簡介：,,,,,,,,,,QUALITY2用料計(jì)劃由負(fù)責(zé)人初略計(jì)算后由采購人員準(zhǔn)備所需數(shù)量3途程計(jì)劃憑過去的經(jīng)驗(yàn)直接告訴現(xiàn)場主管決定制程4成本估計(jì)以每批為單位計(jì)算使用材物料之成本,加上所需概略作業(yè)時(shí)間,乘上工資,即計(jì)算出制造成本5日程安排將每批產(chǎn)品之開工日期及交貨日期以口頭通知或簡單記錄告訴現(xiàn)場主管或工作人員6工作分派將工作圖、工作說明、樣品及所需材物料交由現(xiàn)場主管或工作人員,任其自行安排工作7進(jìn)度管制由負(fù)責(zé)人每天到工廠視察工作進(jìn)度,檢查實(shí)際進(jìn)度與客戶要求之交期能否符合8交貨產(chǎn)品完成后略與規(guī)格對照,確定無誤后就入庫暫存或直接送到客戶處,生產(chǎn)計(jì)劃與管制的作業(yè)程序表,生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)管制與現(xiàn)場進(jìn)度管理的關(guān)系,季生產(chǎn)計(jì)劃表,月生產(chǎn)計(jì)劃表,周生產(chǎn)計(jì)劃表,工作調(diào)派,生產(chǎn)確認(rèn),生產(chǎn)確認(rèn),生產(chǎn)通知單,負(fù)荷計(jì)劃,材料計(jì)劃,,,,,,,,,,,,,,人力準(zhǔn)備,治工具材料準(zhǔn)備,生產(chǎn)周期報(bào)表,生產(chǎn)績效檢討會,作業(yè)日報(bào)表,工作檢討會,,,,,,,產(chǎn)能負(fù)荷調(diào)整,派工,交期管制,品質(zhì)變異處理,新產(chǎn)品訂貨式生產(chǎn)計(jì)劃與管制作業(yè)程序,產(chǎn)品設(shè)計(jì),接單,途程設(shè)計(jì),物料管制,進(jìn)度安排,進(jìn)度管理,工作調(diào)派,,,,,,,,,,,,,一般產(chǎn)品訂貨式生產(chǎn)計(jì)劃與管制作業(yè)程序,管理策略,1制定彈性的產(chǎn)銷管理制度2做好協(xié)力廠商管理以避免欠料停工3合理選擇自制或外包作業(yè)4混合性工廠布置之運(yùn)用5實(shí)施小批量生產(chǎn)6培養(yǎng)多能工使工作及人員安排更有彈性7推展目視管理,重視異常問題之處理8通過生產(chǎn)負(fù)荷管制使產(chǎn)銷配合密切9使生產(chǎn)管理制度化、電腦化,迅速掌握生產(chǎn)情報(bào)10培養(yǎng)與選用積極主動與協(xié)調(diào)性佳之生產(chǎn)管理人員,企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)管理方式改善方針,1通過生產(chǎn)周程時(shí)間之分析制定,使產(chǎn)銷權(quán)責(zé)明確2推行全面綜合性的物料管理制度3實(shí)施存量管制以降低成本4運(yùn)用物料需求計(jì)劃于采購與存貨管理5協(xié)力廠商管理制度之建立與推動6減少產(chǎn)品之準(zhǔn)備工時(shí)7推行現(xiàn)場管理整頓5S工作8分析品質(zhì)成本以降低各項(xiàng)品質(zhì)異常所造成之負(fù)擔(dān)9推行生產(chǎn)績效管理制度10設(shè)立全面保養(yǎng)制度以提高設(shè)備使用率,生產(chǎn)績效改善流程圖,生管人員的主要工作方向,建立及推動各項(xiàng)產(chǎn)銷管理制度以生產(chǎn)計(jì)劃之達(dá)成為已任重視事前管理與部門協(xié)調(diào)以完成生產(chǎn)目標(biāo)成本導(dǎo)向的生產(chǎn)計(jì)劃與管理工作執(zhí)行通過各項(xiàng)績效因素分析以采取各項(xiàng)因應(yīng)對策引進(jìn)電腦化生產(chǎn)管理制度,生管人員角色扮演,除了要理解多種少量訂貨式生產(chǎn)管理各種方式外,生管人員尚需具備下列能力以因應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境之產(chǎn)銷變化1具有數(shù)字觀念,推展各項(xiàng)計(jì)劃與管制工作2有整體分析判斷能力3具有積極主動的工作精神4有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力5產(chǎn)銷會議及生產(chǎn)會議之召開或參與經(jīng)驗(yàn),三產(chǎn)銷管理,產(chǎn)銷組織規(guī)劃與部門協(xié)調(diào)有效的產(chǎn)銷配合之作業(yè)方式緊急訂單的處理,產(chǎn)銷組織規(guī)劃與部門協(xié)調(diào),1維持一產(chǎn)一銷之對等組織形態(tài)（圖21）2營業(yè)、生管與制造部門職掌及權(quán)責(zé)之明確化3建立產(chǎn)銷管理制度以維持生產(chǎn)計(jì)劃,出貨計(jì)劃與銷售管理之穩(wěn)定性（圖22）4產(chǎn)銷協(xié)調(diào)必須與企業(yè)經(jīng)營相配合（圖23）,,,,,有效的產(chǎn)銷配合之作業(yè)方式,1借助產(chǎn)銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、出貨計(jì)劃之掌握而達(dá)到更佳的產(chǎn)銷配合2定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會3日常產(chǎn)銷配合工作之執(zhí)行,生產(chǎn)、銷售、庫存計(jì)劃表（范例）,訂貨式生產(chǎn)工廠日常產(chǎn)銷工作配合流程圖,1交期答復(fù)2承訂變更協(xié)調(diào),1訂單內(nèi)容不明反應(yīng)2交期安排、異常反應(yīng),1生產(chǎn)日報(bào)2異常報(bào)告,1訂單2變更單,1銷售目標(biāo)2產(chǎn)銷計(jì)劃3訂單、變更通知,1生產(chǎn)計(jì)劃2生產(chǎn)日程安排、變更3制造通知、修改,緊急訂單的處理,緊急訂單可區(qū)分為可處理與不可處理兩種,不可處理者是指由客戶造成的,除非不接此類客戶所下的訂單,否則不可避免,此種情形只能盡快處理,造成延誤在所難免另一種緊急訂單為工廠內(nèi)部管理不嚴(yán)造成的,此種情形一般可盡量避免,處理緊急訂單的原則為早期處理,緊急訂單的處理,檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單如各業(yè)務(wù)區(qū)域由各人分項(xiàng)處理訂單所造成的延誤,應(yīng)以業(yè)務(wù)代理制加以避免。確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃不變更”之插單原則預(yù)留35的產(chǎn)能以應(yīng)付急需利用半成品、成品修改利用加班支援等內(nèi)部協(xié)調(diào)方式處理利用外包、調(diào)貨等外部資源采用分批交貨、產(chǎn)品修改等客戶協(xié)調(diào)方式,四多種少量訂貨式生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)計(jì)劃的種類與擬定方式產(chǎn)能負(fù)荷分析與管理生產(chǎn)日程計(jì)劃安排方式生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施與檢討,,多種少量訂貨式生產(chǎn)計(jì)劃擬定程序圖,生產(chǎn)計(jì)劃的種類,生產(chǎn)計(jì)劃的種類與擬定方式,36個(gè)月生產(chǎn)計(jì)劃表乃通過訂貨記錄、前期生產(chǎn)記錄、計(jì)劃調(diào)整及產(chǎn)能需求分析而制定,其用途為物料需求計(jì)劃之依據(jù),特別是購備時(shí)間較長或進(jìn)口采購計(jì)劃判定的依據(jù),是多種少量訂貨式物料管制的關(guān)鍵產(chǎn)能需求計(jì)劃之依據(jù),對人力應(yīng)用及設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)分析提供概略計(jì)劃,亦是生產(chǎn)日程計(jì)劃擬定的基本依據(jù)其他相關(guān)生產(chǎn)用計(jì)劃之制定依據(jù),包括途程計(jì)劃、外包計(jì)劃、人員計(jì)劃等,生產(chǎn)計(jì)劃的種類與擬定方式,月份生產(chǎn)計(jì)劃表為生產(chǎn)日程計(jì)劃之一種,乃是經(jīng)由36個(gè)月生產(chǎn)計(jì)劃表轉(zhuǎn)錄制作而成,作為國內(nèi)零件采購計(jì)劃之依據(jù),并作為生產(chǎn)安排之用周生產(chǎn)計(jì)劃表亦為生產(chǎn)日程計(jì)劃之一種,乃是經(jīng)由月份生產(chǎn)計(jì)劃表及緊急訂單轉(zhuǎn)錄作成,其主要用途為生產(chǎn)安排及生產(chǎn)與物料管制用,你的公司是否有下列現(xiàn)象,業(yè)務(wù)員常掛在嘴邊的話接了訂單,卻不知何時(shí)可以交貨,客戶沒有下訂單,老板又施加壓力生管員也有話說,旺季,淡季差異太大,不知如何安排生產(chǎn),生產(chǎn)安排到底要依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn),明明訂單那么多,業(yè)務(wù)員還拼命接單、插單,怪不得交不出貨事實(shí)上,積極的對策是利用產(chǎn)能負(fù)荷分析資料,事前化解產(chǎn)銷不平衡造成的問題。,產(chǎn)能的含義,所謂產(chǎn)能,是指一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)、一個(gè)工廠、一條生產(chǎn)線、一個(gè)生產(chǎn)部門或工作站,某設(shè)備或某人,在一定時(shí)間內(nèi)之生產(chǎn)能量,產(chǎn)能隨作業(yè)內(nèi)容不同而異,有下列幾種解釋機(jī)器周程產(chǎn)能純機(jī)器加工作業(yè),不含取放作業(yè)之生產(chǎn)能力,此為機(jī)器100之產(chǎn)能；地一地產(chǎn)能此為周程作業(yè)含機(jī)器加工及取放工作之周程性作業(yè)之機(jī)器生產(chǎn)能力,為一理想值,但不含非周程性作業(yè),如治夾具、調(diào)整、換刀、檢驗(yàn)、備料等,故不可能達(dá)到；標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)產(chǎn)能此為周程作業(yè)及非周程作業(yè)不含寬放私事、疲勞、遲延之生產(chǎn)能力,不含不良率及換模/治具此產(chǎn)能亦不易達(dá)到；最適當(dāng)產(chǎn)能此為標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)加上不良率,換模/治具及機(jī)器故障等因素,是最可能達(dá)到的生產(chǎn)能力；實(shí)際產(chǎn)能制造單位實(shí)際之產(chǎn)出情形。,產(chǎn)能的影響因素,1物料供應(yīng)情形、物料搬運(yùn)方式等2制程工廠布置、作業(yè)方法、瓶頸現(xiàn)象等3設(shè)備維護(hù)工作安排、故障頻率等4品質(zhì)不良率、報(bào)廢率等5其他準(zhǔn)備時(shí)間、工作環(huán)境、效率等,產(chǎn)能需要分析目的,近期確定生產(chǎn)能量之現(xiàn)況,作為生產(chǎn)安排及接單交貨期之決定依據(jù)；遠(yuǎn)期預(yù)估市場需求,以對長期內(nèi)產(chǎn)能需求預(yù)做安排,并對前置期較長的設(shè)備及機(jī)器事先規(guī)劃訂購分析現(xiàn)行生產(chǎn)方法,利用工業(yè)工程手法,提高產(chǎn)能以減少浪費(fèi)降低成本,產(chǎn)能分析要點(diǎn),1確認(rèn)各生產(chǎn)部門在一定期內(nèi)之總生產(chǎn)力以及生產(chǎn)某產(chǎn)品之生產(chǎn)能力；2為應(yīng)付業(yè)務(wù)之需要,生產(chǎn)企業(yè)或各生產(chǎn)部應(yīng)提供多少產(chǎn)能其產(chǎn)能之利用率如何3若產(chǎn)能不足以應(yīng)付業(yè)務(wù)需要,應(yīng)以何種最經(jīng)濟(jì)方式予以補(bǔ)充4各部門之正常剩余能量若干是否可以有效利用,同機(jī)臺不同工作、不同產(chǎn)品的產(chǎn)能分析方法,生產(chǎn)線產(chǎn)能分析方法,加工線產(chǎn)能先分析加工線各機(jī)臺之產(chǎn)能,再取各工作站中之最小產(chǎn)能為該線產(chǎn)能裝配線產(chǎn)能可利用作業(yè)編成表取各工作站中之最小產(chǎn)能為該線產(chǎn)能,,,,,,,,混合方式組成之生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)能分析方法,一般生產(chǎn)工廠多為混合方式之生產(chǎn)形態(tài),生產(chǎn)系統(tǒng)是由各工作站利用串聯(lián)方式組合而成,串聯(lián)方式與生產(chǎn)線產(chǎn)能分析方法相同,取最小產(chǎn)能為該串聯(lián)之產(chǎn)能,而并聯(lián)方式系以產(chǎn)能相加為并聯(lián)線之總產(chǎn)能,負(fù)荷計(jì)算,根據(jù)制程計(jì)劃之標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)資料,計(jì)算訂單所需之工時(shí),即為各批產(chǎn)品之負(fù)荷產(chǎn)品別負(fù)荷計(jì)算法,產(chǎn)品別負(fù)荷計(jì)劃表,機(jī)器別負(fù)荷計(jì)劃法,產(chǎn)能負(fù)荷分析與管理方式,產(chǎn)能需求計(jì)劃CRP之基本架構(gòu)圖,產(chǎn)能負(fù)荷分析表范例,1工時(shí)單位人天、人時(shí)、人分工時(shí)（A）產(chǎn)能（A）每日可用工時(shí)工作天數(shù)（B）負(fù)荷（B）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃數(shù)量（C）余力（C）產(chǎn)能（A）負(fù)荷（B）,1．比率1產(chǎn)能以100表示2負(fù)荷以B/A表示3余力以（100B/A）表示判斷A＞B余力管理/AB外包管理,經(jīng)過產(chǎn)能計(jì)算及負(fù)荷計(jì)劃的比較分析后,可從資料中掌握產(chǎn)能與負(fù)荷的差異狀況,并決定是否需要調(diào)整余力,或通過外包、加班、增加人手等方式來應(yīng)付訂單生產(chǎn)能量,此即產(chǎn)能需求計(jì)劃之目的。,產(chǎn)能負(fù)荷管理方式概要表,產(chǎn)能分析與管理的實(shí)施,實(shí)施產(chǎn)能負(fù)荷管理必須先建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)或標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量；充分運(yùn)用產(chǎn)能負(fù)荷分析資料,且重視對策之提出及實(shí)施與檢討（余力管理/外包計(jì)劃）；改善產(chǎn)能的方法很多,隨企業(yè)問題不同而采取不同的方式,主要有增加瓶頸過程之設(shè)備改善瓶頸過程之生產(chǎn)方法/改善工作安排改變制程/改變生產(chǎn)產(chǎn)品之組合等,產(chǎn)能分析與管理的實(shí)施,調(diào)整余力需采取適當(dāng)對策，超負(fù)荷時(shí),可以運(yùn)用加班,假日上班等方法延長工時(shí)，產(chǎn)能不足時(shí),則提前將預(yù)定作業(yè)投入生產(chǎn)平時(shí)為了使產(chǎn)能維持平衡,亦需采取適當(dāng)措施（設(shè)備保養(yǎng)/備用件/物料安全存量/人員穩(wěn)定/強(qiáng)化生管/有效管理制度）多種少量重復(fù)性訂貨式生產(chǎn)工廠積極推行產(chǎn)能負(fù)荷管理方式可以解決產(chǎn)銷不平衡問題,生產(chǎn)日程計(jì)劃安排,在生產(chǎn)計(jì)劃中,為能如期交貨,在開始生產(chǎn)至交貨期限內(nèi),必須事先分配各項(xiàng)生產(chǎn)工作,因此日程計(jì)劃之安排是生產(chǎn)管理工作中最重要的部分之一,如何對于未來計(jì)劃進(jìn)行的工作預(yù)先設(shè)定時(shí)間,哪些訂單應(yīng)優(yōu)先生產(chǎn),如何解決其間種種批量生產(chǎn)銜接問題,均應(yīng)在日程計(jì)劃之安排中予以中明示。生產(chǎn)時(shí)需要計(jì)劃及安排是的產(chǎn)品種類頗多,尤其在訂貨式生產(chǎn)工廠中,要使如此復(fù)雜的計(jì)劃順暢進(jìn)行,就得有系統(tǒng)地安排生產(chǎn)日程,通常,在多種少量訂貨式生產(chǎn)工廠中，各生產(chǎn)部門是依生產(chǎn)日程表所示的有關(guān)生產(chǎn)的具體內(nèi)容進(jìn)行各項(xiàng)生產(chǎn)工作的。,生產(chǎn)日程計(jì)劃的基本構(gòu)造圖,生產(chǎn)管理,成本管理,品質(zhì)管理,產(chǎn)品管理,設(shè)備管理,制程管理,日程安排的體系圖,生產(chǎn)日程計(jì)劃制訂注意要點(diǎn),決定基準(zhǔn)日程依作業(yè)的制程別或材料別表示其開始及完工日期之基準(zhǔn)或緩急順序決定生產(chǎn)預(yù)定根據(jù)基準(zhǔn)日程、生產(chǎn)能力及交貨日程計(jì)劃之生產(chǎn)量作成詳細(xì)的月生產(chǎn)計(jì)劃。檢討平均生產(chǎn)或順序排程之可行性依訂單或制造通知單之優(yōu)先順序安排日程按照交期先后次序/按照顧客優(yōu)劣次序/按照制程瓶頸有無次序進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備并檢討生產(chǎn)日程表以確保其計(jì)劃的可行性,生產(chǎn)日程安排實(shí)施的具體步驟,依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃表決定月別生產(chǎn)量依據(jù)基準(zhǔn)日程表決定產(chǎn)品或材料的開工及完工日期擬定個(gè)別制程之標(biāo)準(zhǔn)加工制造時(shí)間依據(jù)制程資料及各機(jī)器人工負(fù)荷工數(shù)決定各制程的開工及完工時(shí)間以生產(chǎn)日程表表示每種產(chǎn)品及各材料的開工時(shí)間及完工時(shí)間以作業(yè)日程表表示各作業(yè)及各機(jī)臺的開日期及完工日期確認(rèn)各生產(chǎn)日程表安排的產(chǎn)品、材料、作業(yè)及機(jī)臺的生產(chǎn)準(zhǔn)備情形調(diào)整或修訂各生產(chǎn)日程表的開工日期與完工日期,影響生產(chǎn)日程安排的因素,1緊急訂單的處理,在生產(chǎn)日程穩(wěn)定實(shí)施期間如何適切安排或預(yù)留一定的生產(chǎn)能力,是產(chǎn)能負(fù)荷分析與管制的關(guān)健2客戶訂單及顧客需求之穩(wěn)定性3長短期生產(chǎn)訂單之搭配4季節(jié)性的變化訂貨式生產(chǎn)管理經(jīng)常會有季節(jié)性變化,善用產(chǎn)能負(fù)荷分析及對策是生產(chǎn)管理成敗的重點(diǎn)5制造途程之安排6生產(chǎn)狀況之確實(shí)掌握7可用設(shè)備工具材料人力之穩(wěn)定性8存貨調(diào)整之必要性,由訂貨至交貨期間的各項(xiàng)生產(chǎn)相關(guān)計(jì)劃,除了前面所述的生產(chǎn)計(jì)劃外,為使生產(chǎn)日程安排及實(shí)施更具可行性,必須依生產(chǎn)需要訂定各項(xiàng)相關(guān)計(jì)劃以配合生產(chǎn)日程的實(shí)施1產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃2途程計(jì)劃3人員計(jì)劃4負(fù)荷計(jì)劃5庫存計(jì)劃6出貨計(jì)劃7用料計(jì)劃8外包計(jì)劃,生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備事項(xiàng),A工作計(jì)劃,包括生產(chǎn)產(chǎn)品、數(shù)量、交期等B人員準(zhǔn)備及調(diào)配C制品規(guī)范之核對D參考樣品或圖畫以查對產(chǎn)品品質(zhì)E材物料之準(zhǔn)備及領(lǐng)用F工模夾具之準(zhǔn)備G設(shè)備之點(diǎn)檢H生產(chǎn)日程表或生產(chǎn)看板之填記I檢查是否有半成品,不良品或備品待生產(chǎn)或處理J其他協(xié)調(diào)事宜,企業(yè)在作業(yè)準(zhǔn)備方面經(jīng)常采用的方式及實(shí)施要點(diǎn),A將生產(chǎn)準(zhǔn)備內(nèi)容編制成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序B以產(chǎn)品別匯總制造產(chǎn)品所依據(jù)的資料,例如工作指導(dǎo)書、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表、標(biāo)準(zhǔn)材料表、人員安排資料、制品品質(zhì)檢查重點(diǎn)、制造命令單等C將員工技能于事前作成專業(yè)才能分析表,并適時(shí)培訓(xùn)員工之第二專長D將設(shè)備產(chǎn)能、機(jī)器特性、模夾具等準(zhǔn)備查核情況作成資料E當(dāng)日或當(dāng)批清點(diǎn)各項(xiàng)存量F善用圖表及目視管理G運(yùn)用生產(chǎn)協(xié)調(diào)會以掌握異常狀況,事先須做好防范措施,五多種少量訂貨式生產(chǎn)管制,由于多種少量訂貨式生產(chǎn)企業(yè)多偏向于短期的趨勢,因而在生產(chǎn)管制上也強(qiáng)調(diào)彈性與變化,其實(shí),一方面,生產(chǎn)計(jì)劃方式的好壞及實(shí)施的徹底與否確實(shí)會影響到其后續(xù)的生產(chǎn)管制工作,而另一方面,很顯然,生產(chǎn)管制可提高生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成率,生產(chǎn)管制工作的實(shí)施影響到生產(chǎn)交貨配合成敗,多種少量訂貨式生產(chǎn)管制的實(shí)施程序圖,生產(chǎn)管制的方法,表單的運(yùn)用善用會議生產(chǎn)管理看板的實(shí)施電腦的應(yīng)用其他傳統(tǒng)做法運(yùn)用口頭協(xié)調(diào)、電話聯(lián)絡(luò)、臨場查核、聯(lián)絡(luò)單通知等,工作調(diào)派方式的選擇,集中式調(diào)派法各制造單位之工作調(diào)派統(tǒng)一由生管部門擔(dān)任,分散式調(diào)派法由生產(chǎn)管制部門將生產(chǎn)日程表或工作單分派于各制造單位管理人員由各制造單位斟酌其優(yōu)先順序再分派給有關(guān)單位或個(gè)人,混合式調(diào)派法由生產(chǎn)管制部門集中處理所有制造日程安排其次要制造日程安排由制造部門自行安排,生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施與檢討,1實(shí)施重點(diǎn)A一旦市場或企業(yè)內(nèi)部情況變化,則必須修訂固定生產(chǎn)計(jì)劃B生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常修改或變更,將失去其擬定之原意,故應(yīng)盡可能維持原定之生產(chǎn)計(jì)劃2檢討重點(diǎn)A生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)際進(jìn)度有時(shí)超過但有時(shí)達(dá)不到預(yù)期的進(jìn)度,故必須定期檢討,修改B本期生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施時(shí),應(yīng)同時(shí)排定下期生產(chǎn)計(jì)劃,有效工作調(diào)派方式的比較表,工作調(diào)派的步驟,A依開工日期先后順序開立工作單給各制造單位B于開工前由制造單位憑領(lǐng)料單向材料倉庫領(lǐng)取需用之材物料C于開工前由制造單位憑工具申請單向工具倉庫領(lǐng)取需用之工夾具D若開工前不能將材料與工夾具準(zhǔn)備妥善,應(yīng)迅速通知制造日程安排部門更改生產(chǎn)日程計(jì)劃E配合批量生產(chǎn),依據(jù)制造規(guī)范加強(qiáng)制程管制F生產(chǎn)日報(bào)表中應(yīng)記錄生產(chǎn)時(shí)間,并注意工作進(jìn)度以便跟催G完成品依工作單之批號,以入庫單移轉(zhuǎn)入倉H完工的工作單應(yīng)轉(zhuǎn)回工作調(diào)派部門及成本部門,余料及工夾具應(yīng)繳庫,工作調(diào)派人員尚需注意下列實(shí)施要點(diǎn),1工作調(diào)派人員應(yīng)檢核準(zhǔn)備工作是否完成,并及時(shí)反映制造途程與制造日程安排中的問題以消除工作調(diào)派之困難2工作調(diào)派人員應(yīng)注意各制造單位是否依循既定的方法去執(zhí)行工作并加以糾正,多種少量訂貨式生產(chǎn)工作調(diào)派方式剖析,為使多種少量訂貨式生產(chǎn)工作調(diào)派妥當(dāng),必須善用進(jìn)度管理的工具,基本上批次管理方式的應(yīng)用較佳,因此在工作調(diào)派上,多種少量的工廠常使用下列方式由現(xiàn)場巡回視察了解批次進(jìn)度狀況,故調(diào)派時(shí)以實(shí)物直接分派于作業(yè)站為主利用每日看板填制當(dāng)日需求之生產(chǎn)預(yù)定,此法較適用于多種少量分批訂貨方式之生產(chǎn)工廠運(yùn)用工作分派板,此法較適于多種少量個(gè)別定貨方式,但分批訂貨方式修改后亦可適用運(yùn)用甘特圖表示作業(yè)計(jì)劃亦是多種少量訂貨式生產(chǎn)工廠作業(yè)調(diào)派常用的方式運(yùn)用目視工具,例如燈號/數(shù)字顯示器之運(yùn)用等皆為多種少量批次訂貨之工作調(diào)派與進(jìn)度管制方式,生產(chǎn)進(jìn)度管制與跟催,一般情況下,生產(chǎn)工廠進(jìn)度管制與跟催時(shí)常運(yùn)用目標(biāo)管理的做法其重點(diǎn)為1日程計(jì)劃之進(jìn)度即為預(yù)先擬定之目標(biāo)2實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較,即為生產(chǎn)量目標(biāo)的達(dá)成率3通過目標(biāo)管理達(dá)到提高生產(chǎn)效率及降低成本之目的如其基本體系所示,由訂單及銷售預(yù)測至生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)能負(fù)荷分析、日程編訂及至進(jìn)度跟催等構(gòu)成生產(chǎn)計(jì)劃與管制的連貫系統(tǒng),生產(chǎn)計(jì)劃與管制的基本體系圖,訂貨式生產(chǎn)進(jìn)度管制作業(yè)流程,進(jìn)度管制與跟催的具體步驟,A作業(yè)分派依生產(chǎn)日程表從事實(shí)際生產(chǎn)準(zhǔn)備及調(diào)派ZZB作業(yè)管制對人工時(shí)管理余力管理/對設(shè)備制程管理作業(yè)管理/對物日程管理進(jìn)度管理/現(xiàn)品管理在制品管理）C事后資料處理記錄與統(tǒng)計(jì)每日實(shí)績,作為未來生產(chǎn)計(jì)劃與成本計(jì)算之參考D異常處理針對進(jìn)度異常采取適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施,最常見的進(jìn)度差異的原因,1途程計(jì)劃不善或生產(chǎn)技術(shù)變更2日程計(jì)劃不善3工作調(diào)派不善4材物料或工具不能按時(shí)供應(yīng)5機(jī)器設(shè)備故障6產(chǎn)品品質(zhì)劣,不良率過高7存量不足發(fā)生停工待料之現(xiàn)象8工作場所紀(jì)律不良9員工離職率提高或出勤率過低10意外事件的發(fā)生,生產(chǎn)進(jìn)度與跟催方法,數(shù)字記錄法利用甘特圖表示利用曲線法表示利用符號表示,生產(chǎn)異常管理,生產(chǎn)異常包括訂單內(nèi)容變更、交期提前、暫緩處理及生產(chǎn)中發(fā)生制造異常,機(jī)臺故障或其他生產(chǎn)因素,已影響到產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期等,應(yīng)立即將異常情形提報(bào),適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃或協(xié)調(diào)相關(guān)部門以配合客戶交貨之需求,生產(chǎn)異常要項(xiàng),A訂單內(nèi)容不明確或受訂內(nèi)容變更時(shí)應(yīng)適時(shí)反映修正B交期安排或排程異常應(yīng)以交期變更聯(lián)絡(luò)單適時(shí)反饋給營業(yè)部門C制造指示變更數(shù)量、日期應(yīng)以制造命令變更單提出修正D生產(chǎn)中發(fā)生制造異常,已影響產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)量或達(dá)成率時(shí),應(yīng)立即將異常情形提報(bào),同時(shí)追查原因,徹底進(jìn)行改善E其他如價(jià)差、質(zhì)差、時(shí)差、料差等之異常反映,生產(chǎn)異常處理方式,A比較生產(chǎn)實(shí)績與計(jì)劃值以掌握差異情形B設(shè)定異常水準(zhǔn)以判斷是否需及時(shí)反映C運(yùn)用目視管理以盡速獲得異常情形D異常情形應(yīng)適時(shí)提報(bào)E異常時(shí)應(yīng)同時(shí)進(jìn)行異常原因分析追查,針對要項(xiàng)提出對策，徹底進(jìn)行重點(diǎn)改善F設(shè)定異常表單以利管理生產(chǎn)異常報(bào)告單/品質(zhì)異常處理單/用料差異分析表G召開異常管理會議,以檢討異常現(xiàn)象并通過部門協(xié)商方式取得較圓滿的處理對策并爭取處理實(shí)效H定期分析生產(chǎn)異常所費(fèi)成本并探討潛在原因,以研訂永久性的處理對策并通知相關(guān)部門及人員執(zhí)行,生產(chǎn)進(jìn)度異常項(xiàng)目及處理對策,生產(chǎn)績效分析與資料管理,為使生產(chǎn)計(jì)劃之達(dá)成率提高,生管人員必須不斷地計(jì)劃生產(chǎn)過程及生產(chǎn)結(jié)果作適當(dāng)?shù)目冃Х治雠c評估一般皆先行選定績效因子,再以計(jì)劃值與實(shí)際值做比較,其值可作為計(jì)劃修正或工作改善之參考,績效分析資料來源,1各單位每日之生產(chǎn)日報(bào)表、移轉(zhuǎn)單、入庫表等資料2各種領(lǐng)發(fā)料單據(jù)3各種設(shè)備使用記錄4各種生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)資料5各種生產(chǎn)預(yù)期目標(biāo)與資料6其他有關(guān)的生產(chǎn)管制表單資料,制造業(yè)常用的績效分析項(xiàng)目,A設(shè)備或產(chǎn)能利用率B與生產(chǎn)作業(yè)有關(guān)的效率C與生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成有關(guān)的效率D與材料使用有關(guān)的效率E與品質(zhì)有關(guān)的效率F與人員有關(guān)的效率,生產(chǎn)績效管理制度之建立及推動,,制造業(yè)生產(chǎn)績效管理制度流程圖,廠務(wù)經(jīng)理各課課長、組長IE人員,生產(chǎn)績效管理的制度之建立及推動,制造業(yè)定期績效管理會議概要,生產(chǎn)績效檢討改進(jìn)圖,A停工時(shí)間與頻率B進(jìn)度更改頻率C在制品數(shù)量之多寡D材料與成品倉庫庫存是否符合公司政策或經(jīng)濟(jì)原則E自動顯示生產(chǎn)問題或未知生產(chǎn)問題發(fā)生頻率及原因F配合處理產(chǎn)銷問題之能力,生管工作績效評估及分析重點(diǎn),生管資料檔案之建立與管理應(yīng)用,A匯總建立的資料或經(jīng)驗(yàn)數(shù)字各種產(chǎn)品之生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)資料,圖面,產(chǎn)品資料等/各種制造過程資料,制品規(guī)范等/各生產(chǎn)單位有關(guān)之設(shè)備,人員,工具等產(chǎn)能資料,/各種生產(chǎn)計(jì)算,分析方法/有關(guān)生產(chǎn),產(chǎn)銷配合資料B自行分析與記錄的資料檔案各種訂單登錄,分析事項(xiàng)/各種產(chǎn)品出貨狀況分析與記錄/各單位產(chǎn)品每日生產(chǎn)狀況及異常記錄/各種物料供應(yīng)狀況之分析與記錄/各種效率分析比較資料/各種產(chǎn)銷備忘記錄事項(xiàng)C各單位往來表單進(jìn)度安排及派工通知單/有關(guān)的生產(chǎn)日報(bào),移轉(zhuǎn)單,完工報(bào)告等/有關(guān)的訂單,出貨單等/有關(guān)的績效分析報(bào)告等/有關(guān)的物料供應(yīng)狀況報(bào)告等D各種計(jì)劃與報(bào)告年度計(jì)劃/產(chǎn)銷計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/各種產(chǎn)銷的調(diào)協(xié)議計(jì)劃/各種改善,執(zhí)行計(jì)劃/月份及年度報(bào)告E其他行政資料檔案,生產(chǎn)管制的實(shí)施與檢討,1生管作業(yè)與現(xiàn)場作業(yè)是以分工合作為原則的,應(yīng)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)性2善用產(chǎn)銷會議及生產(chǎn)會議3資料建立為求制度化與電腦化,以提高績效增加機(jī)動性4生管作業(yè)以兼顧部門與整體效率為原則5善用協(xié)調(diào)力以及管理資料6主動積極地參與解決生產(chǎn)問題,六多種少量訂貨式物料管制,在交期緊迫時(shí),備料是否順利直接影響到生產(chǎn)安排與出貨要求,因此備料時(shí)間的縮短及備料方式的選用在訂貨生產(chǎn)中格外重要,而多種少量的生產(chǎn)方式中,零組件及半成品的共用性,批次式生產(chǎn)及物料管制手法等都將影響到產(chǎn)銷管理的效率,以下所述即為訂貨式生產(chǎn)工廠在物料管理上常遭遇的問題,如何解決這些問題,是生產(chǎn)計(jì)劃能否順利達(dá)成的關(guān)鍵,訂貨式生產(chǎn)工廠在物料管理上常遭遇的問題,1采購與驗(yàn)收效率過低2用料計(jì)劃與管制不夠,造成生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁、交期延誤3呆廢料庫存過多4庫存量過多,積壓資金頗巨5用料損耗過多6停工待料之非生產(chǎn)性時(shí)間過長7帳物不一致8倉儲計(jì)劃不周詳,倉庫十分凌亂,倉儲作業(yè)不佳,訂貨式生產(chǎn)工廠在物料管理上常遭遇的問題,處理物料管理問題,除了逐項(xiàng)檢討改進(jìn)外,從整體性物料管理系統(tǒng)去改進(jìn)也很重要,多種少量訂貨式物料管理以批次式為重點(diǎn),在規(guī)格品與非規(guī)格品上運(yùn)用適當(dāng)共用件的庫存方式配合批次式物料計(jì)劃與管制,而加強(qiáng)協(xié)力廠商管理,縮短購備時(shí)間等也是實(shí)務(wù)運(yùn)作的要點(diǎn),訂貨式生產(chǎn)工廠物料管理系統(tǒng)圖,訂貨式生產(chǎn)工廠物料管理實(shí)務(wù)運(yùn)作要項(xiàng),物料管理作業(yè)有日常管理與改善業(yè)務(wù)兩項(xiàng)功能,基本上,日常管理仍通過管理循環(huán)而達(dá)到業(yè)務(wù)改善之目的,在日常實(shí)務(wù)運(yùn)作方面,其主要功能為用料計(jì)劃與管制、采購作業(yè)、倉庫管理。而改善業(yè)務(wù)方面則偏重庫存成本削減及用料控制。多種少量訂貨式生產(chǎn)工廠以批次式物料管理為主,故物料計(jì)劃手法及備料方式是實(shí)務(wù)運(yùn)作的要點(diǎn)。,擬定用料計(jì)劃的方式,用料計(jì)劃通常需事先運(yùn)用重點(diǎn)管理方式將常用物料分類如下A類物料外購品,價(jià)值極高而項(xiàng)目少之內(nèi)購物料B類物料價(jià)值較高,項(xiàng)目較少之內(nèi)購物料C類物料價(jià)值較低之內(nèi)購物料,臨時(shí)采購之物料及間接用料以上C類物料可通過基準(zhǔn)存量進(jìn)行請訂購作業(yè),而A、B類物料則依生產(chǎn)方式而擬定不同產(chǎn)品的物料需求計(jì)劃,利用訂單資料及零件表計(jì)算需用量,通常分為1批次生產(chǎn)物料計(jì)劃2常備性物料計(jì)劃,批次生產(chǎn)物料計(jì)劃,批次式物料計(jì)劃程序,常備性物料計(jì)劃運(yùn)用存量計(jì)劃性采購,計(jì)劃式物料計(jì)劃程序,采購作業(yè)及物料跟催做法,多種少量訂貨式生產(chǎn)工廠物料管理上較困擾的是協(xié)力廠商的配合,因此必須擬定采購或外包政策以應(yīng)付生產(chǎn)需求,避免欠料停工造成交期延誤現(xiàn)象,應(yīng)付此問題常用的方法為1運(yùn)用電腦計(jì)算物料需求以掌握時(shí)效2重要零件或較易欠料品由廠內(nèi)自制3適當(dāng)選擇協(xié)力廠商并進(jìn)行跟催4舉行對料會議5設(shè)定預(yù)存量以應(yīng)付急需,物料跟催方式,1善用訂購跟催表2運(yùn)用顏色管理于管制卡及協(xié)力廠商評分3制定協(xié)力廠商的管理辦法,加強(qiáng)廠商的聯(lián)系與輔導(dǎo)3制定協(xié)力廠商的管理辦法,加強(qiáng)廠商的聯(lián)系與輔導(dǎo)4運(yùn)用其他催料方法,例如對料會議時(shí)的檢討,物料管制表中催料點(diǎn)的設(shè)定,批次別備料表的使用,到料單及缺料通知單的運(yùn)用等,倉儲作業(yè)上常碰到的問題,1倉儲計(jì)劃不佳,造成空間利用困難2倉儲作業(yè)制度未健全,造成帳物不一致3工作負(fù)荷不均,造成人員調(diào)配困難4未訂立各項(xiàng)作業(yè)管理辦法,使作業(yè)無從遵循,造成執(zhí)行困難,5受生產(chǎn)計(jì)劃影響頗大,造成收料、發(fā)料配合問題,及倉儲料賬整理問題6呆廢料處理功能未發(fā)揮7不易找到適當(dāng)?shù)墓芾砀刹?庫存管理電腦化推動困難,訂貨式生產(chǎn)工廠倉儲作業(yè)方式及管理重點(diǎn),加強(qiáng)進(jìn)出庫管理的做法提高物料驗(yàn)收效率的做法提高補(bǔ)給效率的做法多種少量訂貨式生產(chǎn)工廠倉儲管理做法倉儲作業(yè)管理合理化的趨勢,存量管制的重點(diǎn),1個(gè)別定貨生產(chǎn)方式原則上不備存量，以批次采購方式訂料2分批訂貨生產(chǎn)方式，有重復(fù)性生產(chǎn)相同產(chǎn)品者可依產(chǎn)業(yè)特性訂定存量基準(zhǔn)以縮短交期，避免緊急訂單之欠料。運(yùn)用ABC重點(diǎn)管理法，批次生產(chǎn)用料采取定期或定量訂購方式常備的共用性料件，批次生產(chǎn)用料采用存量管制及訂購方式,實(shí)施存量管制的管理方式,定期檢討庫存周轉(zhuǎn)率計(jì)算存貨成本以了解存貨系統(tǒng)中各階段的成本負(fù)擔(dān)設(shè)定存量管制基準(zhǔn)表實(shí)施存量管制制度運(yùn)用電腦使物流與資訊同步實(shí)施同步生產(chǎn)與交貨，并減少文書作業(yè)徹底實(shí)施盤點(diǎn)制度定期處理剩料與廢料,物料供應(yīng)狀況管制與追蹤,1掌握用料管理作業(yè)流程2運(yùn)用表單管制供料狀況3實(shí)施同步生產(chǎn)與交貨以確保生產(chǎn)與供料之一致性4運(yùn)用電腦使物流與資訊同步，進(jìn)一步掌握供料狀況5通過對料會議以確認(rèn)供料狀況6即時(shí)檢討物料損耗狀況，必要時(shí)調(diào)整用料基準(zhǔn)，同時(shí)可適時(shí)調(diào)整供料數(shù)量及交期7運(yùn)用目視管理及顏色標(biāo)示使物料備料狀況明示化，確實(shí)管制供料8運(yùn)用其他物料管制手法（例如使用跟催看板，推行雙倉制，運(yùn)用存量管制技術(shù)等）,七多種少量訂貨式外包管理,善用外包作業(yè)，不但可以降低生產(chǎn)成本，而且可解決產(chǎn)能不足的問題及應(yīng)付突發(fā)緊急訂單，訂貨式生產(chǎn)工廠之負(fù)荷常不穩(wěn)定，且趨向多種少量生產(chǎn)方式，在這種情況上，部分樣品式少量訂單的計(jì)劃性外包是順利交貨的利器之一。,外包原則與方針,1列明應(yīng)采取外包的情形2列明應(yīng)避免外包的情形3列明不應(yīng)采取外包的情形4列明協(xié)力廠商的選擇條件5列明交住

簡介：價(jià)值流分析圖VALUESTREAMMAPPING,精益原則及工具的聯(lián)系,1,2,3,4,5,原則,工具,價(jià)值,價(jià)值流,流動,拉動,完美,1顧客聲音,1精益診斷,2質(zhì)量功能展開,1過程圖,2意面圖,3價(jià)值流圖,15S工作現(xiàn)場,2快速工裝轉(zhuǎn)換,3全面生產(chǎn)維護(hù),4單件流,1節(jié)拍控制,2看板拉動系統(tǒng),2改善,,,目錄,價(jià)值價(jià)值流價(jià)值流分析圖為什么要繪制價(jià)值流分析圖繪制價(jià)值流圖的步驟如何繪制價(jià)值流分析圖如何使用價(jià)值流分析圖節(jié)拍時(shí)間增值、非增值時(shí)間，制造周期時(shí)間,什么是價(jià)值,價(jià)值字典中的定義“商品的一種屬性，其大小取決于生產(chǎn)這件商品所需的社會必要?jiǎng)趧訒r(shí)間的多少財(cái)產(chǎn)價(jià)值?！瘪R克思關(guān)于價(jià)值的定義是“用于交換的、為別人生產(chǎn)的使用價(jià)值中的無差別的人類勞動的單純凝結(jié)”政治經(jīng)濟(jì)學(xué)中價(jià)值的定義“價(jià)值在交換過程中體現(xiàn)。價(jià)值就是一種交換關(guān)系?！本嫔a(chǎn)中的價(jià)值，取決于客戶是否愿意為了它而付錢。,什么是價(jià)值流,一個(gè)產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動（包括增加價(jià)值的活動和不增加價(jià)值的活動）1、從原材料，到產(chǎn)品交到顧客手中的生產(chǎn)流程2、從概念到正式投產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程3、從客戶訂單到工作指令的訂單執(zhí)行流程,什么是價(jià)值流圖析,從用戶到供應(yīng)商，跟蹤產(chǎn)品的生產(chǎn)路徑，在材料和信息流當(dāng)中，用便于看清的圖標(biāo)，仔細(xì)畫出每個(gè)過程，然后詢問一組關(guān)鍵問題，描繪出價(jià)值流的“當(dāng)前狀態(tài)圖”。然后要畫出一個(gè)我們希望的價(jià)值流的“未來狀態(tài)圖”。價(jià)值流圖析是使用鉛筆和紙張，來幫助你看到、和理解生產(chǎn)過程在整個(gè)價(jià)值流中的材料、信息流動的情況。,繪圖圖標(biāo),物流圖標(biāo),內(nèi)部工藝過程,數(shù)據(jù)筐,超市,通用圖標(biāo),緩沖區(qū)或安全庫存,信息圖標(biāo),外部資源,XYZCORPORATION,,,,,,,,,,為什么要繪制價(jià)值流,超越單個(gè)工藝過程層次而建立宏觀整個(gè)生產(chǎn)流程的能力；幫助發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，以及浪費(fèi)源；展示了信息流與物流之間的聯(lián)系；提供一個(gè)與各級溝通的工具；根據(jù)流動障礙確定改善的優(yōu)先次序；使精益的概念與技術(shù)結(jié)合起來，幫助避免只挑容易的來改進(jìn)；形成實(shí)施計(jì)劃的基礎(chǔ)；描繪為了影響這些定量的數(shù)據(jù)，實(shí)際應(yīng)該做些什么；通過繪制價(jià)值流圖，能學(xué)習(xí)以精益生產(chǎn)的角度來分析生產(chǎn)過程。,價(jià)值流程圖適用范圍,繪制價(jià)值流圖的步驟,,,當(dāng)前狀態(tài)圖,未來狀態(tài)圖,,首先選擇一個(gè)產(chǎn)品族,了解工藝工程當(dāng)前是如何運(yùn)作的,設(shè)計(jì)一個(gè)精益價(jià)值流,研制實(shí)現(xiàn)“未來狀態(tài)”的計(jì)劃并且實(shí)施,價(jià)值流程圖使用流程圖,繪制當(dāng)前VSM,劃定價(jià)值流環(huán),選定改善的價(jià)值流環(huán),確定改善目標(biāo)，制定改善內(nèi)容和計(jì)劃,繪制目標(biāo)VSM,改善執(zhí)行,繪制改善后VSM,,價(jià)值流圖基本結(jié)構(gòu),關(guān)鍵前后一致,繪圖圖標(biāo),物流圖標(biāo),內(nèi)部工藝過程,數(shù)據(jù)筐,超市,通用圖標(biāo),緩沖區(qū)或安全庫存,信息圖標(biāo),外部資源,XYZCORPORATION,,,,,,,,,,繪制當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流圖1,界定產(chǎn)品族針對一個(gè)單一的產(chǎn)品族，選取一種“跟蹤部件”“跟蹤部件”是該產(chǎn)品中的一種零部件，每一個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該只有一個(gè)“跟蹤部件”；“跟蹤部件”的選擇，應(yīng)該是該產(chǎn)品中，比較具有價(jià)值的一種零部件；在價(jià)值流的繪制過程中，所有庫存點(diǎn)清點(diǎn)的數(shù)量，就是以“跟蹤部件”在該庫存點(diǎn)，該時(shí)段的庫存數(shù)量為準(zhǔn)。,繪制當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流圖2,理解工藝當(dāng)前是怎么運(yùn)行的從顧客需求著手了解工作繪制基本的生產(chǎn)過程沿著“門到門”流程，倒退行走從成品出貨點(diǎn)開始手工草繪簡單的流程圖，了解流程與工藝順序給每一工藝過程加上數(shù)據(jù)框包括每一工藝過程如下的一些適當(dāng)數(shù)據(jù)但不僅限于工序制造周期時(shí)間（C/T）產(chǎn)品批量大?。˙ATCHSIZE）作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間（C/O）工人數(shù)目品質(zhì)狀況合格率（YIELD）機(jī)器可靠性UPTIME工作時(shí)間SHIFT添加庫存點(diǎn)識別“跟蹤部件”在工序中間的庫存數(shù)量,繪制當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流圖3,理解工藝當(dāng)前是怎么運(yùn)行的（續(xù)）展示整個(gè)過程中的物料流展示整個(gè)過程中的信息流計(jì)算節(jié)拍時(shí)間確定客戶的需求（可以以以往一段時(shí)間內(nèi)的客戶訂單數(shù)為準(zhǔn)，或是以未來一段時(shí)間內(nèi)客戶的需求計(jì)算。）將客戶的需求轉(zhuǎn)化為我們的生產(chǎn)速率節(jié)拍時(shí)間畫出時(shí)間線包括有加工周期時(shí)間（C/T）、制造周期時(shí)間（MCT）、增值時(shí)間（VA/T）及非增值時(shí)間（NVA/T）等等庫存數(shù)量必須依照我們的節(jié)拍時(shí)間，來轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的非增值時(shí)間（NVA/T）,繪制價(jià)值流的注意事項(xiàng),一直是用鉛筆親自畫；在延著實(shí)際材料流和信息流走的時(shí)候，要一直親自收集當(dāng)時(shí)狀態(tài)的信息；不要從“收原材料”開始向下道工序走，而是由最后工序向上道工序走；帶著你的秒表，不要依賴于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間或不是你親自得到的信息；一定要是完整地完成整個(gè)價(jià)值流的繪制。,,,,,,當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流圖,譯注C/T－周期時(shí)間C/O－換型調(diào)整時(shí)間UPTIME－機(jī)器正常使用時(shí)間QTY－數(shù)量LOTSIZE－批量LT－供貨周期時(shí)間VA－增加價(jià)值的時(shí)間,當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流圖繪制步驟,1、選取一個(gè)“跟蹤部件”2、從顧客需求開始3、繪制基本的生產(chǎn)工藝流程4、給每個(gè)工藝過程加上數(shù)據(jù)框5、添加庫存點(diǎn)6、展示源自供應(yīng)商并且流向顧客的物流7、展示工藝過程之間的物流、信息流8、繪制時(shí)間線,,,,,,,,,,,,,,,顧客訂單,,,訂單,訂單,工作通知單,1,1,3,2,05,1,預(yù)測,預(yù)測,05,2,當(dāng)前價(jià)值流圖,25EU,25EU,25EU,25EU,75EU,75EU,10EU,10EU,6EU,26SEC,100SEC,100SEC,4SEC,16SEC,300SEC,42SEC,400SEC,60SEC,240SEC,24SEC,目前狀態(tài)圖,精益價(jià)值流的關(guān)注點(diǎn),關(guān)注過量生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間對問題提供最快的反應(yīng)時(shí)間，消除意外故障的原因最大限度降低換型時(shí)間在可能的地方發(fā)展“連續(xù)流”“連續(xù)流”是效率最高的生產(chǎn)方式無法“連續(xù)流”時(shí)應(yīng)設(shè)置“超市”控制生產(chǎn)拉動系統(tǒng)（努力將訂單計(jì)劃只發(fā)到一個(gè)工序）根據(jù)具體的工藝過程，設(shè)置合適的“定拍點(diǎn)”適合于多品種、小批量能有效降低在制品庫存,怎樣使用當(dāng)前價(jià)值流圖,整體改進(jìn)，而不是局部優(yōu)化注意并了解物流與信息流預(yù)見“未來狀態(tài)”消除浪費(fèi)的步驟,消除瓶頸使剩下的各步驟變成流動工藝讓顧客拉動建立“未來狀態(tài)”圖，制定改善行動計(jì)劃實(shí)現(xiàn)流動的制造,2024/4/3,RKEEFELLC6IMPLPPT,24,繪制未來狀態(tài)價(jià)值流圖,設(shè)計(jì)一個(gè)精益的價(jià)值流由繪制當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流圖開始第一次繪制假定現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝技術(shù)與工廠位置不變未來狀態(tài)必須持續(xù)的逐步發(fā)展成理想狀態(tài)成為實(shí)施計(jì)劃的基礎(chǔ)－－象一幅“藍(lán)圖”總需要一個(gè)未來狀態(tài)與一個(gè)實(shí)現(xiàn)此未來狀態(tài)的計(jì)劃,2024/4/3,RKEEFELLC6IMPLPPT,25,繪制未來狀態(tài)價(jià)值流圖的步驟,1計(jì)算節(jié)拍時(shí)間2確定你是否準(zhǔn)備生產(chǎn)給成品的超級市場或是準(zhǔn)備直接生產(chǎn)發(fā)貨3確定在何處可以使用連續(xù)流的生產(chǎn)方法4確定何處需要超級市場拉動系統(tǒng)5在工藝流程中訂定應(yīng)從哪一點(diǎn)安排生產(chǎn)－－“控制節(jié)拍的工序”6決定如何在“控制節(jié)拍的工序”平衡混線生產(chǎn)7確立將如何穩(wěn)定地從“控制節(jié)拍的工序”提出成品8確定為使價(jià)值流依未來狀態(tài)設(shè)計(jì)中指定地流動而必需改進(jìn)的工藝流程,未來狀態(tài)價(jià)值流圖,2024/4/3,VALUESTREAMMAPPINGPPT,27,實(shí)現(xiàn)未來狀態(tài),制定一個(gè)基于未來狀態(tài)圖的實(shí)施計(jì)劃緊密結(jié)合計(jì)劃與商業(yè)目標(biāo)從“控制節(jié)拍的工序”點(diǎn)起設(shè)計(jì)基礎(chǔ)系統(tǒng)從事特定的項(xiàng)目移到下一個(gè)價(jià)值流環(huán)“摸著石頭過河”－在流程中邊走邊指導(dǎo)實(shí)施和審查,2024/4/3,VALUESTREAMMAPPINGPPT,28,實(shí)施計(jì)劃的要素,目標(biāo)時(shí)間安排直觀的資源工作步驟進(jìn)度里程碑的檢驗(yàn)點(diǎn),我們的思考,不斷地消除“過量生產(chǎn)”關(guān)注“七大浪費(fèi)”不要害怕失敗，堅(jiān)信伴隨著嘗試、失敗和學(xué)習(xí)的愿望，精益原則就能應(yīng)用到你的工作當(dāng)中真正學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的唯一方式，就是接受一些培訓(xùn)后，親自應(yīng)用這些技術(shù)。。。。。。。。。。。。,了解“工作”,需要數(shù)據(jù)采集理解工作順序了解生產(chǎn)周期收集等待時(shí)間,數(shù)據(jù)采集表格,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工序分析表格OSA,生產(chǎn)速率,操作者,機(jī)器,節(jié)拍時(shí)間,走動,空閑/等待,TQC,NVA,時(shí)間估計(jì),操作時(shí)間,,操作/工序,,X,操作者,機(jī)器,移動,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總時(shí)間,作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間,操作者,,,,,,,,,,,,,,,,,,作業(yè)準(zhǔn)備分析,批量大小,機(jī)器,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,7,8,9,20406080100120140160180200220240260280300320,,節(jié)拍TAKT,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,6,3,4,5,10,11,,,,,為適應(yīng)客戶的需求，而進(jìn)行的連續(xù)性生產(chǎn)中完成兩個(gè)產(chǎn)品之間的時(shí)間長度。如果能確切的知道某段時(shí)間里客戶需求狀況，則節(jié)拍時(shí)間就能夠按下面的公式設(shè)定__每天有效的工作時(shí)間__每天客戶需求產(chǎn)品數(shù)節(jié)拍時(shí)間確定了每一工位必須完成工作的速率（操作周期時(shí)間）。,節(jié)拍時(shí)間TAKTTIME,節(jié)拍時(shí)間,節(jié)拍時(shí)間,節(jié)拍時(shí)間,,每天工作時(shí)間（以分鐘計(jì)）,每天客戶需求的產(chǎn)品數(shù),爭取使每一工位每3分20秒生產(chǎn)一件合格品,節(jié)拍時(shí)間,,60X工作小時(shí)/天休息午餐其它停頓時(shí)間,,258ABC總成/天,例子,節(jié)拍時(shí)間,,60X17015153020X2,,860分鐘,258ABC總成/天,節(jié)拍時(shí)間,,860分鐘X60秒/分,200秒/件,ABC裝配線,,258ABC總成/天,,,,,每天客戶需求的產(chǎn)品數(shù),定拍點(diǎn),案例,價(jià)值流圖,“目前狀態(tài)”,,,,產(chǎn)品族,目前狀態(tài)圖,將來狀態(tài)圖,工作計(jì)劃,,,,,,價(jià)值流圖步驟,產(chǎn)品族,在下游過程中通過共同加工步驟及應(yīng)用共同設(shè)備的一組產(chǎn)品,產(chǎn)品/過程矩陣,產(chǎn)品過程矩陣創(chuàng)立產(chǎn)品通過的產(chǎn)品和過程（設(shè)備）的矩陣包括要求和成本/價(jià)格數(shù)據(jù)，根據(jù)實(shí)際的顧客要求相關(guān)的路徑，確保驗(yàn)證，不要推測將相似的產(chǎn)品合成組，根據(jù)擴(kuò)大成本80/20法則選擇產(chǎn)品族作價(jià)值流圖－“對受益最大的影響”,,,,產(chǎn)品族,目前狀態(tài)圖,將來狀態(tài)圖,工作計(jì)劃,,,,,,價(jià)值流圖步驟,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,200噸壓軋機(jī),焊接II,焊接I,壓軋部門,組裝部門,鋼卷庫,,,,籃子里的半成品,盤子里的產(chǎn)成品,焊接零件庫,終檢,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,ACME沖壓廠布局,組裝II,組裝I,焊接部門,沖壓件,產(chǎn)成品庫,發(fā)貨,焊接檢測區(qū)域,從哪里開始,ACME沖壓材料流程,沖壓1點(diǎn)焊工作站2點(diǎn)焊工作站1組裝工作站2組裝工作站發(fā)貨,地理布局圖,顧客要求,圖表,從顧客開始,組裝公司每月18,400件12,000TYPELH6,400TYPERH每月20天每盤20件兩班工作制一天1卡車18,400/20920/天,目前狀態(tài)圖,發(fā)貨,ACME沖壓加工,每天1卡車20件/盤10盤/托架30“L”盤/天16“R”盤/天存貨2700L1440R,,,SHIPPING,,,I,2700L1440R,STAGING,目前狀態(tài)圖,收集加工數(shù)據(jù),各類產(chǎn)品的數(shù)量使用的機(jī)器操作時(shí)間換產(chǎn)周期正常運(yùn)行時(shí)間（所要求的機(jī)器時(shí)間）操作者數(shù)量（敬業(yè)的）包裝尺寸工作時(shí)間（減去休息時(shí)間）報(bào)廢率,2組裝,圖表,,ASSEMBLY2,,1,ACME沖壓加工,2個(gè)部件號1個(gè)操作者2班制沒有設(shè)置40秒操作時(shí)間100正常運(yùn)行使用2次休息–每次10分鐘庫存1200LH640RH,,,ASSEMBLY2,,1,1200L640R,目前狀態(tài)圖,,STAGING,SHIPPING,,,,I,2700L1440R,1組裝,圖表,,ASSEMBLY1,,1,2個(gè)部件號1個(gè)操作者2班制沒有設(shè)置62秒操作時(shí)間100正常運(yùn)行使用2次休息–每次10分鐘庫存1600LH850RH,ACME沖壓加工,,,,,ASSEMBLY1,,1,C/T62SECONDSC/O0UPTIME1002SHIFTS27,600SEC/SHIFT,,,,,,I,1600L850R,SHIPPING,STAGING,,,,I,2700L1440R,,ASSEMBLY2,,1,1200L640R,目前狀態(tài)圖,2點(diǎn)焊,圖表,,SWELD2,,1,2個(gè)部件號1操作者2班制10分鐘設(shè)置46秒操作時(shí)間80正常運(yùn)行使用時(shí)間2次休息–每次10分鐘庫存1100LH600RH,ACME沖壓加工,目前狀態(tài)圖,1點(diǎn)焊,圖表,,SWELD1,,1,2個(gè)部件號1個(gè)操作者2班制10分鐘設(shè)置39秒操作時(shí)間100正常運(yùn)行使用時(shí)間2次休息–每次10分鐘庫存4600LH2400RH,ACME沖壓加工,目前狀態(tài)圖,沖壓,圖表,,STAMPING,,200T,200TON沖壓機(jī)自動上卷每兩個(gè)星期運(yùn)行一次1個(gè)小時(shí)設(shè)置1秒操作時(shí)間85正常運(yùn)行時(shí)間2次休息–每次10分鐘庫存5天的鋼卷,ACME沖壓加工,目前狀態(tài)圖,加入供方,MICHIGANSTEELCO星期二一卡車星期四一卡車500英尺鋼卷,目前狀態(tài)圖,ACME生產(chǎn)控制,圖表,,PRODUCTIONCONTROL,,MRP,加入信息流,來自顧客的預(yù)測/30/60/90天每日確認(rèn)訂貨每周產(chǎn)生MRP6周的預(yù)測給供方每周向供方確認(rèn)放行每周計(jì)劃每日發(fā)貨計(jì)劃,目前狀態(tài)圖,加入時(shí)間線,生產(chǎn)周期是所有在各過程中操作的時(shí)間（增值時(shí)間）庫存時(shí)間是庫存通過價(jià)值流排隊(duì)的時(shí)間,,,,,C/T62SECONDSC/O0UPTIME1002SHIFTS27,600SEC/SHIFT,,,,,,1SECOND,39SEC,62SEC,40SEC,VALUEADDEDTIME,188SEC,46SEC,5DAYS,76DAYS,18DAYS,27DAYS,2DAYS,45DAYS,PRODUCTIONLEADTIME,236DAYS,,,SHIPPING,STAGING,,,,I,,ASSEMBLY2,,1,1200L640R,,,ASSEMBLY1,1,,,I,1600L850R,,SWELD2,,1,C/T46SECONDSC/O10MINUTESUPTIME802SHIFTS27,600SEC/SHIFT,,,,,1100L600R,,,I,,SWELD1,,4600L2400R,1,C/T39SECONDSC/O10MINUTESUPTIME1002SHIFTS27,600SEC/SHIFT,,,,,DAILYSHIPSCHEDULE,4600L2400R700092076DAYS,目前狀態(tài)圖,識別機(jī)會,目前的狀態(tài)圖表明“正在”所發(fā)生的它展示了浪費(fèi)的步驟和瓶頸它幫助目視操作者如何能夠合并“流動”它幫助你看到哪里需要“拉動”體系它幫助如何改進(jìn)影響價(jià)值流,,,,,C/T62SECONDSC/O0UPTIME1002SHIFTS27,600SEC/SHIFT,,,,,,1SECOND,39SEC,62SEC,40SEC,VALUEADDEDTIME,188SEC,46SEC,5DAYS,76DAYS,18DAYS,27DAYS,2DAYS,45DAYS,PRODUCTIONLEADTIME,236DAYS,,,SHIPPING,STAGING,,,,I,,ASSEMBLY2,,1,1200L640R,,,ASSEMBLY1,1,,,I,1600L850R,,SWELD2,,1,C/T46SECONDSC/O10MINUTESUPTIME802SHIFTS27,600SEC/SHIFT,,,,,1100L600R,,,I,,SWELD1,,4600L2400R,1,C/T39SECONDSC/O10MINUTESUPTIME1002SHIFTS27,600SEC/SHIFT,,,,,DAILYSHIPSCHEDULE,目前狀態(tài)圖,目前狀態(tài)圖,價(jià)值流圖,“將來的狀態(tài)”,,,,產(chǎn)品族,目前狀態(tài)圖,將來狀態(tài)圖,工作計(jì)劃,,,,,,價(jià)值流圖步驟,將來狀態(tài)的問題,將來狀態(tài)的問題1,什么是節(jié)拍（理想的操作時(shí)間）節(jié)拍是通過計(jì)算生產(chǎn)及最終銷售的步伐把顧客與生產(chǎn)相連的工具精益生產(chǎn)的目的是按顧客的頻率生產(chǎn)，不快也不慢無論或快或慢的生產(chǎn)都會產(chǎn)生浪費(fèi)與非增值活動,,,可用時(shí)間付費(fèi)時(shí)間–休息時(shí)間8小時(shí)20分鐘28,8001200秒27,600秒/班,可用時(shí)間顧客要求,,,27,600秒460件每班,,理想的操作時(shí)間（或節(jié)拍）60秒,ACME沖壓節(jié)拍,將來狀態(tài)圖問題2,是否建立成品超市，顧客從這里拉動，或直接發(fā)貨,,,顧客時(shí)間表裝配,,,發(fā)貨,,,顧客要求,,訂單,,,組裝,2直接發(fā)貨或超市,當(dāng)持續(xù)流動使用直接發(fā)貨，可以混合模式生產(chǎn),2直接發(fā)貨或超市,使用成品超市，需要考慮以下因素設(shè)置時(shí)間長過程長或不可靠遠(yuǎn)距離外面供貨,,,,顧客要求,訂單,超市時(shí)間表組裝,2直接發(fā)貨或超市,將來狀態(tài)圖3,哪里能使用持續(xù)流動過程,3持續(xù)流動在哪里適用,找出可以合并的增值的操作根據(jù)操作時(shí)間和節(jié)拍判斷設(shè)備平衡和改進(jìn)流動,,運(yùn)行分析表,TAKTTIME,,改進(jìn)后,目前的操作時(shí)間,,,,,,,,,,,39S,45S,,,62S,1S,40S,6040200,WELD1,WELD2,ASSEMBLE1,ASSEMB2,60,,139456240187/60312OPS,186–IMPROVEMENT,168/6028OPS,,,,,,,,,56S,56S,56S,,,,,WELD,WELD,ASSEMBLE,ASSEMBLE,3ACME持續(xù)流動,將來狀態(tài)問題4,什么地方使用超市拉動系統(tǒng)來控制上游過程的生產(chǎn),,4超市放在哪里,當(dāng)需要時(shí)使用生產(chǎn)超市短的操作時(shí)間多樣顧客長時(shí)間設(shè)置長或非可靠的過程遠(yuǎn)距離外面供貨,,4ACME超市,沖壓后操作結(jié)速很快，設(shè)置時(shí)間很長使用批次信號看板（三角式）來安排超市并杜絕周計(jì)劃沖壓前供方盡量不改變批次尺寸或一次運(yùn)貨量每次鋼卷使用完，發(fā)看板給生產(chǎn)控制,拉動原則的超市系統(tǒng),將來狀態(tài)圖問題5,生產(chǎn)鏈中在什么點(diǎn)（“觸發(fā)器過程”）開始計(jì)劃生產(chǎn),,5觸發(fā)器放在哪里,觸發(fā)器的過程是在價(jià)值流中你唯一安排計(jì)劃的過程它規(guī)定了步調(diào)并從上游過程開始拉動它的輸出流過下游的其他過程,,,過程1,,,過程2,,,過程3,,,過程4,,,過程1,,,過程2,,,過程3,,,過程4,超市,超市,流動,,,,流動,,5選擇觸發(fā)器,將來狀態(tài)問題6,如何在觸發(fā)器過程平衡混合生產(chǎn),6如何平衡混合產(chǎn)品,平衡混合產(chǎn)品是在觸發(fā)器分配所有產(chǎn)品在短的時(shí)間周期的均衡生產(chǎn)，將會對顧客反應(yīng)更快更短生產(chǎn)周期較少超市庫存沒有高、低谷較少加速較少拒收,6ACME混合生產(chǎn),每日需要30盤左驅(qū)動件，16盤右驅(qū)動支架,1STSHIFT2NDSHIFTLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLRRRRRRRRRRRRRRRR,1STSHIFT2NDSHIFTRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLR,均衡圖表是,OXOX,在觸發(fā)器過程，什么工作量（鼓點(diǎn)/批量）你將持續(xù)釋放并收回,將來狀態(tài)問題7,7什么是批量,從觸發(fā)器可以釋放和收回工作時(shí)間最小的批次（批量），建立一個(gè)持續(xù)的，均衡生產(chǎn)流動，需要考慮節(jié)拍（要求的生產(chǎn)周期）驅(qū)動器用來拉動系統(tǒng)生產(chǎn)的高峰與低谷可視的進(jìn)展有效處理優(yōu)先權(quán)及較少加速快的顧客反應(yīng),,1周1日1班1小時(shí)1批量,,,,,,量越小反饋快,管理時(shí)間的框架,將釋放什么工作量你如何知道其表現(xiàn)滿足顧客要求,批量（PITCH）,在觸發(fā)器過程決定生產(chǎn)的平穩(wěn)性如何根據(jù)包裝尺寸可以計(jì)算節(jié)拍X包裝數(shù)量最少批量,每批量一個(gè)柱子假設(shè)20分鐘,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,TYPE,TYPE,TYPE,A,B,C,每行一類產(chǎn)品,700720740800820840900920,負(fù)荷均衡箱,收回步調(diào)的例子,,觸發(fā)器過程,,將來狀態(tài)問題8,對價(jià)值流需做什么過程改進(jìn)才能實(shí)現(xiàn)所設(shè)計(jì)的將來狀態(tài),8什么必須改進(jìn),識別所有必須完成的，使將來狀態(tài)圖為現(xiàn)實(shí)的措施項(xiàng)目每個(gè)項(xiàng)目展示在圖上用圖表顯示,,焊接更換,,,,,,,,,,,,,實(shí)現(xiàn)將來狀態(tài),KAIZEN–持續(xù)改進(jìn),,,,產(chǎn)品族,目前狀態(tài)圖,將來狀態(tài)圖,工作計(jì)劃,,,,,,價(jià)值流圖步驟,ACME所需的改進(jìn),焊接/組裝區(qū)減少工作內(nèi)容至168秒或更少減少焊工的設(shè)置時(shí)間至1分鐘或更少增加焊工正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間至100,圖標(biāo),,消除浪費(fèi),,焊工的更換,,焊工的正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間,ACME所需的改進(jìn),200T沖壓機(jī)減少沖壓機(jī)的設(shè)置時(shí)間至10分鐘或更少鋼材供方改為每日供貨,圖標(biāo),,200T設(shè)置更換,,,,,,,,,,,,,日供貨,,將來狀態(tài)圖,精益游戲,精益游戲－游戲的目的,,游戲的設(shè)計(jì)模擬制造廠的工作環(huán)境，利用精益技術(shù)將“傳統(tǒng)”的操作方式轉(zhuǎn)化為“精益”生產(chǎn)方式。,精益游戲－室內(nèi)的安排,沖壓操作小的紅色/小的黃色/小的藍(lán)色基礎(chǔ)塊–各種顏色組裝操作小的藍(lán)色/小的白色/小的黃色大的紅色/大的黃色/大的白色/大的藍(lán)色入庫的成品5個(gè)紅色/2個(gè)藍(lán)色/2個(gè)黃色,精益游戲－小組角色,,計(jì)劃管理員沖壓操作員組裝操作員熱處理操作員庫房管理員顧客檢驗(yàn)員材料搬運(yùn)員生產(chǎn)/制造工程師工裝設(shè)置員,精益游戲－工廠的初步布局,,精益游戲－工藝的改變,,減少工裝的更換時(shí)間SMED調(diào)整生產(chǎn)線根據(jù)看板實(shí)施拉動系統(tǒng)改變計(jì)劃自檢/防錯(cuò)技術(shù)熱處理過程小批量,

簡介：全面預(yù)算管理,吳其江福建經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院EMAILCJXWQJFSAGOVCN,一、全面預(yù)算的內(nèi)涵,預(yù)算是指以價(jià)值形式對公司生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動所作的具體安排。預(yù)算管理是指對預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱。,預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。,預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo),,預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤,內(nèi)涵,預(yù)算是企業(yè)契約關(guān)系的貫徹、執(zhí)行機(jī)制，是提升公司治理能力、強(qiáng)化契約的公司管理。,,預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過相應(yīng)利益分配來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制，具有全局性。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是由分權(quán)系統(tǒng)、評價(jià)系統(tǒng)及獎(jiǎng)懲系統(tǒng)構(gòu)成的，預(yù)算管理構(gòu)成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要部分。預(yù)算具有戰(zhàn)略性，對企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。預(yù)算系統(tǒng)依附于企業(yè)總目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)就是預(yù)算目標(biāo)預(yù)算系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計(jì)劃；,預(yù)算是企業(yè)配置投入資源的手段資源二次優(yōu)化配置,,,,,,,,,,,目標(biāo),企業(yè),債權(quán)人,初次資源配置,投資者,,,,,,,,,,,,,,以貨幣計(jì)價(jià)的一切資源均為預(yù)算控制對象只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運(yùn)作，不能有預(yù)算外進(jìn)入運(yùn)作的資源應(yīng)接受事先審核，要能證明為何給錢跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出預(yù)算編制過程就是資源配置過程,,預(yù)算以價(jià)值為計(jì)量單位，預(yù)算以經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn)，投入產(chǎn)出為目的。預(yù)算更多地不是注重成本的減少，而是注重價(jià)值的增加。開源節(jié)流,預(yù)算是內(nèi)部管理控制的切入點(diǎn)預(yù)算將引起或帶動整個(gè)制度體系的改造和完善預(yù)算是企業(yè)能否承受管理“煉獄”的考驗(yàn)預(yù)算是背靠內(nèi)部管理體系，著眼于企業(yè)目標(biāo)，落實(shí)在業(yè)務(wù)活動的價(jià)值控制,保障預(yù)算成功的因素,高層管理者的認(rèn)同和支持全員的參與與認(rèn)同數(shù)據(jù)具有正確性和相當(dāng)?shù)木_性關(guān)注信息技術(shù)不僅要求財(cái)務(wù)信息、非財(cái)務(wù)信息、反饋信息、前瞻信息、整體信息、分部信息、外部信息、內(nèi)部信息,誤區(qū),傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū)1“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果”傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū)2“預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作,傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū)3“預(yù)算編制工作只要在年初的時(shí)候開始就可以了，完成之后可以用來指導(dǎo)整個(gè)年度的工作傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū)4“預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了?！闭J(rèn)為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎1預(yù)算編制耗時(shí)、耗力，操作成本居高不下；2預(yù)算管理過程中，常常會伴隨某些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛；3預(yù)算編制的成果并沒有得到公司員工的認(rèn)同；4預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營環(huán)境。,反思,,二、預(yù)算組織,預(yù)算組織是預(yù)算機(jī)制運(yùn)行的基礎(chǔ)環(huán)境，它以企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。職能結(jié)構(gòu)、分布結(jié)構(gòu)、地區(qū)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)全面預(yù)算管理組織，預(yù)算執(zhí)行組織,全面預(yù)算管理組織,預(yù)算管理委員會預(yù)算編制機(jī)構(gòu)編制預(yù)算基礎(chǔ)資料供給機(jī)構(gòu)；編制預(yù)算機(jī)構(gòu)。預(yù)算監(jiān)控與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)預(yù)算反饋組織,預(yù)算執(zhí)行組織,責(zé)任中心戰(zhàn)略層投資中心提出預(yù)算總目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營層利潤中心多維預(yù)算指標(biāo)體系作業(yè)層成本費(fèi)用中心成本費(fèi)用,作業(yè)分析通過作業(yè)分析確定工作崗位，根據(jù)崗位作業(yè)量的需求大小確定崗位人員，根據(jù)崗位作業(yè)性質(zhì)確定崗位職責(zé)，使之成為預(yù)算執(zhí)行主體；根據(jù)對現(xiàn)有的崗位及其人員的分析，確定其應(yīng)承擔(dān)的作業(yè)及作業(yè)量，使之成為預(yù)算執(zhí)行主任。,把企業(yè)看成是為最終滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的“一系列作業(yè)”的集合體，形成一個(gè)由此及彼、由內(nèi)到外的作業(yè)鏈企業(yè)做各種“作業(yè)”并消耗各種資源、形成最終產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值資源作業(yè)產(chǎn)品,流程再造重新審視整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，并對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作方法進(jìn)行“徹底的、根本性的”重新設(shè)計(jì)，進(jìn)行企業(yè)流程的徹底改造。作業(yè)分類作業(yè)分析、建立作業(yè)中心,三、預(yù)算管理目標(biāo),預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在本預(yù)算期的具體體現(xiàn)。其中，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)作為一種目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的確定；年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)則應(yīng)強(qiáng)調(diào)可操作性，必須能通過預(yù)算的編制體現(xiàn)出來。,企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo),預(yù)算目標(biāo)首先必須體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。不同發(fā)展暑期的戰(zhàn)略決定不同的預(yù)算管理重點(diǎn)。市場進(jìn)入期以資本預(yù)算為重點(diǎn)。市場成長期以銷售預(yù)算為核心。市場成熟期以成本預(yù)算為核心。市場衰退期以現(xiàn)金流量為核心?！虿煌瑢蛹壗M織的戰(zhàn)略重點(diǎn)決定不同層級的預(yù)算目標(biāo)。,預(yù)算管理目標(biāo)體系,一類是財(cái)務(wù)目標(biāo)另一類是非財(cái)務(wù)目標(biāo),,四、預(yù)算體系及編制,業(yè)務(wù)預(yù)算；資本性收支預(yù)算（資本預(yù)算）；專項(xiàng)預(yù)算（特定資金來源）；財(cái)務(wù)預(yù)算。,業(yè)務(wù)預(yù)算,業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動或營業(yè)活動的預(yù)算，一般包括銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等，,銷售或營業(yè)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行單位銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實(shí)現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算。主要依據(jù)年度目標(biāo)利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價(jià)格編制。,生產(chǎn)預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算。主要是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項(xiàng)材料及人工的消耗定額及其物價(jià)水平和期末存貨狀況編制。為了實(shí)現(xiàn)有效管理，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步編制直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。,制造費(fèi)用預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費(fèi)用的預(yù)算。主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費(fèi)用項(xiàng)目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費(fèi)用的要求編制。,產(chǎn)品成本預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算。主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算等匯總編制。,營業(yè)成本預(yù)算是非生產(chǎn)型預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算期內(nèi)為了實(shí)現(xiàn)營業(yè)預(yù)算而在人力、物力、財(cái)力方面必要的直接成本預(yù)算。主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、物價(jià)水平、上年實(shí)際執(zhí)行情況等資料編制。,采購預(yù)算是預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項(xiàng)材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算。主要根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟(jì)存量編制。,期間費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行單位組織經(jīng)營活動必要的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售營業(yè)費(fèi)用等預(yù)算，應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動費(fèi)用與固定費(fèi)用、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的性質(zhì)，根據(jù)上年實(shí)際費(fèi)用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)降低成本、費(fèi)用的要求，分項(xiàng)目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。其中科技開發(fā)費(fèi)用以及業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會議費(fèi)、宣傳廣告費(fèi)等重要項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)列示。,企業(yè)對自辦醫(yī)院、學(xué)校及離退休人員費(fèi)用支出，解除勞動關(guān)系補(bǔ)償支出，繳納稅金，政策性補(bǔ)貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況和國家有關(guān)政策規(guī)定，編制營業(yè)外支出等相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算。,投資收益預(yù)算投資收益預(yù)算由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。對納入公司資產(chǎn)經(jīng)營考核范圍內(nèi)全資于公司應(yīng)上繳的技資收益，按雙方簽訂的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書核定的技資收益指標(biāo)編制，并負(fù)責(zé)組織收??；對未納入資產(chǎn)經(jīng)營考核范圍的全資子公司，按以前年度收取技資收益情況預(yù)計(jì)編制，并負(fù)責(zé)落實(shí)。所得稅預(yù)算營業(yè)外收入預(yù)算,資本預(yù)算,資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算，融資預(yù)算。,固定資產(chǎn)投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴(kuò)建、更新固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)本單位有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃編制。企業(yè)處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。企業(yè)如有國家基本建設(shè)投資、國家財(cái)政生產(chǎn)性撥款，應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)部門批準(zhǔn)的文件、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策、企業(yè)技術(shù)改造方案等資料單獨(dú)編制預(yù)算。,投資決策,,現(xiàn)金流量現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量回收期法凈現(xiàn)值法,權(quán)益性資本投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他企業(yè)單位的股權(quán)及收益分配權(quán)而進(jìn)行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計(jì)劃編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤股利所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。,債券投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。,籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。,財(cái)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表等形式反映。,現(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表主要項(xiàng)目內(nèi)容編制的反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算。它以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總，主要作為企業(yè)資金頭寸調(diào)控管理的依據(jù)。,預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算報(bào)表。一般根據(jù)預(yù)算期初實(shí)際的資產(chǎn)負(fù)債表和銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。,預(yù)算損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)業(yè)單位在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報(bào)表。一般根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算或者營業(yè)成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、其他專項(xiàng)預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。,預(yù)算編制方法,采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進(jìn)行編制,固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。,彈性預(yù)算是在按照成本費(fèi)用習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本費(fèi)用、利潤等預(yù)算項(xiàng)目。,滾動預(yù)算是隨時(shí)間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，一般適用于季度預(yù)算的編制。,零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目，如對外投資、對外捐贈等。,概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算項(xiàng)目，估計(jì)其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項(xiàng)目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。,目標(biāo)利潤確定銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、投資收益預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、稅收預(yù)算、資本支出預(yù)算、融資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、報(bào)表,預(yù)算編制實(shí)例,前提主要產(chǎn)品售價(jià)減低12目標(biāo)銷售部額增長10稅后利潤14000萬元成本降低10,2根據(jù)目標(biāo)初測,1999年度預(yù)測主營業(yè)務(wù)收入33285A產(chǎn)品24990降價(jià)15計(jì)B產(chǎn)品6945OEM750代加工600主營業(yè)務(wù)成本22932按98年成本率5742108299年新增關(guān)稅成本120099年新增FZ成本650主營業(yè)務(wù)利潤10353,管理費(fèi)用5640銷售費(fèi)用398財(cái)務(wù)費(fèi)用672營業(yè)利潤4987補(bǔ)貼收入1000投資收益500稅前利潤6487所得稅649凈利潤5838,3完成目標(biāo)的措施目標(biāo)利潤缺口8162萬元A）按原成本結(jié)構(gòu)降低10降低后原成本結(jié)構(gòu)考慮新增成本新成本結(jié)構(gòu)GP151881518735HJ265614FZ379520650新增44451287直接人工7604760368制造費(fèi)用10056531200新增11256545418785185020635,B）管理費(fèi)用削減444萬元部門項(xiàng)目削減額萬元,人事部勞動保護(hù)費(fèi)200職工培訓(xùn)費(fèi)50其它10勞務(wù)費(fèi)40外方費(fèi)用75成品部/總師辦參展費(fèi)7銷售部/投資部/財(cái)務(wù)部差旅費(fèi)44物料部/辦公室等交際應(yīng)酬費(fèi)18,C）降低廢品率D）B產(chǎn)品銷售1億,增加利潤960萬元E）關(guān)稅豁免及VAT退還2000萬元F）短期投資2461萬元方案匯總?cè)笨?4000–58388162成本降低2297費(fèi)用削減444B產(chǎn)品9608162稅務(wù)政策2000短期投資2461,五、預(yù)算監(jiān)控,執(zhí)行控制調(diào)整控制反饋控制,執(zhí)行控制,業(yè)務(wù)監(jiān)控，資金監(jiān)控預(yù)算資源?必須投入資源預(yù)算申請必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請必須附支持文件對重要項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)實(shí)時(shí)背景審核參與談判信息比較預(yù)算控制滲透在日常業(yè)務(wù)活動控制一切不必要投入，以創(chuàng)造另一半利潤,以授權(quán)制度為設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資源使用權(quán)與資源使用批準(zhǔn)的分離以有限投入資源為硬約束條件預(yù)算項(xiàng)目的計(jì)算基礎(chǔ)和理由,,貨幣資金管理制度盤點(diǎn)制度審批權(quán)限固定資產(chǎn)管理制度采購付款制度預(yù)算管理制度銷售收款制度賒銷制度存貨管理制度費(fèi)用管理制度,調(diào)整控制,調(diào)整原則市場需求發(fā)生變化，應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整預(yù)算企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化，應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，并適當(dāng)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)責(zé)任。增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化，應(yīng)該調(diào)整預(yù)算，同時(shí)相應(yīng)調(diào)整目標(biāo)責(zé)任。,調(diào)整程序申請審議批準(zhǔn),反饋控制,定期書面報(bào)告制度例會制度,六、預(yù)算考評,,預(yù)算調(diào)整（追加/變更）申請單NO申請部門申請項(xiàng)目申請性質(zhì)變更?變更金額從編碼變更至編碼追加?追加金額原預(yù)算編碼原預(yù)算凈額新增?新增金額新增編碼申請理由申請人部門負(fù)責(zé)人分管負(fù)責(zé)人意見YES?NO?分管負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人意見YES?NO?財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人公司總裁意見YES?NO?是否影響責(zé)任人考核YES?NO?公司總裁,

簡介：銀行間債券市場非金融企業(yè)債務(wù)融資工具管理辦法中國人民銀行令〔2008〕第1號為進(jìn)一步完善銀行間債券市場管理，促進(jìn)非金融企業(yè)直接債務(wù)融資發(fā)展，中國人民銀行制定了銀行間債券市場非金融企業(yè)債務(wù)融資工具管理辦法，經(jīng)2008年3月14日第5次行長辦公會議通過，現(xiàn)予公布，自2008年4月15日起施行。行長周小川二〇〇八年四月九日銀行間債券市場非金融企業(yè)債務(wù)融資工具管理辦法第一條為進(jìn)一步完善銀行間債券市場管理，促進(jìn)非金融企業(yè)直接債務(wù)融資發(fā)展，根據(jù)中華人民共和國中國人民銀行法及相關(guān)法律、行政法規(guī)，制定本辦法。第二條本辦法所稱非金融企業(yè)債務(wù)融資工具（以下簡稱債務(wù)融資工具），是指具有法人資格的非金融企業(yè)（以下簡稱企業(yè)）在銀行間債券市場發(fā)行的，約定在一定期限內(nèi)上述專業(yè)機(jī)構(gòu)和人員所出具的文件含有虛假記載、誤導(dǎo)性陳述和重大遺漏的，應(yīng)當(dāng)就其負(fù)有責(zé)任的部分承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。第十一條債務(wù)融資工具發(fā)行利率、發(fā)行價(jià)格和所涉費(fèi)率以市場化方式確定，任何商業(yè)機(jī)構(gòu)不得以欺詐、操縱市場等行為獲取不正當(dāng)利益。第十二條債務(wù)融資工具投資者應(yīng)自行判斷和承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)。第十三條交易商協(xié)會依據(jù)本辦法及中國人民銀行相關(guān)規(guī)定對債務(wù)融資工具的發(fā)行與交易實(shí)施自律管理。交易商協(xié)會應(yīng)根據(jù)本辦法制定相關(guān)自律管理規(guī)則，并報(bào)中國人民銀行備案。第十四條同業(yè)拆借中心負(fù)責(zé)債務(wù)融資工具交易的日常監(jiān)測，每月匯總債務(wù)融資工具交易情況向交易商協(xié)會報(bào)送。第十五條中央結(jié)算公司負(fù)責(zé)債務(wù)融資工具登記、托管、結(jié)算的日常監(jiān)測，每月匯總債務(wù)融資工具發(fā)行、登記、托管、結(jié)算、兌付等情況向交易商協(xié)會報(bào)送。第十六條交易商協(xié)會應(yīng)每月向中國人民銀行報(bào)告?zhèn)鶆?wù)融資工具注冊匯總情況、自律管理工作情況、市場運(yùn)行情況及自律管理規(guī)則執(zhí)行情況。第十七條交易商協(xié)會對違反自律管理規(guī)則的機(jī)構(gòu)和人

簡介：自我測試一自我測試一一、判斷題1中華人民共和國安全法確立了“安全第一”，預(yù)防為主“的安全生產(chǎn)方針。2中華人民共和國安全法第二十一條規(guī)定生產(chǎn)經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)對從業(yè)人員進(jìn)行安全技術(shù)培訓(xùn)。3建筑法規(guī)定，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全勞動安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)制度，加強(qiáng)對職工安全生產(chǎn)的教育培訓(xùn)。4工傷事故包括工作意外事故和職業(yè)病所導(dǎo)致的傷殘及死亡。5物質(zhì)安全文化是企業(yè)安全文化的重要部分。6勞動者對危害其生命安全和身體健康的行為，有權(quán)提出控告，有權(quán)提出檢舉，有權(quán)提出批評。7創(chuàng)新是安全管理的本質(zhì)要求。8安全帶的正確系掛方法是高掛抵用。9專職安全生產(chǎn)管理人員所在項(xiàng)目一年內(nèi)若發(fā)生由其承擔(dān)主要責(zé)任的死亡事故的，安全生產(chǎn)考核為不合格。10安全標(biāo)志的作用是提醒作業(yè)人員注意周圍環(huán)境，避免傷害。11專職安全生產(chǎn)管理人員所在項(xiàng)目一年內(nèi)若發(fā)生死亡事故的，安全生產(chǎn)考核為不合格。12挖土機(jī)作業(yè)時(shí)，人員不能進(jìn)入鏟斗回轉(zhuǎn)范圍內(nèi)。13力對物體的效應(yīng)（包括外效應(yīng)和內(nèi)效應(yīng)）取決于力的大小，力的28尚未附著的自升式塔式起重機(jī)，塔身上不得懸掛宣傳標(biāo)語。29臨時(shí)用電設(shè)備在5臺（含）以上或設(shè)備總?cè)萘吭?0KW（含）以上者，應(yīng)編制臨時(shí)用電工程施工組織設(shè)計(jì)。30任何單位或者個(gè)人對事故隱患或者安全生產(chǎn)違法行為，均有權(quán)向負(fù)有安全生產(chǎn)監(jiān)督管理職責(zé)的部門報(bào)告或者舉報(bào)。二、單項(xiàng)選擇12002年11月1日起施行的_________是我國安全生產(chǎn)領(lǐng)域的綜合性基本法，是我國安全生產(chǎn)監(jiān)督與管理正式納入法制化管理軌道的重要標(biāo)志。A、建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例B、勞動法C、建筑法D、安全生產(chǎn)法2、___________是安全管理體制的基礎(chǔ)，也是安全生產(chǎn)管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。A、企業(yè)全面負(fù)責(zé)B、部門依法監(jiān)督管理C、政府統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)D、群眾監(jiān)督參與3建筑起重機(jī)械安全監(jiān)督管理規(guī)定由_____頒發(fā)。A、省建設(shè)廳B、省建管局C、省安監(jiān)局D、建設(shè)部4建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例規(guī)定施工單位________為施工現(xiàn)場從事危險(xiǎn)作業(yè)的人員辦理意外傷害保險(xiǎn)。A、可以B、可不C、考慮D、應(yīng)當(dāng)5施工現(xiàn)場_______安全色是表示指令，必須遵守的規(guī)定。A、紅色B、藍(lán)色C、黃色D、綠色

簡介：本文由滋味冰雨貢獻(xiàn)DOC文檔可能在WAP端瀏覽體驗(yàn)不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT，或下載源文件到本機(jī)查看。畢業(yè)論文企業(yè)員工信息管理系統(tǒng)摘要近年來，隨著企業(yè)彼此間的競爭日趨激烈，信息管理技術(shù)在企業(yè)的發(fā)展中占據(jù)著越來越重要的地位。在企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)中，員工信息已成為企業(yè)經(jīng)營管理中不可或缺的一部分，為管理者進(jìn)行管理決策和進(jìn)行各種人事調(diào)配活動提供了重要的依據(jù)，在生產(chǎn)分配安排中發(fā)揮了越來越重要的作用。通過分析企業(yè)員工信息管理的內(nèi)容及特點(diǎn)，提出了企業(yè)員工信息管理系統(tǒng)的解決方案。系統(tǒng)基于BS模式，采用ASPMICROSOFTACCESSDREAMWEAVER作為主要開發(fā)工具進(jìn)行開發(fā)。系統(tǒng)由員工信息上傳模塊、員工信息查詢模塊、員工信息刪除模塊、員工信息添加模塊、員工信息分類模塊、MD5加密模塊等組成。文章以需求分析、總體規(guī)劃、模塊劃分、數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)功能等為主線，詳細(xì)介紹了基于BS結(jié)構(gòu)的企業(yè)員工信息管理系統(tǒng)。首先，根據(jù)企業(yè)員工信息管理的內(nèi)容及用戶特點(diǎn)對系統(tǒng)作了需求分析其次，根據(jù)系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)功能和適用環(huán)境對系統(tǒng)作了總體規(guī)劃，最后完成了模塊的劃分和數(shù)據(jù)庫的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)，并對系統(tǒng)進(jìn)行了測試。關(guān)鍵詞數(shù)據(jù)庫；模塊；ASP關(guān)鍵詞ABSTRACTINRECENTYEARSASENTERPRISESINTHEINCREASINGLYFIERCECOMPETITION，INFMATIONMANAGEMENTTECHNOLOGYINTHEDEVELOPMENTOFENTERPRISESPLAYSINCREASINGLYIMPTANTROLEINTHEPROGRESSOFENTERPRISESOPERATINGPRODUCTIONTHEINFMATIONOFSTAFFSHASBECOMEABUSINESSMANAGEMENTOFMOSTIMPTANTPARTITPROVIDESANIMPTANTBASISFTHEMANAGEMENTOFDECISIONMAKINGPERSONNELBYANALYZINGTHECONTENTOFENTERPRISEINFMATIONMANAGEMENTSTAFFUSERACTERISTICSFIRSTTHETHESISPRODUCESTHESOLUTIONOFENTERPRISEFILEMANAGEMENTOFSTAFFINFMATIONSYSTEMTHESYSTEMISBASEDONTHEBSAPPLICATIONPLATFMTHECURRENTPREVALENCEOFASPMICROSOFTACCESSDREAMWEAVERASAMAJDEVELOPMENTTOOLWITHSTAFFINFMATIONUPLOADINGMODULESTAFFINFMATIONQUERYMODULESTAFFINFMATIONDELETINGMODULEMODULEADDSTAFFINFMATIONSTAFFINFMATIONCLASSIFICATIONMODULEMD5MODULESOONTHISTHESISWILLDESCRIBETHENEEDSANALYSISOVERALLPLANNINGITINTRODUCEDBASEDONBSSTRUCTUREFIRSTITMADEANALYSISACCDINGTOTHECONTENTFEATUREOFTHEENTERPRISEINFMATIONMANAGEMENTSYSTEMFTHESTAFFTHENITCOMPLETEDTHEMODULEDESIGNTHEDESIGNREALIZATIONOFDATABASETESTACCDINGTOTHEFUNCTIONSMAINIMPLEMENTATIONFTHESYSTEMKEYWDSDATABASEMODULEASP目錄論文總頁數(shù)24頁1引言111課題背景112國內(nèi)外研究現(xiàn)狀113本課題研究的意義22系統(tǒng)開發(fā)工具簡介221ASP簡介222ASP的特點(diǎn)及運(yùn)行環(huán)境323腳本語言VB和JAVRIPT概述424IIS服務(wù)525DREAMWEVER13本課題研究的意義一個(gè)現(xiàn)代化的公司，擁有數(shù)千名的員工，那么如何管理這么龐大的職工信息檔案呢這時(shí)，開發(fā)一個(gè)功能完善的職工信息管理系統(tǒng)就必不可少了。所以需要設(shè)計(jì)開發(fā)一個(gè)實(shí)現(xiàn)職工信息查詢、管理、更新為基本目標(biāo)的系統(tǒng)。從職工信息的查詢到管理實(shí)現(xiàn)了自動化的模式，從而提高了工作效率。員工信息管理系統(tǒng)是一個(gè)企業(yè)單位不可缺少的部分，它的內(nèi)容對于企業(yè)的決策者和管理者來說都至關(guān)重要，所以信息管理系統(tǒng)能夠?yàn)橛脩籼峁┏渥愕男畔⒑涂旖莸牟樵兪侄?。ASP構(gòu)建的企業(yè)員工信息管理系統(tǒng)，用能實(shí)現(xiàn)員工信息的錄入、修改、查找、刪除、查詢、編輯、等功能，此外，在程序中還設(shè)計(jì)了用戶登陸，設(shè)定了密碼，并由MD5加密，以確保系統(tǒng)應(yīng)用的安全性。本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)合理、界面美觀、操作方便、運(yùn)行穩(wěn)定，為進(jìn)行現(xiàn)代化的企業(yè)員工信息管理工作起到了重要作用，具有較高的實(shí)用價(jià)值。2系統(tǒng)開發(fā)工具簡介21ASP簡介隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，INTER已經(jīng)開始深入到人們的生活，目前INTER上的許多站點(diǎn)，仍然采用靜態(tài)的技術(shù)為成千上萬的用戶提供信息，由于信息動態(tài)的本質(zhì)，僅有靜態(tài)的HTML是不夠的，因此，需要有一種方法來訪問WEB站點(diǎn)的用戶顯示動態(tài)的信息。如今，基于WEBINTER的INTRA這改變著信息量系統(tǒng)的構(gòu)成模式，現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和WEB或INTER集成，使我們可以通過INTER的瀏覽器訪問數(shù)據(jù)庫中的信息，如何將數(shù)據(jù)庫的信息發(fā)布到WEB上，創(chuàng)建含有數(shù)據(jù)庫信息量的動態(tài)網(wǎng)頁，最常用的中間技術(shù)有CGI（通用網(wǎng)關(guān)接口）API和（應(yīng)用程序接口）。但是CGI程序有效率低，速度慢的缺點(diǎn)；API雖然在某種程度上克服了CGI的缺點(diǎn)，但也具有兼容性差，開發(fā)難度大等缺點(diǎn)。微軟公司在IIS20種推出了IDC（即INTERDATABASECONNECT）組件，它可以很容易的實(shí)現(xiàn)WEB與數(shù)據(jù)庫第2頁共24頁的交互，但功能有限，不能完成復(fù)雜的WEB數(shù)據(jù)庫開發(fā)。于是，微軟公司在IIS30中引入了ASP技術(shù)，它將HTML、腳本和ACTIVEX組件相結(jié)合，創(chuàng)建高效的交互式WEB頁面和基于WEB的應(yīng)用程序，與CGI相比，ASP腳本非常簡單，利用ACTIVEX組件很容易實(shí)現(xiàn)與數(shù)據(jù)庫的連接。ASP是ACTIVESERVERPAGE的簡寫。直譯的意思是動態(tài)服務(wù)器網(wǎng)頁。從字面上來說，ASP包含三方面的含義1ACTIVEASP使用了MICROSOFT的ACTIVEX技術(shù)，它采用了封裝對象，程序調(diào)用對象的技術(shù)，簡化編程，加強(qiáng)程序間的合作，ASP本身內(nèi)置了一些基本組件和常用組件，也有和很多公司開發(fā)了許多使用組件，只要在WEB服務(wù)器上安裝好這些組件，通過訪問組件就可以快捷方便的建立自己的WEB應(yīng)用。2SERVERASP運(yùn)行在服務(wù)器端。由于這個(gè)原因，不必?fù)?dān)心用戶的瀏覽器是否支持ASP所使用的編程語言，ASP的語言可以是VB和JAVRIPT但有需要注意的一點(diǎn)，SCAPE瀏覽器不支持客戶端的VB所以不要在客戶端使用VB。而在服務(wù)器端，則無需考慮這個(gè)問題。3PAGESASP返回標(biāo)準(zhǔn)的HTML頁，可以正常的在瀏覽器中顯示。用戶查看頁面源文件時(shí)，看到的是標(biāo)準(zhǔn)的HTML頁面，而不是ASP源代碼，這樣防止了源程序外泄。22ASP的特點(diǎn)及運(yùn)行環(huán)境ASP是一種服務(wù)器端的腳本環(huán)境，用它可以將HTML語言、腳本語言和ACTIVEX控件結(jié)合在一起，可以產(chǎn)生動態(tài)、交互且高效率的基于WEB的應(yīng)用程序。由于ASP使用基于開放環(huán)境的ACTIVEX技術(shù)，用戶可以自己定義和制作組件加入其中，使自己的動態(tài)網(wǎng)頁具有幾何無限的擴(kuò)充能力。他還可以利用ADO方便的訪問數(shù)據(jù)庫，能很好的對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。從某種意義上講，ASP是一種用附加特性擴(kuò)展了的標(biāo)準(zhǔn)HTML文件。相對于別的WEB應(yīng)用開發(fā)來說，ASP具有如下特點(diǎn)1無須COMPILE編譯容易產(chǎn)生，無須COMPILE編譯或LINK鏈接

簡介：寶潔公司企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析寶潔公司企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析寶潔公司簡介寶潔公司（PROCTERGAMBLE），簡稱PG，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑蹋騿T工近110000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。2008年06月04日THEJMSMUCKERCOMPANY和寶潔，雙方簽署了一項(xiàng)最終協(xié)議，寶潔股東將以免稅換股并購方式取得SMUCKER約535的股權(quán)。始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。20032004財(cái)政年度，公司全年銷售額為514億美元。在財(cái)富雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等。該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WLDBRLAB）編制的2006年度世界品牌500強(qiáng)排行榜中名列第三十七，在巴倫周刊公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業(yè)在2007年度財(cái)富全球最大五百家公司排名中名列第七十四。營銷策略寶潔是全球500強(qiáng)企業(yè)，在中國日化行業(yè)占據(jù)了半壁江山，其營銷和品牌戰(zhàn)略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現(xiàn)在如下方面多品種戰(zhàn)略從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運(yùn)作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運(yùn)作。戰(zhàn)略管理過程是議價(jià)公司想要獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而采用一整套約定、決策和動力，以下是寶潔公司的戰(zhàn)略管理過程。一、外部環(huán)境（競爭者）一、外部環(huán)境（競爭者）寶潔的產(chǎn)品橫跨多個(gè)領(lǐng)域，在其產(chǎn)品所在的各個(gè)細(xì)分市場，許多不同的跨國公司和國內(nèi)一些比較有實(shí)力的公司都在與其競爭市場份額。1、在日用消費(fèi)品領(lǐng)域，英荷聯(lián)合利華公司成為寶潔最強(qiáng)勁的對手。隨著聯(lián)合利華公司1986年首先入駐上海，寶潔公司1988年進(jìn)入廣州，二者在中國的競爭逐漸拉開帷幕。如在洗發(fā)水領(lǐng)域，聯(lián)合利華公司在中國有力士、夏士蓮等品牌，還有其他的例如舒蕾、飄影、采樂、蒂花之秀等一系列的品牌與之競爭。在口腔護(hù)理領(lǐng)域，聯(lián)合利華公司擁有潔諾和中華、高露潔、黑妹、兩面針、冷酸靈等；在個(gè)人清潔領(lǐng)域，聯(lián)合利華的力士、多芬芳和沐浴露；在洗滌用品領(lǐng)域，聯(lián)合利華有奧妙洗衣粉、金紡衣物護(hù)理劑，還有其他品牌如立白、奇強(qiáng)、白貓等都對寶潔構(gòu)成極大的威脅。系、每體關(guān)系以及產(chǎn)品試用和折扣券活動。（2）簡化高層決策流程終止了行政委員會，以20人的執(zhí)行委員會取代行政委員會，執(zhí)行委員會主要負(fù)責(zé)最緊急的策略問題和運(yùn)作問題，同時(shí)，寶潔也把核準(zhǔn)例行性支出的權(quán)利交給事業(yè)部及產(chǎn)品管理層極。3、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（20世紀(jì)50、60年代）（1）擴(kuò)展舊業(yè)務(wù)寶潔在1945年收購了SPIC和SPAN品牌，JOY洗潔精在949年上市，BLUECHEER洗衣液則在1952年上市。寶潔在1954年推出低殘留物清潔劑DASH，之后又推出激爽香皂，1955年推出CADE自動洗潔精，一年后推出家用清潔劑COMET強(qiáng)力漂白粉。1957年推出象牙洗潔精，1958年推出家用清潔劑MRCLEAN，1960年推出衣物柔順劑DOWNY，1963年推出SAFEGUARD體香皂，1965年推出BOLD洗衣液。最值得一提的是，寶潔公司研究人員在50年代末期研發(fā)出一項(xiàng)控制頭屑的創(chuàng)新產(chǎn)品海飛絲。（2）開創(chuàng)新業(yè)務(wù)1945，寶潔公司成立探索開發(fā)部，謹(jǐn)慎地開始收購案，在紙制品和食品行業(yè)中找出一些小公司試行，研究人員也著手于一項(xiàng)薯片開發(fā)的專案。最后開發(fā)出來的產(chǎn)品稱為品客薯片。1963年，寶潔FOLGERS公司，把食品業(yè)擴(kuò)展到咖啡市場。漂白劑是另一項(xiàng)跟寶潔現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的家庭用品。1957年，寶潔又收購了一家規(guī)模不大的生產(chǎn)面紙和紙巾的地方性工廠MIN紙廠。一、合作戰(zhàn)略1、與廣告商的合作寶潔與代理商建立了良好的合作關(guān)系，即使在廣告業(yè)并購動蕩時(shí)期，寶潔公司仍然和這些合作伙伴們維持穩(wěn)定關(guān)系。為二者的長期合作奠定了良好的基礎(chǔ)。2、聯(lián)盟建立寶潔與印第安納大學(xué)簽約合作，并于1949年投入7000美元進(jìn)行氟化亞錫的研究。3、與愛慕思的結(jié)合1999年，寶潔收購愛慕思公司，二者的融合將合作精神帶入管理團(tuán)隊(duì)，讓資深員工在高層管理團(tuán)隊(duì)中實(shí)力均衡；高層管理團(tuán)隊(duì)以企業(yè)成長為根本目標(biāo)，節(jié)省成本并提高行政效率為次要目標(biāo)，為寶潔的發(fā)展提供了條件。四、國際化戰(zhàn)略四、國際化戰(zhàn)略1、在國際投資事業(yè)上，1980年，寶潔在22個(gè)國家設(shè)有海外據(jù)點(diǎn)，到1989年，其海外據(jù)點(diǎn)遍布45個(gè)國家。2、寶潔于1972年進(jìn)入日本市場。

簡介：企業(yè)科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)企業(yè)科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理辦法管理辦法擬訂單位深圳市XXX有限公司擬制時(shí)間2007年1月4市內(nèi)交通費(fèi)、長途租（包）車費(fèi)（費(fèi)用在1000元以上的，須經(jīng)公司部負(fù)責(zé)人簽批）；汽車租賃費(fèi)須提供汽車租賃公司發(fā)票和租車合同，并經(jīng)公司部負(fù)責(zé)人簽批。5車輛維修費(fèi)指使用車輛所發(fā)生的費(fèi)用。汽油費(fèi)（單張發(fā)票在3000元以上的，須經(jīng)公司負(fù)責(zé)人簽批）、過路費(fèi)、停車費(fèi)可在科研經(jīng)費(fèi)中報(bào)銷；維修費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、年檢費(fèi)等可在橫向科研經(jīng)費(fèi)中報(bào)銷。（二）儀器設(shè)備等費(fèi)用指科研所需的儀器設(shè)備購置、運(yùn)輸、安裝費(fèi)；自制科研儀器設(shè)備的材料購置和加工費(fèi)；電腦、數(shù)碼相機(jī)、打印機(jī)購置等。（三）實(shí)驗(yàn)室改裝費(fèi)指為改善科研條件，對實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行改裝所需的費(fèi)用。（四）科研材料費(fèi)指原材料、電子元器件等消耗品的購置費(fèi)；電腦耗材、儀器修理材料費(fèi)。（五）科研勞務(wù)費(fèi)專家咨詢費(fèi)；聘用人員、臨時(shí)工工資；本科生、研究生助研津貼；課題所需聘請的校外專家津貼；其他科研必需的輔助人員（非課題組成員）津貼等?？蒲袆趧?wù)費(fèi)按照合同預(yù)算執(zhí)行。（六）業(yè)務(wù)招待費(fèi)指科研過程中必需的業(yè)務(wù)招待費(fèi)用?？v向經(jīng)費(fèi)不得列支業(yè)務(wù)招待費(fèi)（項(xiàng)目合同有專門規(guī)定的除外），橫向經(jīng)費(fèi)按照合同列支業(yè)務(wù)招待費(fèi)。（七）成果驗(yàn)收費(fèi)指科研成果在驗(yàn)收時(shí)所發(fā)生的費(fèi)用。（八）國家、?。ú浚┘夗?xiàng)目可從公司配套經(jīng)費(fèi)列支課題費(fèi)，用于獎(jiǎng)勵(lì)課題組成員。（九）其他費(fèi)用指與項(xiàng)目研究、開發(fā)直接有關(guān)的其他支出。（十）科研經(jīng)費(fèi)不得列支下列費(fèi)用日用品、文體用品、食品、農(nóng)副產(chǎn)品等開支；旅游公司發(fā)票；汽車（摩托車）駕駛員培訓(xùn)費(fèi)、交通違章罰款、交通事故賠款等；裝潢費(fèi)、裝潢材料費(fèi)；有線電視維護(hù)費(fèi)；家電、手機(jī)、醫(yī)藥費(fèi)；非科研用房物管費(fèi)、水電費(fèi)、房租費(fèi)等。第八條各類科研經(jīng)費(fèi)開支應(yīng)執(zhí)行相關(guān)的財(cái)務(wù)管理規(guī)定，嚴(yán)禁將科研經(jīng)費(fèi)用于科研無關(guān)的活動；嚴(yán)禁以任何方式從科研經(jīng)費(fèi)中謀取私利；科研經(jīng)費(fèi)支出必

簡介：XXXX公司廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控管理制度公司廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控管理制度第一章第一章總則總則第一條第一條為切實(shí)規(guī)范公司系統(tǒng)權(quán)利運(yùn)行，強(qiáng)化廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控措施，健全完善廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，落實(shí)崗位廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任機(jī)制，確保風(fēng)險(xiǎn)防控措施得到有效落實(shí)，及時(shí)化解廉潔風(fēng)險(xiǎn)，避免苗頭性、傾向性問題演化發(fā)展成違紀(jì)違法行為，特制定廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控教育制度、預(yù)警制度、監(jiān)督制度、責(zé)任追究制度四位一體的防控廉潔風(fēng)險(xiǎn)管理制度。第二條第二條廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控管理制度，以鄧小平理論和“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，深入貫徹落實(shí)黨的十八大精神，按照“標(biāo)本兼治、綜合治理、懲防并舉、注重預(yù)防”的要求，緊緊圍繞公司中心工作，切實(shí)發(fā)揮公司黨建計(jì)劃提出的黨風(fēng)廉政建設(shè)在促進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展方面的保障作用，加強(qiáng)對行政管理權(quán)的管理，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)防控能力，為完成公司中心工作任務(wù)提供堅(jiān)強(qiáng)有力的紀(jì)律保證。第二章第二章廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控管理教育制度廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控管理教育制度第三條第三條制定并實(shí)施廉潔風(fēng)險(xiǎn)防范管理教育計(jì)劃，健全和完善廉潔教育相關(guān)制度，將廉潔風(fēng)險(xiǎn)防范管理作為黨委中心組學(xué)習(xí)和黨員干部廉潔教育的重要內(nèi)容，定期開展學(xué)習(xí)教育活動。第四條第四條針對干部職工政治思想實(shí)際，通過培訓(xùn)、講座觀看警示（三）領(lǐng)導(dǎo)班子及其成員在黨風(fēng)廉政建設(shè)和執(zhí)行廉潔自律規(guī)定方面的問題；（四）群眾反映強(qiáng)烈的難點(diǎn)、熱點(diǎn)問題的處理情況及解決損害群眾切身利益問題的情況；（五）不嚴(yán)格貫徹執(zhí)行中央和省委廉潔自律有關(guān)規(guī)定的，以及國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)若干規(guī)定等制度的；（六）其他問題需要預(yù)警報(bào)告的。第十條第十條報(bào)告方式可以采取面談、書面、電話和電子郵件等多種形式進(jìn)行。重要預(yù)警報(bào)告可以直接向公司領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)班子報(bào)告。第十一條第十一條要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)警報(bào)告紀(jì)律，嚴(yán)肅追究違反紀(jì)律的行為。一一一報(bào)告的內(nèi)容要實(shí)事求是；一一一發(fā)現(xiàn)苗頭要按時(shí)間、地點(diǎn)、情節(jié)、人員詳細(xì)報(bào)告，不得隱瞞事實(shí)真相；一一一遵守保密制度，事件涉及相關(guān)人員，在沒查清事實(shí)真相之前，不得對外宣傳；一一一對違紀(jì)事實(shí)隱瞞不報(bào)的，要追究報(bào)告人和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。十二條十二條根據(jù)單位和個(gè)人在黨風(fēng)廉政方面存在問題的程度，實(shí)行“三級預(yù)警”管理辦法。一級預(yù)警是面向全體干部職工“敲警鐘”，簽訂廉潔承諾書，向職工公示，強(qiáng)化自我防范意識；二級預(yù)警是為重點(diǎn)崗位和人員設(shè)“警戒線”，當(dāng)群眾對重點(diǎn)部門、重點(diǎn)崗位的工作人員有反映時(shí)，及時(shí)發(fā)出預(yù)警通知書，進(jìn)行督導(dǎo)性談話；三級預(yù)警是向存在苗

簡介：112企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理制度企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理制度企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理制度（一）卷則第一條目的產(chǎn)品的質(zhì)量決定了產(chǎn)品的生命力，一個(gè)公司的質(zhì)量管理水平?jīng)Q定了公司在市場中的競爭力。為保證本公司質(zhì)量管理工作的順利開展，并能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，迅速處理，以確保及提高產(chǎn)品質(zhì)量，使之符合管理及市場的需要，特制訂本制度。第二條范圍1組織機(jī)能與工作職責(zé)；2各項(xiàng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范；3儀糟管理；4原材料質(zhì)量管理；5制造前后質(zhì)量復(fù)查；6制造過程質(zhì)量管理；7產(chǎn)成品質(zhì)量管理；8質(zhì)量異常反應(yīng)及處理；9產(chǎn)成品出廠前的質(zhì)量檢驗(yàn)；10產(chǎn)品質(zhì)量確認(rèn)；11質(zhì)量異常分析改善。第三條組織機(jī)與工作職責(zé)本公司質(zhì)量管理組織機(jī)能與工作職責(zé)見組織機(jī)能與工作職責(zé)規(guī)定。（二）各項(xiàng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范第四條質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范的范圍規(guī)范包括1原材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范；2在制品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范；3產(chǎn)成品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范。第五條質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范的制訂1質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)總經(jīng)理辦公室生產(chǎn)管理組會同質(zhì)量管理部、制造部、營業(yè)部、研發(fā)部及有關(guān)人員依據(jù)“操作規(guī)范”，并參考國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國外標(biāo)準(zhǔn)、客戶需求、本身制造能力以及原材料供應(yīng)商水準(zhǔn)，分原材料、在制品、產(chǎn)成品填制“質(zhì)量312“儀器校正計(jì)劃實(shí)施表”、“儀器維護(hù)計(jì)劃實(shí)施表”作為年度校正及維護(hù)計(jì)劃實(shí)施的依據(jù)。第八條校正計(jì)劃的實(shí)施1儀器校正人員應(yīng)依據(jù)“年度校正計(jì)劃”進(jìn)行日常校正、精度校正工作，井將校正結(jié)果記錄于“儀器校正卡”內(nèi)，一式一份存于使用部門。2儀器外部協(xié)作校正有關(guān)精密儀器每年應(yīng)定期由使用單位通過質(zhì)量管理部或研發(fā)部申請委托校正，并填寫“外部協(xié)作請修單”以確保儀器的精確度。第九條儀器使用與保養(yǎng)1儀器使用（1）儀器使用人進(jìn)行各項(xiàng)檢驗(yàn)時(shí)，應(yīng)依“檢驗(yàn)規(guī)范”內(nèi)的操作步驟操作，檢驗(yàn)后應(yīng)妥善保管與保養(yǎng)。（2）特殊精密儀器，使用部門主管應(yīng)指定專人操作與負(fù)責(zé)管理，非指定操作人員不得任意使用（經(jīng)主管核準(zhǔn)者例外）。（3）使用部門主管應(yīng)負(fù)責(zé)檢核各使用者的操作正確性，日常保養(yǎng)與維護(hù)，如有不當(dāng)使用與操作應(yīng)予以糾正。（4）各生產(chǎn)單位使用的儀器設(shè)備（如量規(guī)）由使用部門自行校正與保養(yǎng)，由質(zhì)量管理組不定期抽檢。2儀器保養(yǎng)（1）儀器保養(yǎng)人員應(yīng)依據(jù)“年度維護(hù)計(jì)劃”進(jìn)行保養(yǎng)工作井將結(jié)果記引于“儀器維護(hù)卡”內(nèi)。（2）儀器外部協(xié)作修理儀器故障，保養(yǎng)人員基于設(shè)備、技術(shù)能力不足時(shí)，保養(yǎng)人員應(yīng)填立“外協(xié)請修申請單”并呈主管核準(zhǔn)后辦理外部協(xié)作修理。（四）原材料質(zhì)量管理第十條原材料質(zhì)量檢驗(yàn)1原材料購人時(shí)，倉庫管理部門應(yīng)依據(jù)原材料管理

簡介：鑫勝資本企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)管理制度第一章第一章總則總則第一條為了加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)管理，規(guī)范業(yè)務(wù)操作，促進(jìn)本公司企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，根據(jù)中華人民共和國公司法、中華人民共和國合同法及鑫勝資本集團(tuán)相關(guān)規(guī)章制度，特制定本規(guī)定。第二條本規(guī)定所稱的企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)，是指我公司根據(jù)客戶需求，為客戶的投融資、資本運(yùn)作、資產(chǎn)管理、債務(wù)管理、企業(yè)診斷等活動提供咨詢、分析、方案設(shè)計(jì)等服務(wù)。第三條企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)具體品種包括投融資顧問、改制上市顧問、并購顧問、債券及票據(jù)發(fā)行顧問、資產(chǎn)重組顧問、資產(chǎn)管理顧問、債務(wù)管理顧問、企業(yè)診斷、企業(yè)常年財(cái)務(wù)顧問等。第二章第二章部門職責(zé)分工部門職責(zé)分工第四條鑫勝資本集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展與決策中心是全公司企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)的歸口管理部門。第五條獲得授權(quán)取得企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)經(jīng)營資格的公司各分支機(jī)構(gòu)應(yīng)明確企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)的歸口管理部門，并根據(jù)業(yè)務(wù)量大小在歸口管理部門設(shè)置相應(yīng)機(jī)構(gòu)或業(yè)務(wù)崗位歸口管理本級及轄內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)。第六條鑫勝資本集團(tuán)公司業(yè)務(wù)部、房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)部、金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)保全部和其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門是公司本級企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)的經(jīng)營部門；獲得授權(quán)的公司分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)經(jīng)營本機(jī)構(gòu)所屬客戶企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)。第七條企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)歸口管理部門的職責(zé)為1制定企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃；2制定企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)的年度經(jīng)營計(jì)劃，并負(fù)責(zé)組織計(jì)劃的分解、落實(shí)、檢查和分析；3對本部門拓展的財(cái)務(wù)顧問項(xiàng)目和其他經(jīng)營部門拓展的較為復(fù)雜的財(cái)務(wù)顧問項(xiàng)目（指項(xiàng)目完成需協(xié)調(diào)行內(nèi)其他部門和雖不涉及其他部門但經(jīng)營部門認(rèn)為本部門無法獨(dú)立完成的項(xiàng)目），獨(dú)立完成或負(fù)責(zé)牽頭行內(nèi)相關(guān)部門組成項(xiàng)目小組，與客戶簽訂財(cái)務(wù)顧問協(xié)議并向客戶提供財(cái)務(wù)顧問服務(wù)；4制定和修訂與企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)相關(guān)的政策制度；5組織對本級及轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)的客戶經(jīng)理及財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。鑫勝資本障雙方的利益。第十七條項(xiàng)目人員在調(diào)查完成后撰寫項(xiàng)目調(diào)查報(bào)告，主要內(nèi)容包括項(xiàng)目的具體情況、可行性研究、成本收益分析、決策建議等。第十八條對于擬爭辦的大項(xiàng)目，業(yè)務(wù)承辦部門可根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)和需要，成立項(xiàng)目爭辦小組。項(xiàng)目爭辦小組應(yīng)制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，內(nèi)容包括爭辦策略、人員分工、具體實(shí)施方案和時(shí)間進(jìn)度表等。第十九條項(xiàng)目爭辦小組根據(jù)項(xiàng)目需要制作并向客戶提交財(cái)務(wù)顧問服務(wù)建議書，主要內(nèi)容包括對項(xiàng)目的理解與分析、擬提供的財(cái)務(wù)顧問服務(wù)內(nèi)容、建設(shè)銀行辦理財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)的優(yōu)勢以及收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)方式等。第二十條財(cái)務(wù)顧問協(xié)議正式談判前，項(xiàng)目人員應(yīng)就有關(guān)協(xié)議條款認(rèn)真研究，擬定談判策略，設(shè)定備選方案。談判過程中，項(xiàng)目人員應(yīng)根據(jù)具體情況，把握原則性和靈活性，考慮項(xiàng)目綜合收益，保護(hù)我公司權(quán)益。第二十一條談判結(jié)束后，企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)承辦部門牽頭組織與客戶簽訂財(cái)務(wù)顧問協(xié)議。財(cái)務(wù)顧問協(xié)議至少應(yīng)包括服務(wù)內(nèi)容、雙方的權(quán)利及義務(wù)、收費(fèi)方式、協(xié)議期限、違約處理等主要內(nèi)容。企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)經(jīng)營部門對由本部門直接承辦的財(cái)務(wù)顧問項(xiàng)目，在與客戶簽訂財(cái)務(wù)顧問協(xié)議后，應(yīng)向公司企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)歸口管理部門備案。第二十二條財(cái)務(wù)顧問協(xié)議簽訂后，業(yè)務(wù)承辦部門根據(jù)項(xiàng)目具體情況，負(fù)責(zé)成立項(xiàng)目執(zhí)行小組。執(zhí)行小組根據(jù)財(cái)務(wù)顧問協(xié)議的要求，向客戶提供財(cái)務(wù)顧問服務(wù)。執(zhí)行小組人員不得小于兩人。第二十三條財(cái)務(wù)顧問協(xié)議的履行采取項(xiàng)目執(zhí)行小組組長負(fù)責(zé)制。組長是項(xiàng)目執(zhí)行小組的主要責(zé)任人，負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組成員的內(nèi)部分工，制定工作計(jì)劃，組織項(xiàng)目小組開展工作。第二十四條執(zhí)行小組組長應(yīng)定期對項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行階段評價(jià)，形成書面評價(jià)報(bào)告。評價(jià)報(bào)告的內(nèi)容包括項(xiàng)目已完成情況，項(xiàng)目變化的情況，是否更改或終止項(xiàng)目計(jì)劃等。第二十五條項(xiàng)目完成后，執(zhí)行小組組長牽頭組織人員對項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)，形成書面報(bào)告，歸檔保存。第四章第四章內(nèi)部控制內(nèi)部控制第二十六條所有項(xiàng)目人員應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行保密協(xié)議，保守客戶的商業(yè)秘密。

簡介：安全培訓(xùn)中心各類規(guī)章管理制度匯編安全培訓(xùn)中心各類規(guī)章管理制度匯編二0一一年一月一一年一月第十條安全培訓(xùn)中心資產(chǎn)總額XX萬元以上，主要包括房屋及建筑物、儀器設(shè)備、及其它資產(chǎn)。第十一條經(jīng)費(fèi)來源XXXX公司調(diào)拔。第四章第四章附則第十二條本章程由公司安全技術(shù)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解釋。

簡介：化工企業(yè)質(zhì)量管理手冊化工有限公司管理文件質(zhì)量管理手冊版次A／O受控狀態(tài)受控分文號編制人／日期年月日審核人／日期年月日批準(zhǔn)人／日期年月日2009年11月1日發(fā)布2009年12月1日實(shí)施鞍山農(nóng)豐化工有限公司目錄一、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)二、質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)圖三、質(zhì)量工作負(fù)責(zé)人任命書四、質(zhì)量管理制度及部門崗位職責(zé)發(fā)布令五、采購質(zhì)量控制六、質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)人員質(zhì)量職責(zé)一、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量方針科技領(lǐng)先誠信為本保證質(zhì)量竭誠服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)品出廠合格率為100％用戶滿意率為95％以上三、質(zhì)量工作負(fù)責(zé)人任命書為了加強(qiáng)我公司的質(zhì)量管理工作，提高產(chǎn)品質(zhì)量檢測水平，使公司的產(chǎn)品質(zhì)量方針與質(zhì)4、每年度對合格供方進(jìn)行一次評價(jià)，依據(jù)供貨情況確定是否可以繼續(xù)列入下年度合格供方。（三）原材料質(zhì)量檢驗(yàn)規(guī)定1、采購的原輔材料到貨后，由供銷部門負(fù)責(zé)通知質(zhì)檢部，檢驗(yàn)人員按GBT6679－1986固體化工產(chǎn)品采樣通則或所取樣品的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定方法進(jìn)行采樣、留樣。2、所采樣品的縮分、樣品制備均執(zhí)行國家標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。3、樣品分析數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確，檢驗(yàn)數(shù)據(jù)按GBT1250－1989極限數(shù)值的表示方法和判斷方法進(jìn)行修約。4、原料產(chǎn)品檢驗(yàn)過程必須嚴(yán)格執(zhí)行其國家標(biāo)準(zhǔn)。5、對不合格原料產(chǎn)品要進(jìn)行評審，不影響成品質(zhì)量的可以降級使用，影響成品質(zhì)量的應(yīng)拒絕使用權(quán)，由供應(yīng)部與供方協(xié)調(diào)退貨等。6、檢驗(yàn)完成后，認(rèn)真填寫檢驗(yàn)記錄，經(jīng)審核后填寫檢驗(yàn)報(bào)告單，上報(bào)生產(chǎn)部和供應(yīng)部，生產(chǎn)部按報(bào)告單制作產(chǎn)品配方，供應(yīng)部依據(jù)報(bào)告單填寫供方評價(jià)及合格供方名錄等記錄。7、做好原輔材料檢驗(yàn)記錄的整理保管工作。8、主要原料檢驗(yàn)引用標(biāo)準(zhǔn)尿素GB2440－2001磷酸一銨GB10205－2001氯化鉀GB6549－96六、管理機(jī)構(gòu)人員質(zhì)量職責(zé)（一）總經(jīng)理質(zhì)量職責(zé)一、組織貫徹國家和行業(yè)部門關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的方針、政策和法律、法規(guī)，提高全員的質(zhì)量意識。二、組織制定公司的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)，負(fù)責(zé)公司文件的審批、發(fā)布實(shí)施，對公司的產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全面的責(zé)任。三、以顧客滿意為宗旨，認(rèn)真組織解決產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，確保產(chǎn)品質(zhì)量讓用戶滿意。四、負(fù)責(zé)組織對主要原材料的采購進(jìn)行質(zhì)量控制、確保采購合格品。五、負(fù)責(zé)組織對產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)的異議做出跟蹤和處理。六、對安全工作負(fù)主要責(zé)任。（二）副總經(jīng)理質(zhì)量職責(zé)一、協(xié)助總經(jīng)理并負(fù)責(zé)全面質(zhì)量管理的日常工作。二、負(fù)責(zé)組織質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)施。三、負(fù)責(zé)全公司的職工培訓(xùn)工作。四、負(fù)責(zé)組織對各崗位履行質(zhì)量職責(zé)的考核工作。五、負(fù)責(zé)組織處理生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的質(zhì)量問題。

簡介：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)一一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（B）。A交易成本理論B資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D范圍經(jīng)濟(jì)理論2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20以上但低于50的表決權(quán)資本時(shí)，會計(jì)意義上的控制權(quán)為（C）。A控制B共同控制C重大影響D無重大影響3當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50時(shí)，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（B）。A全資控制B絕對控股C相對控股D共同控股4金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（A）。A財(cái)務(wù)功能B會計(jì)功能C管理功能D經(jīng)營功能5在企業(yè)集團(tuán)組建中，（B）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A資源優(yōu)勢B資本優(yōu)勢C管理優(yōu)勢D政策優(yōu)勢6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（A）的組織結(jié)構(gòu)。AU型結(jié)構(gòu)BH型結(jié)構(gòu)CM型結(jié)構(gòu)DN型結(jié)構(gòu)7在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（C）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。A行政手段B控制機(jī)制C股權(quán)關(guān)系D分部績效8在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B）。A董事會B集團(tuán)股東大會C經(jīng)理層D職工代表大會9以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（D）。A有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合C避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益D使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10（B）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)B事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)C子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)D孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ABC）。A投資B并購C重組D行政隸屬E業(yè)務(wù)協(xié)作2企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ABE）。A規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論B交易成本理論C范圍經(jīng)濟(jì)理論D角色缺失理論E資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（BCD）。A協(xié)作企業(yè)B集團(tuán)總部C控股公司D母公司E參股企業(yè)4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（BCE）。A稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大C收益相對較高D分紅收益存在波動性E風(fēng)險(xiǎn)分散5相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（BCD等方面。A規(guī)模效應(yīng)B優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C降低成本D共享品牌E壟斷利潤6影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（CE）。A投資風(fēng)險(xiǎn)B稅務(wù)C公司環(huán)境D法律法規(guī)E公司戰(zhàn)略7一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ABCE）。A戰(zhàn)略決策和管理功能B資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能C財(cái)務(wù)控制和管理功能D日常財(cái)務(wù)管理功能E人力資源管理功能8N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ABCDE）。A組織原則分散化B密集的橫向交往和溝通C較大的靈活性D對市場快速反應(yīng)能力E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程9企業(yè)集團(tuán)總會計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會的直接聘任，履行（ABCE）等職責(zé)。A企業(yè)會計(jì)基礎(chǔ)管理B財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C財(cái)會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作D重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10出于對財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（BCD）等類型。股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)產(chǎn)已達(dá)7777億元，凈資產(chǎn)億元，凈資產(chǎn)2424億元，擁有高濃度磷復(fù)肥億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近L00L00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)5017950179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)（集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)（1）集團(tuán)總）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想理委員會和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式?jīng)]有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利種模式?jīng)]有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷定的是這種體制夯實(shí)了總部對子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖凇Ｔ诜缮夏腹九c子公司都是獨(dú)立法人，都有法人集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖凇Ｔ诜缮夏腹九c子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)二一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（C）的特點(diǎn)。A全局性B統(tǒng)一性C動態(tài)性D高層導(dǎo)向性2集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（A）。A整合管理B風(fēng)險(xiǎn)管理C利潤管理D人力資源管理3在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（B）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A低成本戰(zhàn)略B協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C人才興企戰(zhàn)略D科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4（C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。

簡介：淺析沃爾瑪公司企業(yè)戰(zhàn)略管理淺析沃爾瑪公司企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)院管理學(xué)院專業(yè)人力資源管理姓名楚清課程名國際人力資源管理學(xué)號B11111711指導(dǎo)老師胡亞軍老師2014年5月摘要摘要沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國財(cái)富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。在市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，沃爾瑪作為美國零售業(yè)的巨頭一直以低成本優(yōu)勢占據(jù)著美國甚至全球零售市場的大半河山。作為低成本優(yōu)勢的貫徹者，我們有必要對沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略進(jìn)行分析和研究，以找出其中的經(jīng)驗(yàn)供更多的企業(yè)學(xué)習(xí)與利用。關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞沃爾瑪；成功戰(zhàn)略；低成本一、一、沃爾瑪公司企業(yè)背景沃爾瑪公司企業(yè)背景（一）（一）沃爾瑪信息簡介沃爾瑪信息簡介沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國家開設(shè)了超過8000家商場，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國財(cái)富雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)6734億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯SEARS，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的