簡介：企業(yè)戰(zhàn)略管理MBA課程,于洋吉林大學管理學院,主要內(nèi)容,第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第二章企業(yè)戰(zhàn)略分析第三章企業(yè)戰(zhàn)略定位第四章企業(yè)競爭優(yōu)勢第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略第六章企業(yè)國際化戰(zhàn)略第七章企業(yè)成長戰(zhàn)略第八章企業(yè)戰(zhàn)略選擇方法第九章企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)第十章企業(yè)戰(zhàn)略控制,第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論,第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng),案例“巨人”的興衰,史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史4000元與M－6401桌面排版系統(tǒng)1993年中國電腦行業(yè)的“外敵入侵”與巨人大廈的興建1994年巨人集團的第二次創(chuàng)業(yè)走產(chǎn)業(yè)多元化之路1996年度，巨人大廈引發(fā)財務危機，巨人集團陷入困境2001年1月，上海健特生物科技公司在上海注冊成立2004年11月18日，上海征途網(wǎng)絡科技有限公司成立2007年6月11日，上海征途網(wǎng)絡科技有限公司正式更名為上海巨人網(wǎng)絡科技有限公司2007年11月1日，巨人網(wǎng)絡在紐約證券交易所成功上市問題巨人集團當年陷入危機的根源是什么史玉柱成功的主要因素是什么,第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念,一、戰(zhàn)略管理的本質(zhì)二、戰(zhàn)略管理的概念,一、戰(zhàn)略管理的本質(zhì),弄清楚三個問題戰(zhàn)略管理理論與其他管理理論的關系研究目的是什么誰來執(zhí)行戰(zhàn)略管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出,生產(chǎn)管理,經(jīng)營管理,戰(zhàn)略管理,,二、明茨伯格的5P企業(yè)戰(zhàn)略涵義,戰(zhàn)略是一個計劃；PLAN戰(zhàn)略是一個模式；PATTERN戰(zhàn)略是一個定位；POSITION戰(zhàn)略是一個觀念；PERCEPTION戰(zhàn)略是一個計謀；（PLOY）,第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的,一、戰(zhàn)略管理的核心問題二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取三、戰(zhàn)略管理的四個關鍵因素,一、戰(zhàn)略管理的核心問題,一些企業(yè)為什么、怎么能比另一些企業(yè)的績效更好如何獲取競爭優(yōu)勢羅曼蒂克的觀點組織的領導者是成敗的決定性因素外部控制的觀點外部因素對企業(yè)的成功起決定作用,二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取,進入到高進入壁壘的產(chǎn)業(yè)環(huán)境預測到市場變化和機會擁有較強的核心競爭力,競爭優(yōu)勢的獲取方式,產(chǎn)業(yè)先見競爭預見商機發(fā)現(xiàn)需求市場地位競爭占有市場滿足需求核心能力競爭獲得差異創(chuàng)造需求,三、戰(zhàn)略管理的四個關鍵因素,組織整體的目標與目的資源供給者參與決策制定的過程短期利益與長期利益的協(xié)調(diào)效率（正確地做事）與效益（做正確的事）的權(quán)衡在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關系世界興亡命運的科學家。第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救人類因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運；第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境；第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業(yè)知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而滅亡的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以活存，請問該丟下哪一位科學家,第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程,※戰(zhàn)略分析了解組織所處環(huán)境和競爭地位分析組織的目標與目的分析外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)機會和威脅評估內(nèi)部環(huán)境識別優(yōu)勢和劣勢※戰(zhàn)略選擇對可行戰(zhàn)略方案進行評價和選擇制定公司戰(zhàn)略制定業(yè)務戰(zhàn)略制定職能戰(zhàn)略※戰(zhàn)略實施采取一定的步驟、措施實現(xiàn)戰(zhàn)略目標實施有效的戰(zhàn)略控制創(chuàng)造有效的組織設計進行合理的資源配置,企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程,宗旨,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,目標,戰(zhàn)略,政策,企業(yè)戰(zhàn)略實施體系,戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略控制,,,,,,企業(yè)外部環(huán)境分析,企業(yè)戰(zhàn)略實施措施,,,,,,,,,第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng),一、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的模式二、戰(zhàn)略管理者三、資源供給者,一、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的模式,戰(zhàn)略管理系統(tǒng)按戰(zhàn)略管理過程要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度的總稱。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的模式自上而下自下而上上下結(jié)合,二、戰(zhàn)略管理者,戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成戰(zhàn)略管理能力,戰(zhàn)略管理者,戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者是戰(zhàn)略實施的領導者是實施過程的監(jiān)督者是結(jié)果的評價者,戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成,★董事會★高層管理者★各事業(yè)部經(jīng)理★職能部門管理者★專職計劃人員一個理想戰(zhàn)略管理系統(tǒng)應當由一個戰(zhàn)略管理小組來建立和管理,戰(zhàn)略管理能力,分析能力預見能力案例威爾遜先聲奪人變革能力案例派克公司借尸還魂應變能力,三、資源供給者,物質(zhì)資本人力資本智力資本知識（顯性與隱性）、技術(shù)社會資本顧客、供應商、政府、公眾（包括媒體）,第二章企業(yè)戰(zhàn)略分析,第一節(jié)戰(zhàn)略分析概述第二節(jié)宏觀環(huán)境分析第三節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析第四節(jié)內(nèi)部條件分析,第一節(jié)戰(zhàn)略分析概述,一、企業(yè)外部環(huán)境分析二、企業(yè)內(nèi)部狀況分析,一、企業(yè)外部環(huán)境分析,宏觀的外部環(huán)境間接地或潛在地對企業(yè)發(fā)生作用和影響。包括政治法律因素、經(jīng)濟因素、社會人文因素、技術(shù)因素。即PEST（POLITICAL，ECONOMIC，SOCIAL，TECHNOLOGICAL）微觀的外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。,企業(yè)外部環(huán)境的特點,企業(yè)環(huán)境的唯一性企業(yè)的外部環(huán)境分析必須要具體情況具體分析外部環(huán)境的變化性企業(yè)的外部環(huán)境的變化總是處于不斷變化的狀態(tài)，企業(yè)要提高自己的適應性。,企業(yè)外部環(huán)境分析的步驟,第一、找出影響企業(yè)的關鍵外部因素；第二、對這些關鍵外部因素的變化進行監(jiān)測；第三、運用各種模型對關鍵外部因素進行比較，判斷哪些是機會，哪些是威脅。,二、企業(yè)內(nèi)部狀況分析,市場營銷工作分析財務管理工作分析生產(chǎn)管理工作分析人力資源工作分析研究開發(fā)工作分析企業(yè)文化分析企業(yè)內(nèi)部狀況分析尋找企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢,第二節(jié)宏觀環(huán)境分析（PEST分析）,政治法律因素經(jīng)濟因素技術(shù)因素社會文化因素,政治法律因素,國家產(chǎn)業(yè)政策民商法稅法外貿(mào)法規(guī)政府穩(wěn)定性對于外來企業(yè)的態(tài)度等制度,附中國的制度環(huán)境,儒家文化群體主義排斥科學技術(shù)社會主義制度集體主義追求平等市場經(jīng)濟體制個人主義資本原則,文化傳統(tǒng),經(jīng)濟體制,社會制度,經(jīng)濟因素,GDP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹與通貨緊縮失業(yè)率可支配收入等,技術(shù)因素,政府對研發(fā)投入政府和行業(yè)對技術(shù)的重視新技術(shù)開發(fā)知識產(chǎn)權(quán)保護,社會文化因素,社會文化、社會習俗、社會道德觀人口統(tǒng)計生活方式演變教育水平消費者習俗等,宏觀環(huán)境分析方法,資料來源統(tǒng)計年鑒行業(yè)協(xié)會報告剪報專業(yè)調(diào)查報告INTERNET國研網(wǎng)中國經(jīng)濟信息網(wǎng)中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信息網(wǎng)專業(yè)網(wǎng)站,主要影響因素,人口,技術(shù),法律,經(jīng)濟,政策,文化,表行業(yè)宏觀分析框架,附中國當前宏觀環(huán)境難題,產(chǎn)能過剩與可支配收入的矛盾企業(yè)的困境經(jīng)濟發(fā)展方式三農(nóng)問題就業(yè)問題體制問題金融、教育、政治民生問題教育、社保、醫(yī)療,第三節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,一、波特的五種力量模型二、行業(yè)新加入者的威脅三、替代產(chǎn)品的威脅四、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度五、購買商討價還價的能力六、供應商討價還價的能力七、微觀環(huán)境分析方法,案例一個中關村企業(yè)面臨的難題,1992年7月，義信公司成立，主要業(yè)務是代理和經(jīng)銷各種電子產(chǎn)品。1993年底，義信公司代理富士通DPK系列針式打印機，走上了一條迅速擴張的道路。1997年上半年開始，由于噴墨打印機和激光打印機的強勁沖擊，針式打印機市場被迅速蠶食。南京富士通公司宣告成立，義信公司進口其產(chǎn)品的份額減少過半義信公司發(fā)展遇到了重大挫折。問題義信公司在發(fā)展過程中因何獲取快速成長義信公司在發(fā)展過程中因何陷入困境和危機,一、波特的五種力量模型,現(xiàn)有公司的競爭,替代產(chǎn)品,供應者,購買者,潛在競爭者,,波特行業(yè)競爭分析模型的基本內(nèi)容,波特認為企業(yè)最關心的應該是它所處行業(yè)中的競爭強度。行業(yè)競爭強度的高低是由五種基本競爭力所決定的。五種競爭力是現(xiàn)有公司的競爭新進入者的威脅替代產(chǎn)品的威脅購買者討價還價的力量供應者討價還價的力量波特認為上述競爭力的合力決定一個行業(yè)基本贏利潛力，這種潛力是用長期利潤率來測定的。,企業(yè)戰(zhàn)略制定者的任務,在進入一個行業(yè)之前進行行業(yè)競爭強度分析在進入某一個行業(yè)之后要用適當競爭分析來確定自已的位置通過行業(yè)競爭分析來確定自已的競爭戰(zhàn)略，以便減少行業(yè)的競爭強度,二、行業(yè)新加入者的威脅,新加入者的威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。進入障礙高，反擊程度激烈，加入者的威脅就小。決定進入障礙大小的主要因素有產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的資金需求轉(zhuǎn)換成本由一個供應商轉(zhuǎn)向另一個供應商時，購買者需要支付的成本產(chǎn)業(yè)的分銷渠道與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢專利原材料政府補貼優(yōu)惠政策,三、替代產(chǎn)品的威脅,替代產(chǎn)品的贏利能力生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略用戶的轉(zhuǎn)變費用或?qū)W習成本,障礙組合,,四、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度,競爭程度在如下情況下會變得很激烈眾多或勢均力敵的競爭者行業(yè)增長緩慢行業(yè)內(nèi)具有非常高的固定成本或庫存成本產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高退出壁壘高，企業(yè)間競爭的白熱化,五、購買商討價還價的能力,購買商集中程度本行業(yè)產(chǎn)品的標準化程度用戶從本行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重轉(zhuǎn)變費用本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度用戶掌握的信息,六、供應商討價還價的能力,供應商的集中程度和本行業(yè)的集中程度供應品的可替代程度本行業(yè)對于供應商的重要性供應品對本行業(yè)的重要性供應品的特色和轉(zhuǎn)變費用供應者前向一體化的可能性,七、微觀環(huán)境分析方法,企業(yè)微觀環(huán)境分析步驟市場需求分析市場總量市場結(jié)構(gòu)產(chǎn)品、地區(qū)、消費消費行為行業(yè)狀況分析行業(yè)價值鏈關鍵成功要素競爭分析競爭格局市場、渠道、技術(shù)、產(chǎn)品、財務競爭對手狀況,競爭對手狀況分析,長遠目標現(xiàn)行戰(zhàn)略自我假設潛在能力,,戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型,戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型步驟,列出企業(yè)的主要機會和威脅；確定每一個因素的權(quán)數(shù)；按四分制給每一個因素打分重大威脅1分輕度威脅2分一般機會3分重大機會4分加權(quán)求和,競爭對手狀況分析模型,競爭對手狀況分析模型,確定影響本行業(yè)成功的關鍵因素510個為宜；確定每個因素的權(quán)數(shù)；確定每個競爭對手在每一因素上的得分1分最弱2分較弱3分較強4分最強加權(quán)求和,第四節(jié)內(nèi)部條件分析,通過對比分析來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢營銷能力生產(chǎn)能力財務能力組織能力研發(fā)能力,一、企業(yè)能力的分析方法,,,,,,,,,,,,,,,企業(yè)能力的分析方法（續(xù)）,,,,,,,,,,,,,,,二、企業(yè)資源與能力分析,行業(yè)競爭重要性,企業(yè)擁有程度,低,高,低,高,市場推廣,品牌,銷售,技術(shù),資金,關系,人力資源,三、雷達圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,收益,安全,流動,成長,生產(chǎn),,最低水平,平均水平,先進水平,,,,四、企業(yè)內(nèi)部因素評價模型,企業(yè)內(nèi)部因素評價模型列出企業(yè)的主要優(yōu)勢和劣勢；確定每一個因素的權(quán)數(shù)；按四分制給每一個因素打分主要劣勢1分一般劣勢2分一般優(yōu)勢3分主要優(yōu)勢4分加權(quán)求和,企業(yè)內(nèi)部因素評價表,第三章企業(yè)戰(zhàn)略定位,第一節(jié)環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配第二節(jié)SWOT分析矩陣第三節(jié)企業(yè)使命第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標,第一節(jié)環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配,戰(zhàn)略實質(zhì)上是通過調(diào)整企業(yè)本身的資源和能力，以適應外部環(huán)境所提供的各種機會戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部條件與外部因素相互動態(tài)作用的產(chǎn)物相對于企業(yè)環(huán)境的急劇變化，企業(yè)本身的資源往往具有相對的穩(wěn)定性。與其說讓企業(yè)戰(zhàn)略的重心僅僅依從于外部環(huán)境的變化，倒不如更多地反思我的資源和能力允許我去干什么這些資源和能力在新的環(huán)境如何更有效地發(fā)揮作用因此，企業(yè)有必要更多地依托于自身的資源和能力，去建立自身的競爭優(yōu)勢。機會是企業(yè)發(fā)展的前提，資源與能力是企業(yè)發(fā)展的重心,第二節(jié)SWOT分析矩陣,戰(zhàn)略應最大限度地利用環(huán)境機會和內(nèi)部優(yōu)勢。同時，使企業(yè)的劣勢和威脅降至最低限度。SWOT分析是系統(tǒng)地確認企業(yè)面臨的優(yōu)勢（STRENGTH）和劣勢（WEAKNESS）、機會（OPPORTUNITY）和威脅（THREAT），并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的方法。,SWOT戰(zhàn)略組合,SWOT分析法,O（機會）（劣勢）WS（優(yōu)勢）T（威脅）,保守型戰(zhàn)略,增長型戰(zhàn)略,防御型戰(zhàn)略,扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）,SWOT分析法,O（機會）（劣勢）WS（優(yōu)勢）T（威脅）,保守型戰(zhàn)略,增長型戰(zhàn)略,防御型戰(zhàn)略,扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）,第三節(jié)企業(yè)使命,一、企業(yè)使命二、企業(yè)哲學三、企業(yè)宗旨四、企業(yè)使命分析,一、企業(yè)使命,企業(yè)使命的涵義企業(yè)使命的內(nèi)容決定企業(yè)使命的因素,企業(yè)使命的涵義,企業(yè)是社會的細胞，可以看作是社會系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。在整個社會系統(tǒng)中到底擔負著何種使命、起什么作用呢這是戰(zhàn)略管理首先應考慮的問題。企業(yè)使命是指企業(yè)在社會中借以存在的根據(jù)，或者說是企業(yè)在社會中所應擔當?shù)慕巧拓熑巍４_定企業(yè)使命決定了企業(yè)發(fā)展方向，是企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的前提，是企業(yè)戰(zhàn)略方案制定與選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配資源的基礎。,企業(yè)使命與企業(yè)目標的關系,企業(yè)使命企業(yè)目標具體目標行為/任務,,,,企業(yè)使命的內(nèi)容,企業(yè)哲學（企業(yè)經(jīng)營哲學、企業(yè)經(jīng)營思想、企業(yè)經(jīng)營理念）企業(yè)宗旨（企業(yè)經(jīng)營宗旨）,使命與愿景的區(qū)別,愿景一種由激情推動并能引起激情的目標。愿景是寬泛的、感性的，強調(diào)企業(yè)的未來圖景。使命理性的陳述。不僅包括企業(yè)目標，也包括競爭的基礎和優(yōu)勢。使命是具體的、理性的，強調(diào)企業(yè)的競爭方式。愿景是企業(yè)使命或目標的起點。,企業(yè)的社會責任,所有者要求有好的投資報酬用戶要求提供滿意的產(chǎn)品（服務）職工要求有良好的物質(zhì)待遇和發(fā)展機會供應商要求可靠的信用政府要求納稅并遵紀守法競爭對手要求公平和寬容社會公眾要求周圍環(huán)境條件的改善以及支持當?shù)厣鐣墓婊顒?麥當勞公司的愿景,成爲世界最佳用餐經(jīng)驗的快速服務餐廳對麥當勞而言，”最佳”意味著我們的品牌在全球得到信賴和尊崇。對我們的顧客而言，”最佳”意味著在世界的任何地方，每一次光臨麥當勞都能享受出衆(zhòng)的品質(zhì)、服務、清潔和物有所值，并且能夠爲顧客帶來歡笑。對我們的社區(qū)而言，”最佳”意味著社區(qū)因爲有我們的存在而感到驕傲。對於我們的持牌人而言，”最佳”意味著有成功的把握，可以建立財富，并與麥當勞成爲高度合作的伙伴關系。對於我們的員工而言，”最佳”意味著機會、獎勵、全球性的發(fā)展及有意義的工作。對我們的供應商而言，”最佳”意味著讓他們有信心投資，相信他們能與麥當勞一起得到利潤的增長，并和麥當勞成爲業(yè)務的伙伴。對於我們的股東而言，”最佳”意味著發(fā)展和獲利，并能在這個行業(yè)中得到最好的回報。對我們的聯(lián)合伙伴而言。”最佳”意味著我們與全球最優(yōu)秀的組織合作，例如可口可樂、迪斯尼和奧林匹克，以達到我們與聯(lián)合伙伴一起奠立的領導地位。,麥當勞“Q、S、C、V（質(zhì)量、服務、清潔、物有所值）”的精神。IBM“尊重人、服務、卓越”三原則。IBM的前董事長華森“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力?！?二、企業(yè)哲學,企業(yè)哲學是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業(yè)哲學的重點是核心價值觀，不能僅僅為了眼前的經(jīng)濟利益而放棄它。包括綱領、基本準則、行為精神。,麥當勞公司的經(jīng)營哲學,品質(zhì)麥當勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可一見。首先是在當?shù)亟⑸b、供應、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應。同時麥當勞食品必須經(jīng)過一系列嚴格的質(zhì)量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質(zhì)量控制的檢查?；蛟S很多的顧客并不知道麥當勞的食品控制程式如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質(zhì)、美味和營養(yǎng)均衡的食品。服務快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經(jīng)驗中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務的重要性，因此每一位元員工都會以顧客爲先的原則，爲顧客帶來歡笑。清潔餐廳的每一個用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當勞對衛(wèi)生清潔的注重。麥當勞爲顧客提供了一個乾凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。物有所值麥當勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，并爲顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到”物有所值”的承諾,三、企業(yè)宗旨,企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動，以及應成為什么性質(zhì)的企業(yè)。它以最精練的語言來表述企業(yè)的使命，是辦企業(yè)的指導思想，是企業(yè)家辦企業(yè)的宗旨，全體職工共識的指導思想。,企業(yè)宗旨（續(xù)）,確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關系，要回答兩個大問題我們現(xiàn)在的企業(yè)是什么，即分析現(xiàn)在的顧客；我們的企業(yè)將來應該是什么，即要分析和確定潛在的顧客。明確企業(yè)宗旨的作用如果沒有具體的宗旨，就不可能制定出清晰的戰(zhàn)略目標和達成目標的戰(zhàn)略。一個企業(yè)的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或企業(yè)繁榮之時，也必須經(jīng)常地再予以確立。一般來說，一個企業(yè)的哲學應保持穩(wěn)定，然而企業(yè)宗旨應定期進行分析，以決定它是否需要改變。因為競爭地位、高級管理層、新技術(shù)、資源的供給和消耗、市場人口統(tǒng)計特征、政府法規(guī)以及消費者需求等方面的變化，都會導致企業(yè)宗旨的改變。,狹窄的和合適的企業(yè)宗旨定義的比較,四、企業(yè)使命分析,企業(yè)使命分析方法企業(yè)的定位,德魯克的企業(yè)使命分析方法,誰是企業(yè)的顧客某一類產(chǎn)品的消費者顧客在哪里從地域上尋找消費者顧客買什么顧客購買的本質(zhì)不是產(chǎn)品，而是價值,企業(yè)的定位,企業(yè)是什么價值觀顧客是誰生產(chǎn)什么產(chǎn)品，從事什么服務面對什么市場，滿足哪類顧客的需求采用什么技術(shù)，依托什么優(yōu)勢發(fā)展企業(yè)將會是什么機會企業(yè)使命的確定還要考慮將來的發(fā)展，考慮市場需求的潛力和趨勢。企業(yè)應該是什么優(yōu)勢企業(yè)應確定在行業(yè)中的地位，抓住和創(chuàng)造有利于發(fā)展的機會。,,,,,,內(nèi)部要求者,外部要求者,,,企業(yè)使命,董事會管理階層股東職員,顧客供應商競爭者政府當?shù)厣鐓^(qū)普通公眾,決定企業(yè)使命的因素,第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標,一、戰(zhàn)略目標的涵義二、企業(yè)總體戰(zhàn)略目標體系三、戰(zhàn)略目標的制定程序,一、戰(zhàn)略目標的涵義,戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時所預期達到的成果。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)期限通常超出企業(yè)一個現(xiàn)行的會計年度。戰(zhàn)略目標的一個相對概念戰(zhàn)術(shù)目標，它是執(zhí)行性目標，它的時限通常在一個會計年度內(nèi)。,二、企業(yè)總體戰(zhàn)略目標體系,長期基本目標是企業(yè)在戰(zhàn)略期要達到的總體經(jīng)營狀態(tài)。其水平可由銷售額、銷售增長率、利潤增長率、資金利潤率、資金結(jié)構(gòu)、利潤分配等目標來描述。產(chǎn)品市場目標是企業(yè)為了實現(xiàn)長期基本目標，根據(jù)未來市場情況和自身條件選擇的在戰(zhàn)略期內(nèi)的經(jīng)營領域。量化目標產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品比例、出口比例、市場占有率等；定性目標各產(chǎn)品的發(fā)展態(tài)勢、市場開發(fā)的方向等。,企業(yè)總體戰(zhàn)略目標體系（續(xù)）,經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標企業(yè)為了實現(xiàn)產(chǎn)品市場目標，對企業(yè)資源進行合理配置而形成戰(zhàn)略優(yōu)勢的目標。量化目標設備投資限額、人員結(jié)構(gòu)、研發(fā)費用等；定性目標組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工藝的改進等。生產(chǎn)率的目標是企業(yè)關于戰(zhàn)略期內(nèi)有效地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動應達到的目標。它是經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標在效果上的體現(xiàn)，也是實現(xiàn)長期基本目標在效率方面的具體保證。量化目標勞動生產(chǎn)率目標、資金周轉(zhuǎn)率目標等。,,產(chǎn)品市場目標,,,企業(yè)戰(zhàn)略層次目標體系,,,,,,長期基本目標,經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標,生產(chǎn)率目標,保證關系,三、戰(zhàn)略目標的制定程序,宣布企業(yè)使命最高層管理者長期戰(zhàn)略目標最高層管理者短期戰(zhàn)略目標最高層管理者經(jīng)營單位戰(zhàn)略目標事業(yè)部經(jīng)理職能部門目標職能部門經(jīng)理次級單位目標次級單位經(jīng)理個人目標各個職工,理想經(jīng)營狀態(tài),現(xiàn)實經(jīng)營狀況,差距,形成差距的原因,外部環(huán)境未來發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部條件變化,機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢,消除原因、彌補差距的能力,戰(zhàn)略目標,,,,,,,,,,,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的基本程序,羅蘭貝格公司戰(zhàn)略制定程序,企業(yè)初步診斷,外部因素分析,內(nèi)部因素分析,綜合分析確定差距,評估篩選,制定方案制定預算,制定戰(zhàn)略,實施方案,要素分析,制定戰(zhàn)略,計劃預算,戰(zhàn)略實施,,,,,,,反饋,反饋,,,,戰(zhàn)略控制,第四章企業(yè)競爭優(yōu)勢,第一節(jié)企業(yè)核心能力理論第二節(jié)價值鏈分析第三節(jié)企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn),案例新東方的發(fā)展戰(zhàn)略,1993年冬，俞敏洪在一間10平方米的小屋內(nèi)創(chuàng)辦了自己的英語培訓學校新東方自1993年創(chuàng)辦以來，新東方注冊學員累計達到400萬人次。據(jù)說，海外中國留學生中有70來自新東方。新東方是中國英語教育第一品牌。新東方教育科技集團于2006年9月7日在美國紐約證券交易所成功上市。新東方的戰(zhàn)略選擇定位英語培訓，在全國進行地域擴張中國約有2億人在學習英語，英語培訓是整個培訓市場上最為活躍的一塊細分市場。新東方占據(jù)了全國留學英語培訓市場的50，同時開始涉足大學英語考試、全國公共英語等級考試、職稱英語考試等細分市場。新東方達到合理規(guī)模后，通過企業(yè)核心業(yè)務在外地的復制，迅速擴大企業(yè)規(guī)模，占據(jù)市場份額，把英語培訓做成一個全國的品牌。問題新東方成功的原因是什么新東方的核心能力是什么,第一節(jié)企業(yè)核心能力理論,一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉二、核心能力的概念三、核心能力的特征四、競爭優(yōu)勢理論五、企業(yè)能力的結(jié)構(gòu),一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉,進入到高進入壁壘的產(chǎn)業(yè)環(huán)境預測到市場變化和機會擁有較強的核心競爭力,競爭優(yōu)勢的本源,產(chǎn)業(yè)先見競爭預見商機創(chuàng)造需求市場地位競爭占有市場滿足需求核心能力競爭獲得差異實現(xiàn)需求,二、核心能力的概念,麥肯錫核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。哈默爾和普拉哈拉德核心能力是組織中的積累性學識，是關于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識，是能使企業(yè)提供附加價值給客戶的一組獨特的技能和技術(shù)。用戶價值獨特性延展性,三、核心能力的特征,價值特征創(chuàng)造獨特價值資產(chǎn)特征專用性資產(chǎn)知識特征隱形知識（慣例）,四、競爭優(yōu)勢理論,市場結(jié)構(gòu)論資源基礎論企業(yè)能力論,市場結(jié)構(gòu)論,市場結(jié)構(gòu)論又稱環(huán)境論，興起于20世紀70年代之后，是戰(zhàn)略管理理論的重要內(nèi)容以邁克爾波特為代表的市場結(jié)構(gòu)論學者側(cè)重于從企業(yè)外部市場結(jié)構(gòu)進行分析，認為市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立起重要作用，而不主要關注企業(yè)內(nèi)部的資源與能力。然而這個理論在20世紀80年代早期的實證研究結(jié)果中引起了人們的質(zhì)疑為什么企業(yè)在面臨同樣的市場結(jié)構(gòu)和市場機會下，其競爭優(yōu)勢卻存在很大的差別呢,資源基礎論,資源基礎論學者側(cè)重于從資源的差異性來分析企業(yè)的優(yōu)勢，認為企業(yè)間存在有形資源、無形資源和積累的知識的差異，企業(yè)的特殊資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉，擁有優(yōu)勢資源的企業(yè)能夠獲取超出平均水平的收益。資源基礎論者在研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉時，忽視了企業(yè)資源配置者的因素，造成了資源與資源配置者之間的分離。在他們的觀點中，存在這樣隱含的假設即資源的效用是可以脫離人的活動而客觀存在的,企業(yè)能力論,能力論者提出了廣義資源的觀點，將資源基礎理論進一步完善和發(fā)展，他們的觀點包括把協(xié)調(diào)和有機結(jié)合的學識視為主要資源把人力資本和組織資本視為資源將社會資本納入資源體系當中，共同成為決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素能力理論將競爭優(yōu)勢的根源歸因于企業(yè)內(nèi)部化積累形成的企業(yè)廣義資源（資源和能力）,競爭優(yōu)勢外生市場結(jié)構(gòu)論競爭優(yōu)勢內(nèi)生資源基礎論企業(yè)能力論,,,,,核心能力與核心產(chǎn)品,核心產(chǎn)品,核心能力,最終產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,核心產(chǎn)品,核心能力,核心能力,,,,,,,,,案例佳能公司的核心能力與產(chǎn)品,精密機加工光學微電子技術(shù)照相機□□□傳真機□□□光學儀器□□激光打印機□□,五、企業(yè)能力的結(jié)構(gòu),資源,資源,資源,能力,能力,能力,核心能力,核心產(chǎn)品1,核心產(chǎn)品2,最終產(chǎn)品,業(yè)務單元1,業(yè)務單元2,業(yè)務單元3,動態(tài)能力,外部環(huán)境,,,,,,,,,,,,,,,第二節(jié)價值鏈分析,一、價值鏈的涵義二、企業(yè)價值鏈分析,一、價值鏈的涵義,價值鏈分析把組織看作一系列價值創(chuàng)造過程，認為企業(yè)的價值增值過程可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值鏈的含義可以概括為企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系；每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值；價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。,價值鏈特征,增值鏈企業(yè)競爭力取決于價值鏈每個環(huán)節(jié)是否增值協(xié)作鏈環(huán)節(jié)的協(xié)作才能使企業(yè)獲取競爭力信息鏈價值鏈體現(xiàn)了信息流,活動類型,直接活動直接涉及為買方創(chuàng)造價值的種種活動，例如總裝、零部件加工、銷售業(yè)務、廣告、產(chǎn)品設計、招聘等間接活動使直接活動的持續(xù)進行成為可能的各種活動，例如，維護、進度安排、設施管理、銷售管理、科研管理、銷售記錄等質(zhì)量保證確保其它活動質(zhì)量的各種活動，例如監(jiān)督、視察、檢測、復查、核對、調(diào)整等,價值鏈,,,,,,,,,,,,,,,,,

簡介：供應鏈運作標準模式SCORSUPPLYCHAINOPERATIONREFERENCEMODEL,供應鏈運作標準模式,SCOR的目標為提高供應鏈效率提供指導SCOR（SUPPLYCHAINOPERATIONREFERENCEMODEL）一個以流程為核心的參考模式三個要素框架提供供應鏈的表述性能指標提供測量供應鏈績效的指標最佳實踐和IT解決方案提供如何改進供應鏈運作的幫助提供供應鏈運作改進的標桿提供一種描述供應鏈的共同語言,,流程為核心的參考模式,整合了有效的管理概念業(yè)務流程創(chuàng)新檢驗標桿與最佳實踐（BENCHMARKINGBESTPRACTICES）業(yè)務流程的計量跨功能部門的構(gòu)架,SCOR眼中的供應鏈,供應鏈是一個由規(guī)劃,來源,制造于傳遞的五個重復的功能所組成。ENABLE支持每一個供應鏈功能每一個企業(yè)在供應鏈中有一個特殊的位子和功用。,計劃,,,,,,顧客,供應商,,,P1供應鏈規(guī)劃,規(guī)劃,,P2來源規(guī)劃,,P3制造規(guī)劃,,P4傳遞規(guī)劃,來源,制造,傳遞,S1儲存的產(chǎn)品的來源,M1儲存產(chǎn)品的制造,M2訂單產(chǎn)品的制造,M3訂單定制產(chǎn)品的制造,,D1儲存產(chǎn)品的傳遞,,D2訂單產(chǎn)品的的傳遞,,D3訂單定制產(chǎn)品的傳遞,S2訂單式制造的產(chǎn)品的來源,S3訂單定制產(chǎn)品的來源,SCOR功能與流程,,退回來源,,P5退回規(guī)劃,,退回傳遞,ENABLE,SCOR的層次,,,,,1,2,3,4,,,,,,焦點,應用,供應鏈的整體,具體的供應鏈,一般業(yè)務流程,具體企業(yè)的流程,供應鏈戰(zhàn)略,供應鏈結(jié)構(gòu),公司內(nèi)部或公司間的流程，實踐，系統(tǒng)結(jié)構(gòu),公司間的供應鏈改進,如何使用SCOR,SCOR主要用于描述，測量，評價供應鏈的運作結(jié)構(gòu)描述標準的SCOR業(yè)務流程可以描述任何供應鏈測量標準的SCOR績效指標可用于測量供應鏈，用于最佳標桿的檢驗評價評估供應鏈，支持供應鏈的不斷改進與戰(zhàn)略規(guī)劃。,ENTERPRISE1,ENTERPRISE0,ENTERPRISE2,,供應商,,,,,顧客,顧客的顧客,供應商的供應商,,MAKE,,傳遞,,,制造,,DELIVER,,,MAKE,SOURCE,,,DELIVER,SOURCE,內(nèi)部或外部,內(nèi)部或外部,你的公司,,SOURCE,SCOR結(jié)構(gòu)上有五個管理流程,SCOR模式,BUILDINGBLOCKAPPROACHPROCESSESMETRICSBESTPRACTICETECHNOLOGY,SCOR的基本功能,每個SCOR功能概括了一個不同類型的供應鏈活動規(guī)劃（PLAN）來源（SOURCE）制造（MAKE）傳遞（DELIVER）ENABLE退回RETURN,供應鏈的規(guī)劃功能,定義所有使資源與需求匹配的業(yè)務流程類型需求/供應規(guī)劃獲取供應資源，對需求做出匯總和優(yōu)先次序，規(guī)劃庫存水平，確定配送需求，對產(chǎn)品、物料和分銷渠道的能力進行規(guī)劃。制造/買賣決策，供應鏈結(jié)構(gòu)，能力和資源規(guī)劃，業(yè)務規(guī)劃，新產(chǎn)品入市和老產(chǎn)品出市，生產(chǎn)升級，產(chǎn)品線管理預算MANAGEPLANNINGINFRASTRUCTURE,供應鏈的來源功能,定義關于接收物料和產(chǎn)品的業(yè)務流程主要類型采購獲取，接收，檢驗，入庫出庫，管理來貨管理供應商管理來源設施供應商認證，供應商合同，付款信號，進庫貨運,供應鏈的制造功能,定義用于生產(chǎn)制造或修理的業(yè)務流程類型生產(chǎn)執(zhí)行物料要求，接手物料，制造，質(zhì)檢，包裝，發(fā)放產(chǎn)品管理生產(chǎn)設施工程變化，設施和設備,生產(chǎn)狀態(tài)，生產(chǎn)質(zhì)量，車間排序，短期生產(chǎn)能力,供應鏈的傳遞功能,定義外向物流有關的業(yè)務流程類型定單管理下單和管理定單，產(chǎn)品報價，產(chǎn)品配制，管理顧客數(shù)據(jù)庫，管理產(chǎn)品分配，管理產(chǎn)品和價格數(shù)據(jù)庫，管理應收款項、信用、收款和發(fā)票倉庫管理分檢，打包，產(chǎn)品配制，生成標簽，整合定單，發(fā)貨運輸管理管理交通，管理車輛，裝車，運輸，進出口規(guī)劃產(chǎn)品安裝，安裝，核實安裝結(jié)果傳遞設施管理管理渠道管理制度，定單制度，管理傳輸庫存，管理傳輸質(zhì)量,供應鏈的ENABLE功能,定義支持所有供應鏈業(yè)務流程的功能類型管理信息技術(shù)，平臺設施管理工具與技術(shù)支持規(guī)劃、來源、制造傳遞功能的IT和物理設施流程支持規(guī)劃、來源、制造傳遞功能有關的業(yè)務流程與資源,業(yè)務流程的連接,SCOR使用戶能識別供應鏈功能之間的物料流和信息流之間的聯(lián)系,,,,,,,水平,,圖示,,注釋,,,,1,,2,,3,,4,,CONFIGURATION,LEVEL,PROCESS,CATEGORIES,,PROCESS,ELEMENTLEVEL,DECOMPOSE,PROCESSES,,,PLAN,,DELIVER,,MAKE,,SOURCE,,,,,,,,ACOMPANY’SSUPPLYCHAINCANBE“CONFIGUREDTOORDER”ATLEVEL2FROMAPPROXIMATELY24CORE“PROCESSCATEGORIES”,COMPANIESIMPLEMENTTHEIROPERATIONSSTRATEGYTHROUGHTHEIRUNIQUESUPPLYCHAINCONFIGURATION,,COMPANIES“FINETUNE”THEIROPERATIONSSTRATEGYATLEVEL3,LEVEL3DEFINESACOMPANY’SABILITYTOCOMPETESUCCESSFULLYINITSCHOSENMARKETSANDCONSISTSOFPROCESSELEMENTDEFINITIONSPROCESSELEMENTINFORMATIONINPUTSANDOUTPUTSPROCESSPERFORMANCEMETRICSBESTPRACTICES,WHEREAPPLICABLESYSTEMCAPABILITIESREQUIREDTOSUPPORTBESTPRACTICES,,,,IMPLEMENTATION,LEVEL,DECOMPOSE,PROCESS,ELEMENTS,,COMPANIESIMPLEMENTSPECIFICSUPPLYCHAINMANAGEMENTPRACTICESATTHISLEVEL,LEVEL4DEFINESPRACTICESTOACHIEVECOMPETITIVEADVANTAGEANDTOADAPTTOCHANGINGBUSINESSCONDITIONS,,供應鏈運作REFERENCE模式,,,TOPLEVEL,PROCESSTYPES,,LEVEL1DEFINESTHESCOPEANDCONTENTFORTHESUPPLYCHAINOPERATIONSREFERENCEMODEL,HEREBASISOFCOMPETITIONPERFORMANCETARGETSARESET,,,,,,,,,,NOT,IN,SCOPE,,描述,,,,,,,,,,,,BALANCEPRODUCTIONRESOURCESWITH,PRODUCTIONREQUIREMENTS,,,ESTABLISHDETAILED,PRODUCTIONPLANS,,,,IDENTIFY,PRIORITIZE,ANDAGGREGATE,PRODUCTIONREQUIREMENTS,,IDENTIFY,ASSESS,ANDAGGREGATE,PRODUCTIONRESOURCES,,,,,,P31,,P33,,P34,,P32,,,SCOR有3個水平的細節(jié),RETURN,RETURN,供應鏈績效指標與SCOR水平1指標,供應鏈SCOR卡GAP分析,,,50,30MREVENUE,30MINDIRECTCOST,,,,,,,,,,,,,,35DAYS,97DAYS,0,63,SUPPLYCHAINSCORCARD,PERFORMANCEVERSUSCOMPETITIVEPOPULATION,OVERVIEWMETRICS,SCORLEVEL1METRICS,ACTUAL,PARITY,ADVANTAGE,SUPERIOR,VALUEFROMIMPROVEMENTS,按時供貨率,85,90,95,供貨完成率,94,96,98,外部,供應鏈可靠性,完美供貨率,80,85,90,供貨提前期,7DAYS,5DAYS,3DAYS,供應鏈柔性,反應速度S,生產(chǎn)線柔性度,30DAYS,25DAYS,20DAYS,供應鏈總成本,19,13,8,3,內(nèi)部,供應鏈成本,保修成本,NA,NA,NA,NA,NA,附加價值的生產(chǎn)率,NA,156K,306K,460K,NA,庫存天數(shù),119DAYS,55DAYS,38DAYS,22DAYS,NA,資金,現(xiàn)金現(xiàn)金周期,196DAYS,80DAYS,46DAYS,28DAYS,資金周轉(zhuǎn)率,22TURNS,8TURNS,12TURNS,19TURNS,NA,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,供應鏈反應速度,82DAYS,55DAYS,13DAYS,45DAYS,7MCAPITALCHARGE,KEYENABLERTOCOSTANDASSETIMPROVEMENTS,,30MREVENUE,,,,,,SCOR水平2,不同的常見的供應鏈類型儲存產(chǎn)品的制造（M1）預測驅(qū)動的將產(chǎn)品儲存以便供應顧客訂單產(chǎn)品的制造（M2）需求拉動的顧客下單后再組織生產(chǎn)訂單定制產(chǎn)品的制造（M3）設計為主的定制產(chǎn)品顧客下單后，再組織設計和生產(chǎn),SCOR水平2業(yè)務流程,水平2圖用于描寫表示物流與信息流如何在供應鏈中流動確定流程之間的相互依賴確定流程之間的相互影響識別供應鏈之間的因果關系,SCOR供應鏈圖,LATINAMERICANSUPPLIERS,D1,,,,,,,,,,,D1,MANUFACTURING,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,EUROPEANSUPPLIER,S1SR1,SR3,,,,,,,,,,,S1,D1SR1,DR1,DR3,,D2DR1,,,,S1,D1SR1,DR1,DR3,S1,D1SR1,DR1,DR3,S1,D1SR1,DR1,DR3,S1SR1,SR3,S1SR1,SR3,S1SR1,SR3,,,,,,,,,S1,S2,M1,D1SR1,SR3,DR3,,,SCOR水平2業(yè)務流程圖,CONSUMER,,,,,,,,,,,,,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,,S2,D1,M1,歐洲RM供應商,其它RM供應商,,,S1,,ALPHA區(qū)域倉庫,,RM供應商,,顧客,ALPHA,,,,,,,,,,,,P1,P1,P1,,,,,,,,,SCOR水平3,SCOR水平3支持SCOR水平2功能的所有業(yè)務流程每一個水平2流程由多個相應的水平3流程組成例如一個儲存產(chǎn)品的傳遞流程由下組成流程流流程輸入輸出績效指標最佳實踐ENABLING技術(shù),,,,,,,,,,,,,,,,,S1,D1,S1,M2,S2,D2,M1,D1,S1,,S2,D1,M1,,,S1,,,,,,,,,,,CYCLETIME,SCHEDULEACHIEVEMENT,PERFECTORDERFULFILLMENT,DELIVERYPERFORMANCE,SUPPLIERONTIMEDELIVERY,PERFECTORDERFULFILLMENT,SUPPLIERONTIMEDELIVERY,PERFECTORDERFULFILLMENT,,ONTIME,INFULL,DOCS,DAMAGE,ONTIME,INFULL,DOCS,DAMAGE,,,REVENUEACCOUNTSRECEIVABLECASHFLOW,分解績效指標,EUROPEANRMSUPPLIER,KEYOTHERRMSUPPLIERS,,CONSUMER,ALPHAREGIONALWAREHOUSES,,RMSUPPLIERS,,CONSUMER,ALPHA,,SCOR項目過程,組成項目隊伍制定項目目標將供應鏈轉(zhuǎn)換成SCOR模式分析所得的SCOR圖確定改進的機會實施選定的供應鏈改進,組成項目隊伍,選擇跨功能部門的成員取得高層的支持一把手工程制定項目目標使用SCOR1績效指標確定項目的限制條件限制項目范圍,三種SCOR分析方法,目視分析法繪制供應鏈運作圖尋找重復的部分，間隙或績效問題基本分析法在目視分析法的基礎上，加上內(nèi)部績效數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略和項目目標相比較識別問題對解決方案的收益進行定量評價標桿分析法在基本分析法的基礎上，加上競爭者和業(yè)內(nèi)績效數(shù)據(jù)與標桿績效比較,目視分析法,在供應鏈圖上尋找改進的機會為了對SCOR水平2活動進行評價，挑選績效指數(shù)頭腦風暴，尋找解決方案構(gòu)造目標供應鏈圖,目視分析步驟1繪制SCOR供應鏈圖,LATINAMERICANSUPPLIERS,D1,,,,,,,,,,,D1,MANUFACTURING,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,EUROPEANSUPPLIER,S1SR1,SR3,,,,,,,,,,,S1,D1SR1,DR1,DR3,,S1,S2,M1,D1SR1,SR3,DR3,D2DR1,,,,S1,D1SR1,DR1,DR3,S1,D1SR1,DR1,DR3,S1,D1SR1,DR1,DR3,S1SR1,SR3,S1SR1,SR3,S1SR1,SR3,,,,,,,,,,,目視分析步驟1繪制SCOR供應鏈圖,CONSUMER,,,,,,,,,,,,,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,,S2,D1,M1,歐洲RM供應商,其它RM供應商,,,S1,,ALPHA區(qū)域倉庫,,RM供應商,,顧客,ALPHA,,,,,,,,,,,,P1,P1,P1,,,,,,,,,項目目標縮短反應時間20,,,目視分析步驟2尋找改進機會,CONSUMER,,,,,,,,,,,,,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,,S2,D1,M1,歐洲RM供應商,其它RM供應商,,,S1,,ALPHA區(qū)域倉庫,,RM供應商,,顧客,ALPHA,,,,,,,,,,,,P1,P1,P1,,,,,,,,,,更多的使用提前期短的供應商,,項目目標縮短反應時間20,,,目視分析步驟3選擇供應鏈績效指標,CONSUMER,,,,,,,,,,,,,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,,S2,D1,M1,歐洲RM供應商,其它RM供應商,,,S1,,ALPHA區(qū)域倉庫,,RM供應商,,顧客,ALPHA,,,,,,,,,,,,P1,P1,P1,,,,,,,,,平均10天（快的5天，慢的15天）,周期時間,5天,5天,總計20天,,,目視分析步驟4頭腦風暴解決方案,CONSUMER,,,,,,,,,,,,,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,,S2,D1,M1,歐洲RM供應商,其它RM供應商,,,S1,,ALPHA區(qū)域倉庫,,RM供應商,,顧客,ALPHA,,,,,,,,,,,,P1,P1,P1,,,,,,,,,,,5天,周期時間,5天,5天,總計15天,停止使用歐洲供應商,,,目視分析步驟5繪制目標供應鏈圖,CONSUMER,,,,,,,,,,,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M1,D1,S1,D1,M1,歐洲RM供應商,其它RM供應商,,,S1,,ALPHA區(qū)域倉庫,,RM供應商,,顧客,ALPHA,,,,,,,,P1,P1,P1,,,,,,,,,5天,周期時間,5天,5天,總計15天,基本分析法,在供應鏈圖上尋找改進的機會為了對SCOR水平2活動進行評價，挑選績效指數(shù)收集內(nèi)部供應鏈績效指標數(shù)據(jù)檢查內(nèi)部績效數(shù)據(jù)，尋找改進機會檢查業(yè)內(nèi)最佳實踐的績效指標頭腦風暴，尋找解決方案構(gòu)造目標供應鏈圖,,,,,,CONSUMER,RMSUPPLIERS,,,,,,,,,,,,S1,D1,S1,M2,S2,D2,M1,D1,S1,,S2,D1,M1,,,S1,,,,,,,,,,,CYCLETIME,SCHEDULEACHIEVEMENT,PERFECTORDERFULFILLMENT,DELIVERYPERFORMANCE,SUPPLIERONTIMEDELIVERY,PERFECTORDERFULFILLMENT,SUPPLIERONTIMEDELIVERY,PERFECTORDERFULFILLMENT,,ONTIME,INFULL,DOCS,DAMAGE,ONTIME,INFULL,DOCS,DAMAGE,,,,REVENUEACCOUNTSRECEIVABLECASHFLOW,PERFECTORDERFULFILLMENTACTUAL85,PERFECTORDERFULFILLMENTGOAL–95,SCHEDULEACHIEVEMENTACTUAL–95,PERFECTORDERFULFILLMENTACTUAL–90,DELIVERYPERFORMANCEACTUAL–99,SUPPLIERONTIMEDELIVERYACTUAL–85,METRICSCONFLICT,INVENTORY,UNDERPERFORMANCEPROCESSSYSTEMS,UNDERPERFORMANCEPROCESSSYSTEMS,績效測量,,CONSUMER,ALPHAREGIONALWAREHOUSES,,RMSUPPLIERS,,CONSUMER,ALPHA,EUROPEANRMSUPPLIER,KEYOTHERRMSUPPLIERS,標桿分析法,在供應鏈圖上尋找改進的機會為了對SCOR水平2活動進行評價，挑選績效指數(shù)收集內(nèi)部供應鏈績效指標數(shù)據(jù)確定標桿數(shù)據(jù)的樣本空間收集標桿的供應鏈績效指標檢查內(nèi)部績效數(shù)據(jù)，尋找改進機會將內(nèi)部績效與標桿績效比較檢查業(yè)內(nèi)最佳實踐的績效指標頭腦風暴，尋找解決方案構(gòu)造目標供應鏈圖,供應鏈總成本,定單完成提前期,實施供應鏈改進方案,對改進機會排序制定實施計劃確定時間表配制資源安排進度領導掛帥,好的想法很容易，但是行動是困難的。將想法變?yōu)樾袆觿t是最難的東西。,,,,,,,,,,,MATERIALFLOW,SCORLEVEL1,,OPERATIONSSTRATEGY,,競爭分析,,SCORLEVEL2,,配制供應鏈,,ALIGNPERFORMANCELEVELS,PRACTICES,ANDSYSTEMS,IMPLEMENTSUPPLYCHAINPROCESSESANDSYSTEMS,,,,SCOR項目的ROADMAP,COMPETITIVEPERFORMANCEREQUIREMENTSPERFORMANCEMETRICSSUPPLYCHAINSCORECARDSCORECARDGAPANALYSISPROJECTPLAN,ASISGEOGRAPHICMAPASISTHREADDIAGRAMDESIGNSPECIFICATIONSTOBETHREADDIAGRAMTOBEGEOGRAPHICMAP,INFORMATIONANDWORKFLOW,ASISLEVEL2,3,AND4MAPSDISCONNECTSDESIGNSPECIFICATIONSTOBELEVEL2,3,AND4MAPS,DEVELOP,TEST,ANDROLLOUT,ORGANIZATIONTECHNOLOGYPROCESSPEOPLE,SCORLEVEL3,SCOR實施,PLAN,DEVELOPMENT,ANDFORMATIONOFACOMPANYTOSUPPORTANEWPRODUCTLINECOMPLETEREENGINEERINGOFSUPPLYCHAINPROCESSESFORACORPORATION138DIVISIONS,190COUNTRIES,770SITESINPROCESSIMPLEMENTATIONOFSCORPROCESSESCORPORATEWIDELEVEL1METRICSUSEDASEXECUTIVEEVALUATIONCRITERIAREORGANIZATIONOFLOGISTICSGROUPSINTOPLAN,SOURCE,MAKE,DELIVERCOMPLETEMULTIPLEORGANIZATIONSCOLLABORATIVEFORECASTINGCONTRACTSANDPURCHASEORDERS,消費食品項目時間開設到結(jié)束–3個月投資50,000美元第一年回報4,300,000美元電子行業(yè)項目時間開設到結(jié)束–6個月投資35百萬美元項目回報230百萬美元,美國的一些SCOR項目,供應鏈成熟程度模型,,,,供應鏈績效,運作能力的階段,,,,,階段1功能性重點,階段2內(nèi)部整合,階段2跨企業(yè)協(xié)作,階段3外部整合,分散的供應鏈流程和信息流部門的資源管理績效在功能部門水平,連續(xù)測量企業(yè)流程和數(shù)據(jù)跨部門和功能部門上的資源管理,戰(zhàn)略伙伴之間的合作確定共同的商業(yè)目標和行動計劃執(zhí)行共同的流程，數(shù)據(jù)共享定義，檢視，對績效指標做出反應,IT和電子商務下的協(xié)作供應鏈戰(zhàn)略整合協(xié)作企業(yè)的目標和流程實時計劃，決策，執(zhí)行對顧客需求反應及時,供應鏈成熟程度評估,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,美國的現(xiàn)狀,2000年，大部分企業(yè)處在階段12002年，大部分向階段2進軍,

簡介：兩化融合管理體系貫標試點企業(yè)申請材料兩化融合管理體系貫標試點企業(yè)申請材料（模板）（模板）DOCDOC20XX年兩化融合管理體系貫標試點企業(yè)申請材料申報企業(yè)XX有限公司蓋章推薦單位地級市經(jīng)信委蓋章申報日期年月日第1頁共1頁目錄一、兩化融合管理體系貫標試點企業(yè)申請表3二、兩化融合現(xiàn)狀9三、兩化融合管理管理現(xiàn)狀17XX公司企業(yè)概況17XX公司兩化融合總第2頁共2頁一、兩化融合管理體系貫標試點企業(yè)申請表企業(yè)名稱法人代表成立時間XX有限公司組織機構(gòu)代碼注冊地址單位性質(zhì)郵政編碼電話及手機電子郵箱□國有□民營□三資□其他_____注冊資本聯(lián)系地址聯(lián)系人傳真申報企業(yè)基本信息截至上年末的主營業(yè)務收入20XX年利潤增長兩化融合評估率材料）□采掘□電力□鋼鐵□有色□石化□化工□民爆器材□建材□機械□交通設備制造□輕工□紡所屬行業(yè)織□食品□醫(yī)藥□煙草□電子通信□其他行業(yè)___________管理體系認證情□質(zhì)量管理體系□環(huán)境管理體系□能源管理體系□職況□其它□國家級兩化融合示范企業(yè)授予年份年□省級兩化融合標桿企業(yè)授予年份年□行業(yè)兩化融合標桿企業(yè)授予年份年相關榮譽授予年份年□國家級質(zhì)量獎授予年份年□省部級質(zhì)量獎授予年份年項目實施期限及進度計劃該表格可擴展實施期限年月始至年月止工作內(nèi)容OA全面升級改造服務器虛擬化成果體現(xiàn)標志提升辦公智能化水平整合服務器資源提高服務器的利用率項目有關負責人起止時間進度計劃第3頁共3頁

簡介：1四川共創(chuàng)重型運輸有限公司安全科人員名單安全科長代超安全副科長李峰職員劉正敏四川共創(chuàng)重型運輸有限公司2010年3月24日地址新都區(qū)物流大道88號傳化物流基地信息交易中心A411417號聯(lián)系人代超電話1354017777333、處理交通事故的出險，做好事故雙方的調(diào)解工作；4、負責危險品貨物運輸車輛及檔案管理；5、負責交通事故的預防宣傳工作；五、安全稽查員職責1、負責車輛的安全稽查工作；2、配合技安員處理交通事故；六、保險員職責1、負責填寫公司車輛的投保單和投保車輛的保險解釋工作；2、負責交通事故索賠資料的初審工作；3、配合客戶處理保險索賠的疑難問題；4、負責車輛保險的宣傳工作；七、車管員職責1負責辦理車輛證件、牌照和車輛微機檔案的建立、健全工作；2負責公司車輛的年審工作；3負責通知和解釋車輛的審核工作；4負責辦理（補辦）新、舊車輛的各類證件手續(xù)；5負責車輛的照相和附屬設施卡的制作；6負責新增車輛、報廢車輛、報停車輛、過戶、轉(zhuǎn)籍車輛手續(xù)的辦理及統(tǒng)審工作；7負責公司舊車牌照交回的登記工作；8負責從業(yè)人員管理臺帳、車輛管理臺帳的建立；9完成領導臨時交辦的任務。八、安全教育員職責1負責公司安全生產(chǎn)管理工作中，對國家安全生產(chǎn)法律、法規(guī)及規(guī)章的宣傳；2根根公司安全生產(chǎn)管理要求，每月組織安全生產(chǎn)學習；3負責對安全教育培訓資料的收集、歸納、整理、編寫；4安排公司從業(yè)人員參加定期或不定期的安全生產(chǎn)教育，并實施安全生產(chǎn)教育培訓；5負責對新駕駛員的安全教育培訓；6在公司范圍內(nèi)，組織安全生產(chǎn)知識競賽活動；7整理、保存安全生產(chǎn)教育考勤記錄和培訓教育記錄；8完成領導臨時交辦的任務。四川共創(chuàng)重型運輸有限公司

簡介：畢業(yè)論文封面樣本封面樣本論中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策學校四川大學專業(yè)行政管理年級二○一四級學員陳曉麗單位閬中市保險公司二缺少高素質(zhì)的人力資源管理人才6三相關社會保障不健全6四薪酬確定依據(jù)主觀意愿，缺乏透明的結(jié)構(gòu)化及統(tǒng)一的標準6四、中小企業(yè)人力資源管理的對策與建議7一建立新型人才資源開發(fā)機制71人力資源的預測和計劃72人才的績效考評和激勵73人才的開發(fā)評估7二建立現(xiàn)代化的人才資源開發(fā)和管理部門71規(guī)范化和專業(yè)化72高效化和標準化83民主化和公開化84以人為本和尊重個人8（三）在企業(yè)管理中注重人才激勵機制81重視企業(yè)文化激勵82注重經(jīng)濟利益激勵93加強精神激勵94加強培訓激勵9五、結(jié)束語10六、參考文獻11

簡介：目錄一、總則總則3二、車輛安全生產(chǎn)責任制二、車輛安全生產(chǎn)責任制3（一）車輛管理機構(gòu)（一）車輛管理機構(gòu)3（二）公司車輛安全生產(chǎn)管理的任務（二）公司車輛安全生產(chǎn)管理的任務3（三）公司車輛安全生產(chǎn)職責（三）公司車輛安全生產(chǎn)職責4（四）領導小組車輛安全生產(chǎn)職責（四）領導小組車輛安全生產(chǎn)職責5（五）總經(jīng)理（五）總經(jīng)理公司主要負責人公司主要負責人車輛安全生產(chǎn)職責車輛安全生產(chǎn)職責6（六）車輛安全生產(chǎn)職責（六）車輛安全生產(chǎn)職責7（七）車輛安全管理員職責（七）車輛安全管理員職責8（八）綜合管理部門職責（八）綜合管理部門職責9（九）駕駛員職責（九）駕駛員職責9三、車輛安全生產(chǎn)管理制度三、車輛安全生產(chǎn)管理制度1010（一）車輛安全管理制度（一）車輛安全管理制度1010（二）車輛安全管理和日常維護制度（二）車輛安全管理和日常維護制度1111（三）車輛事故統(tǒng)計和報告制度（三）車輛事故統(tǒng)計和報告制度1212（四）車輛安全會議制度（四）車輛安全會議制度1313（五）車輛安全活動制度（五）車輛安全活動制度1414（六）車輛安全宣傳和培訓教育制度（六）車輛安全宣傳和培訓教育制度1414（七）駕駛員告誡制度（七）駕駛員告誡制度1515（八）車輛安全檢查和隱患整改制度（八）車輛安全檢查和隱患整改制度1515（九）勞動防護用品發(fā)放和管理制度（九）勞動防護用品發(fā)放和管理制度1616（十）車輛消防安全管理制度（十）車輛消防安全管理制度1717（十一）車輛安全生產(chǎn)投入保障制度（十一）車輛安全生產(chǎn)投入保障制度1717（十二）駕駛員聘用管理制度（十二）駕駛員聘用管理制度1818（十三）車輛安全日志管理制度（十三）車輛安全日志管理制度1919（十四）車輛安全臺帳、檔案管理制度（十四）車輛安全臺帳、檔案管理制度1919（十五）車輛安全生產(chǎn)獎罰制度（十五）車輛安全生產(chǎn)獎罰制度2121（十六）車輛安全目標管理和考核制度（十六）車輛安全目標管理和考核制度2424３車輛安全生產(chǎn)管理辦法一、總則一、總則1、為進一步加強車輛安全管理工作，落實“車輛安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，消除各種隱患，防止生產(chǎn)車輛安全事故的發(fā)生，提高經(jīng)濟效益和社會效益，根據(jù)中華人民共和國車輛安全生產(chǎn)法中華人民共和國道路交通法中華人民共和國勞動法、中華人民共和國道路運輸條例等國家有關法律、法規(guī)及國務院、省、市政府以及道路運輸行業(yè)對車輛安全生產(chǎn)工作的有關規(guī)定，結(jié)合本公司車輛車輛安全是車輛安全生產(chǎn)重點預防的工作實際，制定本辦法。2、本辦法適用于公司的貨運車輛管理的各部門和從事車輛運輸相關的員工。3、公司的貨運車輛管理的各部門和從事車輛運輸相關的員工，在工作中必須嚴格執(zhí)行“車輛安全第一、預防為主、綜合治理”的基本原則和國家有關部門的各項車輛安全法律、法規(guī)、條例和標準，采取一切可能措施防止、減少事故發(fā)生目的。二、車輛安全生產(chǎn)責任制二、車輛安全生產(chǎn)責任制（一）車輛管理機構(gòu)（一）車輛管理機構(gòu)為切實加強車輛安全生產(chǎn)，公司成立安全生產(chǎn)領導小組（以下簡稱領導小組），領導小組由總經(jīng)理擔任組長，安全分管生產(chǎn)經(jīng)理為副組長，設車輛安全管理員，成員由各部門負責人組成。（二）（二）公司車輛安全生產(chǎn)管理的任務公司車輛安全生產(chǎn)管理的任務認真執(zhí)行國家有關道路運輸?shù)姆?、法?guī)和規(guī)章，堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”方針，建立“管生產(chǎn)必須管安全”、“誰主管、誰負責”的車輛安全生產(chǎn)管理責任制，設置車輛安全生產(chǎn)管理機構(gòu)，配備車輛安全生產(chǎn)管理人員，落實各項車輛安全生產(chǎn)制度，保證車輛安全設備、設置必要投入，制定切實可行的車輛安全防范措施，強化公司車輛安全管理自我約束機制，切實提高車輛安全生產(chǎn)管理水平，確保車輛運輸車輛安全，最大限度地為本公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中向社會、工地提供車輛安全、及時、經(jīng)濟、方便、舒適的運輸服務，實現(xiàn)公司服務最優(yōu)化的目的。（三）公司車輛安全生產(chǎn)職責（三）公司車輛安全生產(chǎn)職責

簡介：論企業(yè)人力資源管理激勵機制的建立目錄一、相關概念1（一）人力資源管理中的激勵機制包含的內(nèi)容1（二）企業(yè)建立激勵機制的重要性1（三）激勵機制在人力資源管理中的作用2二、人力資源管理中的激勵機制國內(nèi)外研究現(xiàn)狀2三、激勵目標設定的原則3（一）企業(yè)組織目標與個人目標的結(jié)合與統(tǒng)一3（二）過程檢查與及時糾偏相結(jié)合3四、人力資源管理中的激勵機制存在的問題3（一）過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學的人才引用機制3（二）缺乏有效的個體激勵機制4（三）缺乏公平完善的績效考核機制和快速的反饋渠道4（四）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套4（五）重視激勵而輕視懲罰4五、如何建立完善的企業(yè)激勵機制5（一）改變家族觀念，積極引進外來人才5（二）建立有效的人才激勵機制5（三）完善績效考核制度，建立快速的反饋渠道6（四）加大對人力資本的投入與開發(fā)6結(jié)論7參考文獻7二、人力資源管理中的激勵機制國內(nèi)外研究現(xiàn)狀目前在國際市場中已經(jīng)企業(yè)人力資源乃至整個國家的第一個資源前夕中國來說中國的大多數(shù)企業(yè)也正常長久的一種有效利用和人力資源開發(fā)的體制。中國的改革開放以后至今已經(jīng)超過了30年。30多年間中國企業(yè)的發(fā)展是中國經(jīng)濟的繁榮貢獻力量。中國在加入WTO中國企業(yè)面臨全球經(jīng)濟統(tǒng)合和沖擊越來越多的出口企業(yè)展開競爭。外國企業(yè)相比許多韓國企業(yè)并廣泛傳播浪費人力不足和鼓勵的現(xiàn)實中特別是很多傳統(tǒng)企業(yè)和公共企業(yè)在國營企業(yè)但執(zhí)行分配的獎勵制度現(xiàn)有港只能留給職員的業(yè)務訓練和鼓勵展示的股份后續(xù)措施無法移動到員工工作的積極性。而在大部分的傳統(tǒng)企業(yè)中守護任領導人的舊保守意識形態(tài)的判斷并職員對上司的忠誠度更茶道職員的業(yè)務能力和效果對企業(yè)人員的評價及對此準則的管制收到的一種獎勵鼓勵對上司高呼“忠誠抑制能力行為的一種行為的效果可能會陷入惡性循環(huán)。長時間的各種淵源的鼓勵總論敵人職員們的權(quán)益并沒有得到很好的保障加劇企業(yè)業(yè)主和職員之間的矛盾降低了企業(yè)的經(jīng)營效率泄漏了大量人力物力程度嚴重損毀股東、投資者的利益企業(yè)的發(fā)展急于原地踏步。對比歐美的大部分國家他們在人力資源管理上存在的特殊的經(jīng)紀人三、激勵目標設定的原則（一）企業(yè)組織目標與個人目標的結(jié)合與統(tǒng)一組織目標只有當員工個人目標和組織目標組織和個人達到共識的方向應該最大化向量結(jié)果。目標作為目標公司的要求如果沒有分歧的方向鼓勵企業(yè)實現(xiàn)目標。同時可以滿足某些需要每個員工否則將無法提高員工的目標鼓勵的效果是令人滿意的。迫切需要某些使用經(jīng)理人員個人的意思是鼓勵行動引起組織的行為希望回來沒有業(yè)務目標的個人目標。員工在他們的目標同時創(chuàng)建了創(chuàng)業(yè)能實現(xiàn)的價值。的終極目標“雙贏”。（二）過程檢查與及時糾偏相結(jié)合在激勵機制中，而是為了搞活鼓勵企業(yè)高管和保障”。人的過程中實現(xiàn)的主要條件改變永遠不會改變是相對的平衡是暫時的不平衡是永恒的。因此內(nèi)部和外部環(huán)境的變化可能會有連鎖反應偏差偏差致命影響的一部分管理試點效果尤其是部門和部門之間家庭和個人之間的利益。因此管理必須加強檢查的過程中發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程中推進這一過程中正確及時地為中心加強指導客戶合同員工意識和企業(yè)的努力方向和目標保持一致和方向。四、人力資源管理中的激勵機制存在的問題（一）過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學的人才引用機制以前企業(yè)對人才的招聘、選拔、任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族單一供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗與浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失的加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危機企業(yè)的長遠發(fā)展。（二）缺乏有效的個體激勵機制“在市場經(jīng)濟體制下向企業(yè)人力資源單一的獎勵太過于陳舊多樣的激勵職員們的企業(yè)應該體質(zhì)滿足需求。”這表示滿意的生存權(quán)利”的條件女職員也擁有的個人發(fā)展的需要。希望得到上司頌和中庸他人的承認和尊重、學習和發(fā)展的機會感性的釋放或滿足等。但是很多企業(yè)中廣泛擴散的兩個問題另外大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序的管制工作為此勞動時間延長到職員加班津貼、員工或者暫時被剝奪的權(quán)利職員休假期間內(nèi)的動力不足良好另一方面在運用手段的熱情只適用于工資通常的方法誤認為員工的工資水平提高了加價PREMIUM可能性最大限度地發(fā)揮不考慮職員們的精神等高級需求。（三）缺乏公平完善的績效考核機制和快速的反饋渠道

簡介：西南大學網(wǎng)絡與繼續(xù)教育學院課程代碼0385學年學季20192單項選擇題單項選擇題1、旅游企業(yè)在投資期內(nèi)不能獲得預期報酬的可能性稱之為、旅游企業(yè)在投資期內(nèi)不能獲得預期報酬的可能性稱之為（）1投資風險2股權(quán)風險3投資成本4股權(quán)成本2、有關融資租賃評價錯誤的是、有關融資租賃評價錯誤的是（）1融資租賃就是金融租賃2融資租賃合同到期后，設備產(chǎn)權(quán)歸承租單位所有3融資租賃的成本較低4融資租賃是企業(yè)籌集資金的一種新方法3、投資者用于購買實體資產(chǎn)的投資又可以稱為、投資者用于購買實體資產(chǎn)的投資又可以稱為（）1A長期投資2B直接投資3C間接投資4D實質(zhì)投資多項選擇題多項選擇題4、反并購的股票交易策略有（反并購的股票交易策略有（）1保持控股地位策略判斷題判斷題8、目標企業(yè)價值評估是對目標企業(yè)未來價值的評估。（、目標企業(yè)價值評估是對目標企業(yè)未來價值的評估。（）1A√2B9、旅游企業(yè)進行證券投資就是買賣證券。（旅游企業(yè)進行證券投資就是買賣證券。（）1A√2B1010、敏感性分析有一個各因素發(fā)生變化的概率相等的假定。（敏感性分析有一個各因素發(fā)生變化的概率相等的假定。（）1A√2B1111、對于貸款項目，內(nèi)部收益率同時必須大于貸款利率時，才能考慮項目的接受。（對于貸款項目，內(nèi)部收益率同時必須大于貸款利率時，才能考慮項目的接受。（）1A√2B1212、某項目的凈現(xiàn)值大于零等價于該項目的凈現(xiàn)值率大于某項目的凈現(xiàn)值大于零等價于該項目的凈現(xiàn)值率大于0。（。（）1A√2B1313、凈現(xiàn)值法屬于一種動態(tài)的效益評價方法。（凈現(xiàn)值法屬于一種動態(tài)的效益評價方法。（）

簡介：環(huán)保事故管理制度保事故管理制度為加強公司環(huán)保事故管理，及時匯報和處置環(huán)保事故，避免事故進一步擴大，依據(jù)國家、地方政府有關規(guī)定、標準、制度，結(jié)合公司實際，制定本制度1、環(huán)境污染事故是指由于違反環(huán)境保護法的經(jīng)濟社會活動與行為，以及意外因素的影響或不可抗拒的自然災害等原因致使環(huán)境受到污染，人體健康受到危害，社會經(jīng)濟與人民財產(chǎn)受到損失，造成不良社會影響突發(fā)性事件。2、環(huán)境污染事故可分為水污染事故，大氣污染事故，噪聲與振動污染事故、固體廢棄物污染事故、有毒化學品污染事故等。根據(jù)危害程序，環(huán)境污染事故可分為以下幾類21特大環(huán)境污染事故是指由于環(huán)境污染破壞行為，造成直接經(jīng)濟損失10萬元含10萬元以上，使人群發(fā)生明顯中毒癥狀，出現(xiàn)人員中毒死亡或使當?shù)亟?jīng)濟、社會的正?；顒邮艿絿乐赜绊懀瑢Νh(huán)境造成嚴重危害的事故；22重大環(huán)境污染事故。是指由于環(huán)境污染或破壞行為，造成直接經(jīng)濟損失5萬元以上含5萬元，10萬元以下不含10萬元，人群發(fā)生中毒癥狀，人員發(fā)生明顯中毒癥狀或可能導致傷殘后果或使社會安定受到影響，對環(huán)境造成較大危害的事故；23較大環(huán)境污染事故。是指由于環(huán)境污染或破壞行為，造成直接經(jīng)濟損失在萬元含萬元以上，5萬元不含5萬元以下人員發(fā)生中毒癥狀引起工廠與群眾沖突，對環(huán)境造成危害的事故；凡符合下列情形之一者，為較大環(huán)境污染事故231一般環(huán)境污染事故。是指由于環(huán)境污染或破壞行為，造成直接經(jīng)濟2速報可通過電話、電報，必要時應派人直接報告。確報可通過電話或書面報告。處理結(jié)果報告采用書面報告。報告應采取適當?shù)姆绞?，避免在當?shù)厝罕娭性斐捎绊憽?、速報內(nèi)容主要包括環(huán)境污染事故的類型、發(fā)生時間、地點、污染源、主要污染物質(zhì)，經(jīng)濟損失數(shù)額、人員受害情況及采取的應急措施等基本情況。處理結(jié)果報告在確報的基礎上，報告處理事故的措施、過程和結(jié)果，事故潛在或間接的危害、社會影響，處理后的遺留問題，參加處理工作的有關部門和工作內(nèi)容，出具有關危害與損失的證明文件等詳細情況。9、公司環(huán)保管理部門應當保證報告內(nèi)容的準確性與可靠性。當發(fā)現(xiàn)報告內(nèi)容與實際情況有出入時，應立即糾正如實上報，任何單位和個人對事故不得遲報、漏報、謊報或者瞞報。10、各類環(huán)境污染事故均應記入環(huán)保事故臺帳。11、任何單位和個人不得阻撓和干涉對事故的報告和依法調(diào)查處理。12、對事故報告和調(diào)查處理中的違法行為，任何單位和個人有權(quán)向環(huán)保管理部門、監(jiān)察機關或者其他有關部門舉報，接到舉報的部門應當依法及時處理。13、對違章操作，不聽勸阻，而發(fā)生重大污染事故，引起人身傷亡或造成巨大經(jīng)濟損失的單位和個人，要根據(jù)國家有關規(guī)定處理，構(gòu)成犯罪的，移交刑事、司法部門處理。

簡介：論文題目淺談企業(yè)應收賬款管理淺談企業(yè)應收賬款管理執(zhí)行時間2012年2月至2012年5月學生姓名學生學號系、專業(yè)指導教師目錄內(nèi)容摘要、關鍵詞I一、應收賬款的概念及形成原因1（一）應收賬款的概念1（二）應收賬款形成的原因11激烈的市場競爭12企業(yè)應收賬款管理制度不完善13企業(yè)風險意識低，缺乏對信用度的調(diào)查14各部門職責不清，缺乏高效的內(nèi)部獎勵制度2二、應收賬款的管理2（一）加強應收賬款日常管理2（二）對逾期未付的應付賬款應及時追討2三分清各部門職責，加強管理力度2（四）建立信用度評價制度2三、案例分析2四、應收賬款的管理建議3（一）加強合同管理3（二）做好應收賬款的日常管理3I內(nèi)容摘要隨著市場經(jīng)濟的推動與發(fā)展，企業(yè)間的競爭愈演愈烈，為了擴大市場份額，提高企業(yè)競爭力，能夠長久立足，一些企業(yè)向客戶提出了賒銷業(yè)務。企業(yè)的應收賬款作為一項重要的流動資產(chǎn)，是企業(yè)資金管理的重要內(nèi)容，它直接影響到企業(yè)營運資金的周轉(zhuǎn)和經(jīng)濟效益。如果應收賬款被了大量占用，將造成企業(yè)資金短缺，會使企業(yè)會計信息失真，增加了企業(yè)的風險成本，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國企業(yè)有70的應收賬款為拖欠款，而且賬齡已超過三年，難以收回的占24％。加強應收賬款的管理已提到企業(yè)的重要議事日程。為保證企業(yè)經(jīng)營活動的正常進行，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，有必要對應收賬款的管理進行研究和探討，通過本文全面分析應收賬款目前在管理中存在的問題，加強信用度建設，幫助企業(yè)更好的完善和管理應收賬款，提高經(jīng)濟效益，提出更好的具有建設性的建議。另外，就如何管理企業(yè)應收賬款，提出筆者的看法。關鍵詞關鍵詞應收賬款成因影響管理信用度

簡介：畢業(yè)論文淺析企業(yè)管理中的成本控制淺析企業(yè)管理中的成本控制論文作者論文作者專業(yè)業(yè)注冊會計師學號號12010111341班級級12注會6班指導教師指導教師答辯委員會主席答辯委員會主席評閱人評閱人論文答辯日期論文答辯日期I摘要成本控制是企業(yè)增加盈利的途徑之一，而盈利正是企業(yè)的目的，同時也是企業(yè)在市場競爭中取得生存和發(fā)展中的動力。成本領先是企業(yè)在競爭中取勝的關鍵戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)都必須面對的一個重要管理課程。企業(yè)無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。如何加強企業(yè)的成本控制，有效地控制成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務。如何進行成本控制以及成本管理的好與差直接關系到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益的好與壞，甚至關系到企業(yè)的生存、發(fā)展。有效的成本控制管理是每一個企業(yè)都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。本文根據(jù)自己在河南經(jīng)貿(mào)職業(yè)學院開放教育兩年的理論學習和自己實際工作經(jīng)驗，從成本控制的內(nèi)涵及重要性入手，分析了現(xiàn)行成本控制體系中存在的問題，探討了企業(yè)成本控制的有效方法，指出存在的主要問題及原因，并對解決這些問題進行粗淺的探討，提出了加強市場觀念、明確控制范疇、選擇控制標準、確立控制原則等對策建議，以供同仁參閱。關鍵詞成本控制，控制范疇，合理標準，措施

簡介：第一部分第一部分某集團咨詢診斷報告某集團咨詢診斷報告引言應集團的邀請，人大專家組對集團進行了為期十天的調(diào)查研究。本次調(diào)查的目的是為公司的職位評估、組織流程設計、績效考核制度設計、薪酬制度設計及員工持股制度方案的制定進行前期準備，對各課題的背景有客觀的把握，對公司的經(jīng)營管理情況有正確的了解。本期調(diào)研主要采用三種方法1訪談。與公司高層領導和中層管理者進行單獨或集體訪談，訪談對象近20人次。2問卷調(diào)查。面向公司全體員工進行了組織運行狀況問卷調(diào)查，并用EXCEL軟件對調(diào)查結(jié)果進行了統(tǒng)計分析。3查閱公司有關文獻資料。內(nèi)容包括公司報紙、內(nèi)部文件、管理資料等。在調(diào)查研究的基礎上，我們對集團的發(fā)展歷程和經(jīng)營管理現(xiàn)狀有了較為清晰的認識。我們認為，集團經(jīng)過十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，對房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律已有深刻的把握，有許多成功的經(jīng)驗值得總結(jié)，雖然目前集團在發(fā)展過程中出現(xiàn)了一些問題和困難，我們認為這是公司在發(fā)展過程中的正常現(xiàn)象，只要公司上下能夠正視困境，達成共識，同心協(xié)力，共同參與經(jīng)營管理的變革，集團定能更快、更新、更高的發(fā)展?；趯镜拇譁\認識和了解，我們撰寫了這份咨詢診斷報告。需要強調(diào)的是，我們的調(diào)研尚不夠深入全面，加之時間限制，報告中的觀點和對問題的把握不一定準確定位，也難免存在謬誤，另外我們也不想羅列更多的事實，因為不管是取得的成績，還是存在的問題，公司的每一個員工都能切身地感受到，我們只是從整體作一把握，僅供公司領導參考。本咨詢診斷報告共分四部分1、集團成功的關鍵；超前的經(jīng)營理念超前的經(jīng)營理念從國展苑到某高爾夫花園，對集團的的經(jīng)營戰(zhàn)略作了最好的注解，這就是依照自己的經(jīng)營理念和對房地產(chǎn)發(fā)展趨勢的把握，確定自己的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標，絕不模仿和追隨他人，做他人沒有想到或想到而不敢做的項目，超前于同行業(yè)，高起點、高投入和高品質(zhì)，要么不做，要做，就做得與眾不同。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風險，但風險背后也存在著巨大的“機會窗”利潤，關鍵是企業(yè)能夠理智地把握風險。集團所開發(fā)的幾個項目的成功，驗證了公司超前的經(jīng)營理念是正確的。借用投資導報上的關于集團一篇文章的題目“推著潮流走”，可以說是對集團超前借用理念的最好概括。注重公司品牌和項目品牌注重公司品牌和項目品牌品牌是公司最重要的無形資源，在不規(guī)范的中國房地產(chǎn)市場，許多企業(yè)由于自身的浮躁，缺乏長期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉(zhuǎn)換為投機行為，把更多的精力用于包裝炒作。集團在經(jīng)營管理過程中，不僅注意提升公司的品牌形象，而且還將公司的品牌落實到每一個項目上。反過來，公司開發(fā)的項目進一步宣傳和提升了公司的品牌，這為公司的利用外部資源、與合作伙伴的合作、拓展市場銷售和公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的條件。在深圳房地產(chǎn)市場上，不論是起點和規(guī)模，集團都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽度是有口皆碑的。重視吸引優(yōu)秀人才重視吸引優(yōu)秀人才在人們的印象中，房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)沒有多大區(qū)別，進而得出從事房地產(chǎn)的人不需要或者根本沒有高素質(zhì)，現(xiàn)實中許多公司也如此。在集團的訪談過程中，我們改變了這一判斷。無論是從中高層領導，還是所接觸的一般員工，在專業(yè)技術(shù)背景、知識結(jié)構(gòu)、基本素質(zhì)方面都是值得稱道的。另一方面，公司在人員的使用方面能夠為優(yōu)秀的人才提供機會，使那些有責任心、事業(yè)心和真才實能的人承擔更多的責任。這表明公司在干部的選拔使用上有獨到之處。我們認為，這得益于集團的人力資源政策，即重視人力資源的利用和開發(fā)，重視知識擁有者的作用，重視企業(yè)整體素質(zhì)的提高，利用集團良好的企業(yè)形象，不斷地吸引人才和聚集人才。

簡介：海南大學成人教育畢業(yè)論文開題報告登記表海南大學成人教育畢業(yè)論文開題報告登記表姓名學號專業(yè)人力資源管理班級論文題目我國企業(yè)安全管理生產(chǎn)的現(xiàn)狀、問題與對策開題報告一、研究背景及意義安全生產(chǎn)管理是企業(yè)按照科學的手段、方式與理念對各種生產(chǎn)活動中的安全問題進行組織、控制、協(xié)調(diào)等，使人與機器設備、物料、環(huán)境在生產(chǎn)過程中保持和諧的狀態(tài)，從而實現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標。近年來，隨著我國經(jīng)濟社會獲得了持續(xù)快速發(fā)展，科學技術(shù)不斷進步，生產(chǎn)力水平不斷提高，人類生活越來越豐富，但與此同時各地安全生產(chǎn)事故時有發(fā)生，對人類安全與健康產(chǎn)生了嚴重威脅，安全生產(chǎn)管理形勢仍然十分復雜且嚴峻。主要集中于重點工業(yè)、建設施工、城市公共設施、危險化學品等領域。除了由于個人原因造成的偶然事件外，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理不完善以及政府相關部門監(jiān)管體系不健全等問題也需要引起大家的關注。因此，在現(xiàn)代社會，企業(yè)也應與時俱進，在管理實踐中采取更加科學的管理理念和管理手段，并結(jié)合我國實際以及以往安全事故案例，來探討如何加強企業(yè)安全生產(chǎn)管理，強化安全生產(chǎn)監(jiān)管體系，從而更好地推進我國企業(yè)科學、安全、規(guī)范、健康發(fā)展?；诖耍P者從安全生產(chǎn)的概念及意義出發(fā)，通過對當前我國企業(yè)安全生產(chǎn)管理現(xiàn)狀及存在問題的原因進的分析，在此基礎上就如何解決企業(yè)在安全生產(chǎn)領域存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出了做好安全生產(chǎn)管理工作的意見與對策。二、研究方法（1）文獻資料法。通過圖書館、網(wǎng)絡等渠道查詢國外及國內(nèi)專家學者近年來關于企業(yè)安全生產(chǎn)管理的相關文獻資料、數(shù)據(jù)，歸納總結(jié)我國企業(yè)安全生產(chǎn)管理相關內(nèi)容，并依此為依據(jù)，提升課題的理論價值，形成最終的理論研究成果。（2）案例分析法。本文以企業(yè)安全生產(chǎn)管理中經(jīng)常遇到的各類問題為例，從多個角度來探討當前我國企業(yè)安全生產(chǎn)管理過程中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，并據(jù)此提出了有針對性的意見與對策，豐富了課題的研究層次。11安全生產(chǎn)的含義12影響安全生產(chǎn)的主要因素13安全生產(chǎn)的意義2企業(yè)安全生產(chǎn)的現(xiàn)狀及成因21企業(yè)安全生產(chǎn)現(xiàn)狀22企業(yè)安全生產(chǎn)管理過程中存在的問題23安全生產(chǎn)問題的原因分析3提高我國安全生產(chǎn)管理水平的對策和建議31提高對企業(yè)安全生產(chǎn)問題的重視程度32加強對安全生產(chǎn)法律法規(guī)的宣傳，加大安全生產(chǎn)執(zhí)法檢查力度33加強企業(yè)安全管理人員的培訓，提高全員安全素質(zhì)34加大安全生產(chǎn)投入，提高設備設施的安全性35改善勞動條件和工作環(huán)境，減少傷亡事故和職業(yè)病的發(fā)生4結(jié)語五、參考文獻1張彪淺析我國安全生產(chǎn)管理的現(xiàn)狀及對策J經(jīng)營者，20172王冰凌新形勢下電力建設施工現(xiàn)場安全管理問題及策略分析J城市建設理論研究，20153鄭明裝飾工程施工現(xiàn)場安全管理研究D山東建筑大學，20144童潔淺議現(xiàn)代企業(yè)如何加強安全生產(chǎn)管理工作J才智，20135余少軍等中小型企業(yè)安全生產(chǎn)工作存在的問題及對策措施J科學與財富，20166劉仁玉等淺談施工企業(yè)安全教育J江蘇省土木建筑學會建筑機械專業(yè)委員會2012年學術(shù)年會，20127吳磊SND公司CRM項目管理研究D對外經(jīng)濟貿(mào)易大學，20148吳振祿國營企業(yè)安全生產(chǎn)管理現(xiàn)狀與對策J價值工程，20139艾大利我國建筑施工行業(yè)安全生產(chǎn)所存在的問題及對策分析J建筑工程技術(shù)與設計，2016

簡介：工商企業(yè)經(jīng)營管理第二次形考任務（新）_0001四大形成性測評系統(tǒng)課程代碼5110380參考資料、判斷題（共16道試題，共80分。）1訂單型生產(chǎn)系統(tǒng)其生產(chǎn)管理的重點是按“期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接和平衡。備貨型生產(chǎn)系統(tǒng)其生產(chǎn)管理的重點是按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接和平衡。A錯誤B正確參考答案B2任何生產(chǎn)系統(tǒng)都可歸納為輸入、轉(zhuǎn)化、輸出和反饋控制四個部分，它們按一定的程序有規(guī)律地運行A錯誤B正確參考答案B3目標管理是一種民主管理，它讓全體員工參與管理。A錯誤B正確參考答案B4預先控制具有亡羊補牢的作用，而反饋控制能防患于未然。A錯誤B正確參考答案A5企業(yè)總產(chǎn)值包含了商品產(chǎn)值和凈產(chǎn)值A錯誤B正確參考答案A6工藝專業(yè)化對產(chǎn)品品種的適應性比對象專業(yè)化弱A錯誤B正確參考答案A7決策的結(jié)果是選擇一個最優(yōu)方案。A錯誤B正確參考答案A8機械制造企業(yè)的動力供應、工具制造、設備維修屬于基本生產(chǎn)過程A錯誤B正確參考答案A9目標管理是一種“抓住中間，放開兩頭”的科學的管理方法。A錯誤B正確參考答案A10程序性決策屬于高層管理者的職責范疇。A錯誤B正確3下面哪個是生產(chǎn)管理的最主要特征（）A高效B靈活C準時D安全參考答案A4某廠家生產(chǎn)洗衣機，固定成本是600萬元，單價是800元，每個洗衣機可變成本為650元。當企業(yè)目標利潤為120萬，企業(yè)應該生產(chǎn)（）洗衣機。A40000件B45000件C48000件D50000件參考答案C

簡介：工商企業(yè)經(jīng)營管理第三次形考任務（新）_0001四大形成性測評系統(tǒng)課程代碼5110380參考資料、判斷題（共20道試題，共100分。）1市場指進行交換的有型場所，不包括買賣雙方的無形交換關系的總和A錯誤B正確參考答案B2消費者欲望指沒有得到基本滿足的感受狀態(tài)，而需求指有能力并愿意購買的欲望A錯誤B正確參考答案A3商品退出市場即表明產(chǎn)品的生命周期到了，同時這產(chǎn)品也無任何使用價值A錯誤B正確參考答案A4消費需求異質(zhì)性理論是市場細分化的基礎和理論依據(jù)A錯誤B正確參考答案B5營銷不同于銷售A錯誤B正確參考答案B6生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念屬于傳統(tǒng)市場營銷觀念；推銷觀念、市場營銷觀念和社會權(quán)重呈等比遞減數(shù)列A錯誤B正確參考答案B13促銷實質(zhì)是促進銷售A錯誤B正確參考答案A14營銷學所指的市場是指商品交換的領域或場所。A錯誤B正確參考答案A15市場細分就是把市場進行分割，理論依據(jù)是消費者的消費具有同質(zhì)性特點。A錯誤B正確參考答案A16目前大多數(shù)產(chǎn)品使用經(jīng)銷商品牌，而不是生產(chǎn)商品牌A錯誤B正確參考答案A17撇脂定價是指在新產(chǎn)品上市初期，價格定得很低，以便很快打開市場。A錯誤B正確參考答案A18集中性目標市場策略是把不同目標市場的不同特點、弄清楚，而分別制訂出