個高消費的經(jīng)濟(jì)前沿城市，據(jù)不完全統(tǒng)計，至 2005年 10 月深圳市（包括各區(qū)、各大中小企業(yè)）人均月收入已達(dá)到 2756.3元，月最低保障工資已達(dá) 1597 元（深戶）。想一想，還有多少人能夠不為物質(zhì)需求所動。管理人員應(yīng)該明白，如果員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關(guān)心的問題就與他們所做的工作無關(guān)。所以我們常用滿足這類需求來激勵下屬，即員工為報酬而工作，主要關(guān)于收入、舒適度等等，所以利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間