簡介：中小企業(yè)績效管理存在的的問題分析及對策目錄摘要31績效管理的概念及作用411績效管理的概念412績效管理的作用42中小企業(yè)績效管理的現狀521對績效管理存在理解誤區(qū)522缺乏績效管理體系構建的整體思路623考核對象局限于個人624考核內容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)63中小企業(yè)績效管理中存在問題的原因分析731對績效管理認識不足732溝通不暢、反饋不及時733績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)734績效考核指標設置不科學735實施主體錯位84中小企業(yè)建立績效管理體系的對策841加強對各級人員的培訓，正確認識績效管理842建立有效的績效管理溝通機制943解決績效目標和戰(zhàn)略的脫節(jié)問題944科學設置績效考核指標1145確?？冃Ч芾淼挠行嵤?1結束語13參考文獻14后記153一、中小企業(yè)績效管理的概念及作用（一）績效管理的概念績效，指員工經過考評的式作行為、表現及結果。對組織而績效是任務的數量、質量及效率等方面的完成情況?？冃Ч芾?，是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，在主管人員與員工雙方持續(xù)溝通的基礎上，將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中、以激勵員工的一種正式管理活動，是人力資源管理的核心部分。（二）績效管理的作用無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的?？冃Ч芾韺τ谔幱诔墒炱谄髽I(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。很多企業(yè)投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎依據，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現。一、績效管理促進組織和個人績效的提升績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，

簡介：1中小企業(yè)財務管理外文翻中小企業(yè)財務管理外文翻譯文獻譯文獻文獻信息文獻信息文獻標題文獻標題STRENGTHSWEAKNESSESAMONGMALAYSIANSMESFINANCIALMANAGEMENTPERSPECTIVES（馬來西亞中馬來西亞中小企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢財務管理視角）小企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢財務管理視角）國外作者國外作者NASIKINSALIKIN，NAILISABWAHAB，IZLAWANIEMUHAMMAD文獻出處文獻出處PROCEDIASOCIALBEHAVIALSCIENCES2014129334340字數統(tǒng)計英文字數統(tǒng)計英文1918單詞，單詞，10677字符；中文字符；中文3291漢字漢字外文文獻外文文獻STRENGTHSWEAKNESSESAMONGMALAYSIANSMESFINANCIALMANAGEMENTPERSPECTIVESABSTRACTINMALAYSIA973OFBUSINESSESTABLISHMENTSARECOMPRISEDOFSMALLMEDIUMENTERPRISESSMESWHICHACCOUNTFABOUT527OFTOTALEMPLOYMENTTHATISGENERATEDINTHECOUNTRYMALAYSIANGOVERNMENTTHROUGH3MANAGEMENT1INTRODUCTIONSMALLMEDIUMENTERPRISESSMESPLAYIMPTANTROLESINMALAYSIANECONOMYREPTOFMALAYSIAECONOMICCENSUS2011SHOWEDTHATTHEREWERE645136SMESOPERATINGINMALAYSIAREPRESENTING973PERCENTOFTOTALBUSINESSESTABLISHMENTSFURTHERMESMESEMPLOYEDABOUT37MILLIONOUTOFATOTALOF70MILLIONWKERSAMOUNTING527PERCENTOFTOTALEMPLOYMENTINTHECOUNTRYWITHATOTALSHAREOFGROSSOUTPUTREACHED285PERCENTINYEAR2011ASCOMPAREDTOONLY222PERCENTINYEAR2000ITSHOWSTHATTHEROLESAREGETTINGSIGNIFICANTACONSIDERABLEAMOUNTOFLITERATUREHASBEENPUBLISHEDONTHEMANAGEMENTISSUESOFSMESONTHEOTHERHONLYFEWSTUDIESWEREFOCUSINGONTHEFINANCIALMANAGEMENTESPECIALLYINDEVELOPINGCOUNTRIESALTHOUGHITHASBEENKNOWNTHATFINANCIALMANAGEMENTPLAYSCRUCIALFUNCTIONINBUSINESSMANAGEMENTREPTONCASESTUDYCONDUCTEDBYBANKNEGARAMALAYSIA2003ONSMESSUGGESTEDTHATONEOFTHEKEYELEMENTSSMESSHOULDADOPTTOSURVIVEFALONGTERMINAGLOBALENVIRONMENTISPRUDENTFINANCIAL

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簡介：Ⅰ1集團企業(yè)資金集中管理問題分析研究集團企業(yè)資金集中管理問題分析研究摘要要隨著經濟的發(fā)展，集團企業(yè)猶如雨后春筍，規(guī)模不斷擴大，并且向多元化、多地域化方向快速發(fā)展，現有分離的會計體系很難滿足集團企業(yè)資金管理的需要，同時資金集中管理的重要性被越來越多的企業(yè)認知到。集團企業(yè)資金集中管理能否有效實施和利用，不僅是關系到企業(yè)運營效益問題，更是關系到集團企業(yè)戰(zhàn)略目標能夠實現的重大問題。本文從資金集中管理的必要性和管理中存在的問題分析開始，探究加強資金集中管理的內部控制和風險管控的措施，促進資金集中管理的有效運行，提高資金使用效率，降低資金成本。關鍵詞關鍵詞資金集中管理內部控制風險控制Ⅰ3一、導論一、導論（一）研究背景和意義（一）研究背景和意義隨著經濟的快速發(fā)展，我國企業(yè)的實力不斷提高，企業(yè)集團如雨后春筍，一批在國際上有競爭力和影響力的大型集團也相機生長。由于企業(yè)集團資金規(guī)模膨脹、地域分布廣泛和資金鏈拉長，企業(yè)管理難度增加，利潤不再是集團企業(yè)的唯一目標，集團企業(yè)的管理方式也開始向集約型轉變。在經濟全球化和中國加入WTO的背景下國際大企業(yè)和外資金融機構的激烈的競爭勢不可擋。國內企業(yè)要做大做強，提高企業(yè)管理能力致力于在新的形勢下立于不敗之地，這是我國進入21世紀面臨的重要課題。企業(yè)管理的核心是財務管理，而資金管理是企業(yè)財務管理的核心，資金猶如企業(yè)血液，貫穿于企業(yè)經營活動的每個細節(jié)，集團企業(yè)是否可以達到整體效應和協同效應與資金管理效率和方法密不可分。集團企業(yè)資金管理模式有很多種，在不同文化背景、經營化境下，企業(yè)可以根據自身情況選擇不同的管理模式。長期以來，集團企業(yè)內部管理力度不夠，由于設立多級法人，分支機構分散在不同地域，資金不能集中控制、合理調配、合理投資，造成集團企業(yè)資金管理成效不顯著。在傳統(tǒng)資金管理模式下，集團企業(yè)內部缺乏高度集中的資金管理控制系統(tǒng)，不能有效的管理、監(jiān)督和控制。作為企業(yè)“神經系統(tǒng)”的資金集中管理的企業(yè)管理思想正再被越來越來的集團企業(yè)所認知。面對集團發(fā)展過程出現的諸多問題，例如企業(yè)盲目增長過快而陷入成長性破產、多元化使子公司脫離控制和分權是企業(yè)核心控制力削弱等，施行資金集中管理是集團企業(yè)實現管理創(chuàng)新，提高管理水平，加強企業(yè)核心競爭力的重要環(huán)節(jié)，也是現代化企業(yè)管理的迫切需要。集團企業(yè)資金集中管理在于高效率、低成本籌集、分配資金、保持資金頭寸，增加投資收益，避免閑置資金，降低經營風險，進一步提高資金的掌控能力。（二）論文研究對象（二）論文研究對象1資金集中管理資金集中管理是一個應用性廣泛的課題，與文化背景、政策環(huán)境、企業(yè)實際情況緊密相連。國內外有眾多這個方面的研究成果，而且研究層次不斷加深。資金集中管理是一個寬泛的概念，不僅涉及到資金集中各種問題，而且還是資金管理的重要組成部分。資金滲透到集團企業(yè)的每個層面，在企業(yè)內部構成了縱橫交錯的資金運行網絡，內部資金的運動貫穿于集團企業(yè)日常管理經營活動，對企業(yè)整體發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃有指導性作用。在遇到集團企業(yè)資金集中管理問題時，應當統(tǒng)籌兼顧、以小及大，謹慎處理局部和整體的關系，完美解決

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簡介：20082011優(yōu)秀成果參選文章13廢舊物資經營企業(yè)稅收管理風險及防范廢舊物資經營企業(yè)稅收管理風險及防范一、政策調整后廢舊物資經營企業(yè)發(fā)展現狀一、政策調整后廢舊物資經營企業(yè)發(fā)展現狀2009年國家對廢舊物資稅收政策進行了重大調整，取消了經營廢舊物資免征增值稅政策，恢復按17稅率征收增值稅，經營企業(yè)銷售開具增值稅專用發(fā)票，用廢企業(yè)按17進行抵扣，實行廢舊物資經營企業(yè)增值稅按一定比例先征后返的稅收優(yōu)惠政策，具體為2009年按實際繳納的增值稅70、2010年按50由財政實施返還。在抵扣方面，政策規(guī)定廢舊物資經營企業(yè)除取得增值稅專用發(fā)票可按規(guī)定抵扣外，其他的一律不予進項抵扣，文件還規(guī)定，廢舊物資經營企業(yè)除向居民收購廢舊物資可開具收購發(fā)票外，從其他渠道購進的廢舊物資不得開具收購發(fā)票。據不完全統(tǒng)計，到2009年底全省廢舊物資經營企業(yè)達到幾千家，同比成倍增長，廢舊物資經營企業(yè)“業(yè)績”達到500多億元，成幾十倍的增長，同時為一些地方政府的財政增長做出了重大“貢獻”。據全省2010年國稅工作會議上披露的數據，2009年全省實現國稅收入近500億元，廢舊物資經營貢獻的稅收達96億元，稅收貢獻率近25，有些地方的廢舊物資增值稅收入占其總收入的87。就我局情況看，2009年共有6戶廢舊物資回收經營企業(yè)，全年（所屬期）共實現銷售收入33億元，而08年只有4戶廢舊物資經營企業(yè)且均為供應本關聯企業(yè)生產所需全年只實現銷售11億元同比增長2倍。申報進項稅額抵扣062萬元運輸費用抵扣進項，申報入庫增值稅546029萬元，財政監(jiān)察辦已辦理退庫增值稅394819萬元。按09年征收期計算入庫增值稅3860萬元，占全局國稅收入的989。從上述一系列數據可以看出，廢舊物資經營企業(yè)的畸形發(fā)展，對一個地方經濟發(fā)展并不見得是好事，這種虛假的繁榮將對一個地方經濟發(fā)展帶來極大的不確定性，這應引起各級政府和相關部門的高度重視。對國稅部門而言，雖然能在短期內為國稅任務的完成提供一條捷徑，但一旦政策變化，那么該國稅部門的任務將遭受毀滅性打擊?！案呤找鎸砀唢L險”，我們要充分認識到廢舊物資經營對稅務管理來說是一個高風險行業(yè)，、廢舊物資經營企業(yè)、稅務部門都20082011優(yōu)秀成果參選文章13利益關系呢見圖示二廢舊物資經營企業(yè)廢舊物資經營企業(yè)（獲取經營利潤、稅收返還、政府獎勵等）供廢企業(yè)或個人供廢企業(yè)或個人（獲取經營利潤、通過不開發(fā)票達到少繳稅的目的）用廢企業(yè)用廢企業(yè)（通過取得廢舊物資專用發(fā)票抵扣稅款等）政府政府（帶動GDP的增長和財政收入的增加等其他利益）稅務部門稅務部門（稅收收入增長和任務的完成，以取得政府在各方面工作的支持）財政部門財政部門（財政收入的增加等）圖示二圖示二從上圖可以看出，圍繞著廢舊物資經營企業(yè)形成一條完整的利益鏈條。從而導致政府及其部門、企業(yè)對發(fā)展廢舊物資經營行業(yè)樂此不疲，形成巨大的利益驅動器。那么政府、廢舊經營企業(yè)、用廢企業(yè)在廢舊物資經營中能獲得哪些利益呢首先，看看廢舊物資經營企業(yè)能得到什么利益從稅負情況看，其名義稅負將非常高。如其全部從增值稅一般納稅人以外購入再生資源（不能取得專用發(fā)票，無進項抵扣），則其名義稅負為17，按2009年可退70計算，其稅負將高達51（17＊30），按2010年50計算，其增值稅稅負率將達85（17P），按2008年國家稅務總局全國增值稅一般納稅人平均稅負計算，將明顯高于含石油、煙草等壟斷性行業(yè)在內的25－3全國平均稅負。再加上企業(yè)應負擔的地方稅種（經測算地方稅種的負擔率將近187），09年稅負高達近7，而2010年的稅負將達1037，以2009年度為例，廢舊物資經營扣除退稅70，其稅負為51，如廢舊物資經營將5的稅負轉稼給用廢企業(yè)負擔，則該企業(yè)的實際稅負只有01。據了解09年度大部分地方政府出臺的優(yōu)惠政策是將地方所得部分80100實行返還獎勵政策。因此廢舊物資經營企業(yè)不僅不會負擔稅款，而且能得到政府獎勵的返還款。其次，用廢企業(yè)又能獲得哪些好處呢用廢企業(yè)從廢舊物資經營企業(yè)購進廢舊物資取得專用發(fā)票，可按17的抵扣稅款，按理論來說，該企業(yè)應當負擔

簡介：四川?。▍^(qū)域性）地方標準DB510100T2152016成都市肉制品企業(yè)生產管理規(guī)范20161031發(fā)布20161101實施成都市質量技術監(jiān)督局發(fā)布DB510100DB510100T2152016II前言本標準按照GBT112009給出的規(guī)則起草。本標準由成都市食品藥品監(jiān)督管理局提出。本標準主要起草單位成都市標準化研究院，成都市食品藥品監(jiān)督管理局。本標準主要起草人李娟，蔣麗瓊，唐旻子，鐘昭，呂品，吳欣，唐啟勇。

簡介：河南省政府國資委文河南省政府國資委文件豫國資文〔2013〕40號省政府國資委關于印發(fā)河南省省管企業(yè)招標采購監(jiān)督管理辦法的通知各省管企業(yè)河南省省管企業(yè)招標采購監(jiān)督管理辦法已經2013年4月19日委黨委會審議通過，現印發(fā)給你們，請遵照執(zhí)行。2013年4月28日第五條省政府國資委紀檢監(jiān)察部門依照本辦法對省管企業(yè)的招標采購工作實施監(jiān)督；省管企業(yè)紀檢監(jiān)察部門對本企業(yè)的招標采購工作實施監(jiān)督。省管企業(yè)應當成立招標采購管理機構，負責本企業(yè)的招標采購日常管理工作。第二章招標采購工作規(guī)范第六條招標分為公開招標和邀請招標。采購限額標準以上的工程、貨物或者服務，應當公開招標。有下列情形之一的，可以邀請招標（一）技術復雜、有特殊要求或者受自然環(huán)境限制，只有少量潛在投標人可供選擇；（二）采用公開招標方式的費用占項目合同金額的比例超過百分之七。采用邀請招標，省管企業(yè)應當履行內部批準程序，法律法規(guī)規(guī)定需要報有關部門認定的，應當進行認定。第七條有下列情形之一的，可以不進行招標（一）涉及國家安全、國家秘密、搶險救災或者屬于利用扶貧資金實行以工代賑、需要使用農民工等特殊情況，不適宜進行招標的項目；（二）需要采用不可替代的專利或者專有技術；（三）依法能夠自行建設、生產或者提供；（四）已通過招標方式選定的特許經營項目投資人依

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簡介：企業(yè)財務總監(jiān)班專題講座企業(yè)財務管理制度及內控制度的建設,,一、管理制度與制度化管理二、財務管理與財務管理制度三、企業(yè)典型的財務管理制度四、內部財務控制五、企業(yè)內控制度綜合體系六、財務管理制度及內控制度的建設七、公司財務管理制度診斷八、財務制度范例,企業(yè)財務管理制度及內控制度的建設,一、管理制度與制度化管理,企業(yè)經營管理系統(tǒng)管理制度制度化管理,11企業(yè)經營管理系統(tǒng),生產運作管理,制度規(guī)范,小組團隊,企業(yè)文化,12管理制度,管理制度的功能活動和行為的規(guī)范將單獨分散的個體行為整合為有目的的集體化行為制度規(guī)范的特點權威性系統(tǒng)性無差別性借助強制力,13制度化管理,制度化管理是以科學確定的制度規(guī)范為基本手段協調企業(yè)組織集體協作行為的管理方式。制度化管理的特點規(guī)范各崗位的職責與權力并文件化。每個工作人員負責規(guī)定的工作，并擁有執(zhí)行自己職能所必要的權力。企業(yè)中所有人都服從于制度的規(guī)定，而不是服從于有權力的人。,二、財務管理與財務管理制度,財務管理財務管理制度“財務管理制度”在公司財務管理工作中的作用“財務管理制度”在公司財務管理工作中的運作企業(yè)財務管理制度體系,21財務管理,財務管理的定義財務管理的職能財務管理活動循環(huán)財務管理圍繞的中心,財務管理職能結構圖,211什么是財務管理,組織資金運動，處理財務關系。財務管理與經濟價值或財富的保值增值有關，是有關創(chuàng)造財富的決策。財務管理是組織資金運動，處理同有關方面財務關系的一項經濟管理工作。它主要是利用資金、成本、收入等價值指標，組織企業(yè)中價值的形成、實現和分配，并處理在這種價值運動中的經濟關系的一項管理工作，是企業(yè)管理的一個重要組成部分。,212財務部門五個職能的發(fā)揮如何,顯示器準確、及時、客觀，有沒有完全做到監(jiān)控器服務與監(jiān)督的關系有沒有處理好紐帶單就“契約”紐帶作用，財務與銷售的合作協調如何“資金”紐帶作用又發(fā)揮如何決策參謀對“財務沒有決策權，只有建議權、知情權、參謀權和特定授權情況下的特定決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權，一定范圍內的否決權”等財務職責是否有明確認識在企業(yè)融資與投資決策中，財務有沒有發(fā)揮很好的決策參謀作用保值、增值“財務與生產和銷售同樣重要，它也能為企業(yè)創(chuàng)造財富”，企業(yè)從上到下是否形成這種共識,213財務管理活動循環(huán),,企業(yè)價值鏈分析,,,,,利,潤,,,,,內部后勤,生產作業(yè),外部后勤,市場營銷,服務,,,,采購,人力資源管理,技術開發(fā),企業(yè)基礎設施,,輔助活動,,基本活動,圖21價值鏈示意,,214財務管理圍繞的中心,財務管理是企業(yè)價值鏈中的支持性活動，是為主體活動提供支持服務的。,價格庫存,成本費用,費用庫存,費用信用,信譽費用,企業(yè)價值鏈中的主體活動,財務管理,原料供應,生產加工,成品儲運,市場營銷,售后服務,,,,,,,,,,22財務管理制度,財務管理制度是企業(yè)財務管理體系中的一個重要組成部分。財務管理制度是針對開展財務管理工作的規(guī)則、方法和程序所制定的規(guī)范性文件。針對某一項財務管理工作，財務管理制度規(guī)定了其工作任務、所涉及的崗位與職責以及工作的基本內容和要求，但財務制度本身不是程序、方法或細則。,23“財務管理制度”在公司財務管理工作中的作用,為財務管理工作提供組織保證。機構的設置、財會人員的配備、職責分工。為財務管理工作提供體系保證。財務管理體系；經營管理體系。為財務管理工作提供方法保證?！肮芾硎侄巍?；程序；關鍵點。為財務管理工作提供質量保證。權威基礎；約束機制；量測、監(jiān)控。,24“財務管理制度”在公司財務管理工作中的運作,有“法”可依制定完善的財務制度，作為財務管理工作的指導依據。有“法”必依、執(zhí)“法”必嚴明確職責，理順流程，嚴格依照“制度”的要求處理相關事務。違“法”必究對違反制度規(guī)定的事務與相關人員追究責任，嚴肅處理。,25財務管理制度體系,25財務管理制度體系,,全面預算制度,內部控制制度,統(tǒng)計核算制度,財務分析制度,財務組織制度,財會稽核制度,,三、企業(yè)典型的財務管理制度,財務稽核制度財務組織制度全面預算管理制度內部財務控制制度生產統(tǒng)計管理制度生產成本核算制度財務分析制度,31財務稽核制度,制度目的明確公司開展財會稽核工作，并建立相應的財會稽核組織和稽核體系，以使得公司財會稽核工作順利、有效地實施。財務稽核工作的總體任務通過建立獨立于財務部門之外的稽核組織，制定科學的財會稽核程序，以財務部門的職責為基準，對財務部門的運作過程及工作成果進行稽核，以督促財務部門更好地發(fā)揮其專業(yè)職能的作用。,32財務組織制度,制度目的明確公司財務部的職能和職權，并為財務部的有效運行及達成其職能目標設立合適的組織和人員配置。,財務組織管理內容框架,32財務部業(yè)務流程,33全面預算管理制度,制度目的規(guī)范公司全面預算的運作體系，明確以財務部為主的公司各部門在全面預算管理活動中的職責分工。全面預算工作的總體任務通過圍繞資金收支兩條線，對未來經營活動進行計劃與控制，將公司的各項經濟行為納入以市場為導向、低成本控制的管理軌道。同時通過對資金流、物資流與信息流的同步控制，充分發(fā)揮財務部門在公司整個生產經營活動過程中的紐帶與動態(tài)監(jiān)控作用。,33全面預算流程,34內部財務控制制度,制度目的明確公司財務部門對公司經營中主要業(yè)務活動的財務控制職能，界定財務部門在這些業(yè)務活動過程中的控制環(huán)節(jié)、以及采取的控制手段與方法，從而加強公司的財務收支管理。內部財務控制工作的總體任務通過在公司經營的主要業(yè)務活動過程中建立有效的財務控制體系，協助總經理對業(yè)務活動的財務性管理，充分發(fā)揮財務部的監(jiān)督職能作用。,35生產統(tǒng)計管理制度,制度目的科學、有效地組織公司生產部門的統(tǒng)計工作，保證統(tǒng)計資料的準確性、及時性與全面性，以真實反映公司的生產運作情況，并為公司生產經營核算比較以及各項生產經營決策提供有效依據。生產統(tǒng)計工作的總體任務通過建立科學的內部生產統(tǒng)計資料記錄表單和報送體系，以原始記錄為基礎逐級匯總填報，對公司的生產活動情況進行統(tǒng)計資料收集、整理和分析。,36生產成本核算制度,制度目的規(guī)范公司生產成本核算工作，加強成本核算的準確性、精確性與及時性，從而為公司的成本控制管理以及與成本有關的生產經營決策提供切實有效的信息支持。生產成本核算工作的總體任務健全成本核算的基礎性工作，選擇適當的成本計算方法，對生產過程中發(fā)生的各項費用進行核實、歸集、分配和計算，從而計算出公司實際的生產成本，以考核、分析成本計劃的執(zhí)行情況，協助公司對生產成本進行有效的控制和管理。,37財務分析制度,制度目的規(guī)范公司財務部定期財務分析活動的實施，以及時、準確、全面、有針對性地反映公司的經營狀況和財務狀況，從而切實發(fā)揮財務分析在公司經營管理中的顯示器與決策參謀的作用。財務分析工作的總體任務由公司財務部門通過運用各種專門的分析方法，定期對公司財務報表和其他財務數據進行系統(tǒng)的分析和研究，評價企業(yè)的經營成果、財務狀況及其變動，為改進公司財務管理工作和領導經營決策提供重要的財務信息。,37財務分析的項目內容、分析期間與分析方法,,四、內部財務控制,內部財務控制內部財務控制的目標內部財務控制的內容內部財務控制的方法,41內部財務控制,內部財務控制是從財務的角度對企業(yè)生產經營活動與過程進行監(jiān)督控制，充分發(fā)揮財務部門的“監(jiān)控器”職能。,意識培養(yǎng),價值樹立,政策規(guī)范,制度建設,紀律約束,,,,,監(jiān)督檢查,,,,,,內部財務控制框架,42內部財務控制的目標,形成科學的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制，確保企業(yè)經營管理目標的實現。建立行之有效的風險控制系統(tǒng)，強化風險管理，確保企業(yè)各項業(yè)務活動的健康運行。堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護企業(yè)財產的安全完整。規(guī)范企業(yè)會計行為，保證會計資料真實、完整，提高會計信息質量。,43內部財務控制的內容,以企業(yè)經濟活動為對象，規(guī)定經濟活動必須遵守的方針、政策，以及控制經濟活動的方法、措施和程序，以保證經濟活動的合法性和有效性。以會計核算系統(tǒng)為對象，規(guī)定會計核算應遵循的原則、方法和程序，以保證會計信息資料的正確性和可靠性。如填制和審核會計憑證制度、復式記帳方法、財產定期盤存、會計稽核檢查等。以流動資產、固定資產和其他資產為對象，規(guī)定資產購入、驗收、保管、維護、領用等部門和環(huán)節(jié)的職責、權限、手續(xù)和程序，以保護資產的安全完整。如材料驗收及限額領用控制制度、產成品入庫和出庫控制制度、資產定期清查制度等。以負債和所有者權益為對象，控制企業(yè)的資本結構和財務結構。,44內部財務控制的方法（一）,職務分工控制各項經濟業(yè)務的處理程序應有合理分工。不相容職務應嚴格分工。授權批準控制一般授權與特殊授權?授權代理人業(yè)務記錄控制原始記錄?憑證傳遞?會計核算?記錄核對人員素質控制職責?培訓?考核?獎懲?職務輪換,44內部財務控制的方法（二）,全面預算控制計劃職能的體現、日?？刂频臉藴?、事后分析的參照、考核的標準、獎懲的尺度財產保全控制未經授權的人員對財產的直接接觸、盤點風險控制風險意識、財務風險、經營風險、復合風險、其他風險、資源整合風險、各風險的關鍵控制點內部報告控制內部審計控制,五、企業(yè)內控制度綜合體系,“采購付款”業(yè)務活動的內部財務控制制度流程“銷售收款”業(yè)務活動的內部財務控制制度流程“費用支出”業(yè)務活動的內部財務控制制度流程現金管理制度,五、企業(yè)內控制度綜合體系,51“采購付款”業(yè)務活動的內控制度流程,52“銷售收款”業(yè)務活動的內控制度流程,53“費用支出”業(yè)務活動的內控制度流程,54現金管理制度,錢帳分管制度,現金開支審批制度,日清月結制度,現金清查制度,現金保管制度,,,,,出納員和會計人員相互牽制，相互監(jiān)督，從而減少錯誤和貪污舞弊的可能性。,明確本單位現金開支范圍，制定各種報銷憑證，規(guī)定報銷手續(xù)和辦法，確定各種現金支出的審批權限。,清理各種現金收付款憑證，登記和清理日記帳，現金盤點，檢查庫存現金是否超過規(guī)定的現金限額。,定期或不定期地對庫存現金情況進行清查盤點。,六、財務管理制度及內控制度的建設,制度設計與建立制度的實施運行制度效果評價制度調整優(yōu)化,制度的實施運行,制度設計與建立,制度效果評價,制度調整優(yōu)化,,,61財務管理制度設計與建立,制度設計的原則制度設計的步驟制度的公布與溝通,611財務管理制度設計的原則,合規(guī)性財務管理制度制定時，應遵循國家有關法律規(guī)定。適用性考慮企業(yè)生產經營、市場業(yè)務管理的特點和要求?？尚行载攧展芾碇贫葢獙洕鷺I(yè)務的處理程序要有明確規(guī)定，并要簡便易行，便于實際操作和運行。健全性財務管理制度應規(guī)范企業(yè)各項經濟活動，覆蓋產、供、銷的全過程，涵蓋對人、財、物的全方位管理。,612財務管理制度設計的步驟,準備,調查,設計,定稿,試行,,,,,確定制度設計范圍，落實設計人員，安排進度。,企業(yè)內外基本情況，企業(yè)財務制度現狀及實施情況，各類主要業(yè)務財務處理程序的調查。,確定制度設計方案，按設計分工展開。,通過一段時間的試行，檢查制度的可行性與有效性。,613財務管理制度的公布與溝通,財務制度應以企業(yè)管理文件的形式，通過正式的審批流程予以頒布。財務制度公布后應根據管理層次，依次在企業(yè)內部對員工開展培訓。培訓之前應由企業(yè)領導人明確表達管理高層對財務制度的支持與制度實施的堅決性。培訓內容包括財務管理制度體系，各項制度的內容、對各崗位員工的要求，以及制度實施中應注意的問題。,62財務管理制度的實施運行,制度實施運行的組織保證制度的執(zhí)行力問題制度實施中“原則性”與“靈活性”的協調,621財務管理制度實施運行的組織保證,管理高層的支持與獨立的監(jiān)督稽核,,財務制度體系,外,內,各項財務制度明確完成任務必需的組織安排與各崗位職責,各項財務制度之間在各崗位職責要求的協調一致,各項財務制度內在的對本制度實施的控制監(jiān)督的組織安排,明確財務部門在財務制度實施中的主體地位,明確其他職能部門遵照財務制度運作的要求,,,,,,622財務管理制度的執(zhí)行力問題,財務管理制度本身的可執(zhí)行性,財務管理制度對現實的符合性,各項財務管理制度間的一致性,員工對財務管理制度的了解性,管理高層的意識觀念與管理風格,企業(yè)內其他管理制度的配合協調,員工素質與員工積極性,評價考核與獎懲機制,,,,,,,,623財務管理制度實施中“原則性”與“靈活性”的協調,堅持按財務管理制度的要求辦事，對不符合制度規(guī)定的行為一律禁止。,在財務制度實施過程中從實際出發(fā)，根據情況的變化采取適當措施，必要時采取變通辦法。,靈活性,原則性,,平衡,63財務管理制度效果評價,制度運行的控制與評價機制制度本身的完整有效性評價制度運行過程的有效性評價制度的實施結果評價制度實施中人員的評估,64財務管理制度的調整與優(yōu)化,制度的穩(wěn)定性與調整性的關系制度調整與優(yōu)化的過程,641制度的穩(wěn)定性與調整性的關系,財務制度穩(wěn)定性,財務制度調整性,制度的權威,行為習慣,價值認同,技術變化,市場變化,組織變化,,協調,642制度調整與優(yōu)化的過程,財務管理制度體系的“管理評審”財務管理制度調整的頻率與范圍防止財務管理制度調整時出現“制度真空”,七、公司財務管理制度診斷,公司財務制度現狀調查,問題根源分析,公司財務制度運作診斷,公司財務制度優(yōu)化設計,71企業(yè)財務制度的全面性診斷,“全面性”是指公司全部財務管理制度所約束的范圍覆蓋了公司財務部開展財務管理工作的各項主要活動。,72現行財務制度的有效性診斷,“有效性”是指財務管理制度確實能從結構上和形式上指導、約束公司的財務管理工作，發(fā)揮財務制度的職能作用；另一方面是指每一項財務制度都在內容上相對合理，且能達到其制定的目的。,73現行財務制度的執(zhí)行性診斷,執(zhí)行性”是指公司各相關員工能夠遵照各項財務管理制度所規(guī)定的程序和要求開展工作，且對違反財務制度規(guī)定的行為將會受到相應的處理。,74現行財務制度的適應性診斷,“適應性”是指公司各項財務管理制度能夠根據公司目標、營銷戰(zhàn)略、組織結構、技術的變化以及國家有關財會法規(guī)的變更而及時地調整。,75現行財務制度的根源性診斷,“根源性診斷”是指針對財務管理制度的各項表觀性問題，進一補深入分析，從問題的根源處尋找、分析造成公司財務制度現狀及其中缺陷的原因。,八、財務制度范例,財會稽核制度財務組織制度全面預算管理制度生產統(tǒng)計管理制度,81財會稽核制度,82財務組織制度,83全面預算管理制度,84生產統(tǒng)計管理制度,XX公司管理文件文件編號版次生產統(tǒng)計管理制度生效日期1目的2范圍3職責31總體任務32統(tǒng)計組織33相關人員職責4內容和要求41公司生產統(tǒng)計體系框架42公司統(tǒng)計目標43統(tǒng)計表單和報表設計44統(tǒng)計資料的收集45統(tǒng)計資料的整理46統(tǒng)計資料的分析46統(tǒng)計紀律,,九、小結對財務制度的再認識,企業(yè)財務管理制度覆蓋的范圍,,,財務管理,物,資金,信息,,行為,作業(yè),決策,觀念,,九、小結對財務制度的再認識,財務管理制度是企業(yè)財務管理中的“基本法”,立法,執(zhí)法,司法,財務部門,管理高層,,,財務部人員,各部門主管,,,財務主管,管理高層,,九、小結對財務制度的再認識,財務總監(jiān)在財務管理制度建設中的作用企業(yè)財務管理職能的“首席代表”企業(yè)財務管理制度的“管理局局長”企業(yè)財務管理制度的“首席檢察官”“法官”是企業(yè)的決策層，財務總監(jiān)有責任提議立法、監(jiān)督執(zhí)法、協助司法。,九、小結對財務制度的再認識,企業(yè)開展財務管理制度建設的兩個重要前提財務管理是否處于企業(yè)整體經營管理的中心地位。企業(yè)是否具有制度化管理的結實平臺，如ISO9000的良好運行等。,九、小結對財務制度的再認識,企業(yè)財務管理制度建設中應注意的問題財務管理制度不只是制度規(guī)范這一形式上的書面文件，更重要的是對制度的遵照執(zhí)行。財務管理制度建設不只是財務部門的工作，而應是企業(yè)整體的工作，應尋求管理高層的支持與其他各職能部門的配合。財務管理制度建設應與良好的企業(yè)文化建設相匹配。,九、小結對財務制度的再認識,再次強調財務管理制度的執(zhí)行力財務管理制度的紀律（法上之法）與獎懲高層管理人員的“以身作則”中層管理人員的“本位主義”基層作業(yè)人員的“無所謂”高素質的員工是財務管理制度貫徹執(zhí)行的根本保證,謝謝大家,

簡介：基于人力資源價值鏈的人力資源管理,廈門大學MBA教育中心程文文WWCHENGXMUEDUCN,基于企業(yè)人力資源價值鏈的人才管理策略,案例人力資源價值鏈與人力資源管理基于勝任力素質模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理,基于企業(yè)人力資源價值鏈的人才管理策略,案例人力資源價值鏈與人力資源管理基于勝任力素質模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理,摩根斯坦利的羅伯特帕爾森,案例,公司簡介,全球領先的國際性金融服務公司經營模式強調協調一致和團隊合作目前管理總計7,360億美元資金業(yè)務涉及股票、債券、外匯、金融服務等中國區(qū)的客戶包括,公司簡介,公司當時的狀況,正處于組織變革之期，有打破常規(guī)的環(huán)境氛圍。公司提出愿景－－“ONEFIRM全球整合一體化運營”；目標是成為世界上最好的投資銀行和我們的客戶、員工以及股東所選擇的最好的公司。公司在資本市場僅占有較少的市場份額（2）。銀行部門的人手嚴重短缺。公司文化長期以來強調團隊合作以及機制的完整性。,故事梗概,摩根斯坦利是美國投資銀行業(yè)的領頭羊，然而其資本市場服務方面的業(yè)績在行業(yè)中卻不突出，總經理馬克決心讓公司在該領域改變現有的窘境，因此聘用了有20年行業(yè)經驗的資身人士保羅納什爾。為了完成既定目標，保羅納什爾在進入摩根不久便聘任了曾經與之共事八年的下屬、營銷天才羅伯特帕爾森。羅伯特帕爾森在接下來的工作中為摩根在資本市場服務領域很快打開了局面，市場份額從原有的2提高到122，市場排名從第10名提升到第3名。,但同時他的獨來獨往行為風格與摩根自身的倡導團隊合作的企業(yè)文化產生了格格不入。從年度的考核資料來看，羅伯特帕爾森個人業(yè)績突出，但根據公司360度考核結果來看，卻只有顧客對他的表現非常滿意，而公司其他人對他的評價平平?，F在作為羅伯特帕爾森上級的保羅納什爾必須對羅伯特帕爾森進行年度績效評估。羅伯特帕爾森優(yōu)秀的業(yè)績和與周邊格格不入的行事風格困擾著保羅納什爾。同時，納什爾面臨著，是否要兌現當時招聘羅伯特帕爾森的承諾－－晉升羅伯特帕爾森。,面臨的問題,是否要晉升羅伯特帕爾森,你會錄用那一個,A公司生產部經理去年底離職，公司發(fā)布招聘信息，有好多人應聘，經過篩選，其中陳一、趙二、李三符合條件，其中陳一大學本科，對生產管理的理論較為熟悉，有一定的管理見解和方法，2年的生產計劃管理經驗，但對A公司的生產工藝不熟；趙二大學?？疲?0年的工作經驗，其中3年的部門經理工作，對生產管理具有一定的實踐經驗，不過其以前所從事的行業(yè)與A公司不一樣；李三中專畢業(yè)，公司B車間主任，在A公司已工作10年，對公司的文化、生產工藝較為熟悉，但其學習、創(chuàng)新能力較欠缺。請問你會聘用哪一個應聘者理由是什么,是否要晉升羅伯特帕爾森,羅伯特帕爾森的行為與企業(yè)文化的沖突,羅伯特帕爾森業(yè)績突出但考核結果卻不理想，進而影響到是否能晉升,崗位要求與羅伯特帕爾森能力匹配問題,問題分析,,,,,,市場知識豐富，很強的商業(yè)本能，廣泛的人脈關系，MBA畢業(yè)富有創(chuàng)新精神，能為客戶提供別出心裁的產品和服務,,,,,關于羅伯特帕爾森的描述,積極進取，主動勤奮，干勁十足，毫不松懈,銷售能力極強，帶來了公司業(yè)績的大幅增長,精于高級客戶管理，對客戶的需求反映迅速,能夠意識到自己在人際關系方面的一些問題，并積極改正，同事有目共睹,得到了客戶的高度評價，客戶關系好,關系管理較好，能夠和客戶保持良好的溝通，并積極將同事介紹給客戶,帕爾森,,,,,,同事的負面評價較多，并主要集中在不注重工作中與同事的交流和不尊重同事,,,,,關于羅伯特帕爾森的描述,行事風格與周邊的同事存在較大的差異,鋒芒畢露，不夠圓滑，導致與人難以相處,不遵守公司的行為傳統(tǒng)，不拘小節(jié)，在出席早會等細節(jié)上，常違反公司的規(guī)定不注重公司文化中的工作協作關系,未能很好的行使好一個領導的責任，事情自己做，沒有授權、指導和帶動下屬,易情緒化，不夠穩(wěn)重，有點以自我為中心，過于自信，有時候優(yōu)點咄咄逼人盡管大部分情況下他是對的,組織、計劃能力還有欠缺，對內部同事及人際關系相對于客戶而言，重視不夠,帕爾森,,,,,,納什爾,招聘了帕爾森時，忽視了其與公司文化的適應性,在承諾提升帕爾森時未能與其完整地溝通工作期望,在帕爾森的工作期間，收到了各方面的反饋，卻沒有及時有效地與帕爾森進行溝通并進行指導,資本市場的主要人物，杰出的資本家，也是摩根斯坦利的新員工，對公司文化的了解和認同存在不足之處,對納什爾的描述,,,,,提出了公司的“ONEFIRM”的愿景，希望公司能夠成為一個“更加統(tǒng)一的、快節(jié)奏的全球性公司”,明確了公司的文化是“鼓勵團隊協作和創(chuàng)新環(huán)境”,在公司明確提出尋找愿意“打破文化”的人,馬克,對總裁馬克的描述,,,,,在個人業(yè)務能力方面不如帕爾森能夠覆蓋產品、市場、銷售3個領域,對帕爾森的行事方式提出了質疑,遵守公司制度規(guī)章行事，相互協作，效率卻相對較低，業(yè)績也不如帕爾森,其他人,對其他人的描述,,,,,,MORGANSTANLEY,公司正處于轉型中“全球整合一體化運營”的模式轉變－－公司處于特定的時期,公司文化倡導協作；公司有一個UPOROUT的晉升機制和森嚴的等級制；并存在特權文化,公司的協作模式可能存在過于煩瑣和效率偏低的問題，不能適應快速的客戶響應要求，導致訂單的流失,歷史上，公司在試圖從資本服務市場拓展至金融業(yè)客戶時，遭遇了窘境，也許公司的文化在某些程度上與公司轉型后的新業(yè)務模式存在一定的不匹配,對公司描述,對工作描述,作為CMS的高級經理，在承擔業(yè)務任務的同時，代表公司接洽重要客戶，協同部門負責人完成部門工作任務，協助部門負責人做好員工管理工作。受部門負責人領導，向其匯報工作。,任職資格,相關工作年限擔任“負責人”三年以上一般能力擁有分析問題、解決問題的能力；掌握淵博的知識和敏銳的洞察力、對產業(yè)及相關專業(yè)相當了解，對市場的判斷能力強；創(chuàng)新能力強；擁有突出的領導能力，如計劃及組織能力，宏觀把控能力，能夠明確、可靠、持久地主導部門的愿景和戰(zhàn)略；影響能力強，能影響最高領導層，具有良好的協作能力；客戶對他有足夠的信心，有良好的客戶關系；,個性特征要有團隊協作精神要有創(chuàng)新精神要有表率精神精力充沛其他需要的條件,任職資格,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,個性特征,市場判斷準,創(chuàng)新技能多,領導能力強協作精神好,專業(yè)知識廣經驗豐富,客戶關系好,職位要求,職位分析,從客戶的角度看,A客戶信任帕爾森；B提拔帕爾森，間接證明客戶的判斷，增加客戶的投資熱情；C客戶愿意接受帕爾森的方案，提拔他，將為摩根公司賺得更多利潤；,A帕爾森的能力和條件符合了高級經理的部分資格條件；B帕爾森在適應摩根企業(yè)文化方面可能有了長足的進步；C可以對帕爾森進行一定的培訓和鍛煉，盡量使其達到資格條件，然后晉升；或者D直接提拔帕爾森，然后對其能力進行培訓，這有利于公司的當時發(fā)展；,從帕爾森的能力及發(fā)展角度看,這是一種先上車后買票的作法，有可能是“帶病上崗”,這是一種先買票后上車的作法，有可能是“貽誤戰(zhàn)機”,摩根公司獲得一個契機，可以實驗內部變革的過程；CMS部門得以留住人才，并以他為領軍人物，發(fā)揮CMS部門的關鍵作用；客戶可以得到更加全面、有效的服務，以及更高的投資回報；晉升的激勵，帕爾森將為摩根公司更加賣力工作，為公司賺取更多利益；帕爾森本人將受到更高層次和更加系統(tǒng)、全面的鍛煉，實現更大進步；其他未可預見的好處；,晉升他可能帶來的益處,員工對帕爾森的晉升存有置疑，影響工作士氣；處理不當時，公司原有的機制將受到巨大的沖擊；現有模式的改變，可能影響整個存量業(yè)務的發(fā)展；其他員工效仿，可能使公司陷入管理混亂；,晉升他可能帶來的問題,帕爾森很可能離開摩根公司，并帶走大部分的客戶資源，進而很可能會影響摩根公司希望在資本市場占領主導地位的計劃；摩根公司和CMS部門需要另覓他人來協助變革嘗試；由帕爾森開拓的客戶無法接受其他員工的方案和服務，可能使公司增加成本甚至失去客戶；業(yè)內人士會認為摩根公司不珍惜和重用人才，難以尋覓類似帕爾森那樣有超強業(yè)務能力且有個性的人才；帕爾森跳槽到摩根公司的競爭對手中，成為摩根公司難以招架的對手；其他未可預見的問題。,不晉升他可能出現的問題,問題的綜合分析,生理需要,安全需要,尊重需要,社交需要,,,,,,自我實現需要,,,激勵方式,及時給與其工作績效的明確反饋信息，使其了解自己是否有所進步其設立具有適度挑戰(zhàn)性的目標，避免為其設置特別容易或特別難的任務,,,帕爾森的需求,處于自尊與自我實現的層次對社交層次的需求相對較少成就需要明顯強于權力需要和社交需要（成就動機理論）,,馬斯洛需求層次模型,問題的綜合分析,帕爾森的角色定位（崗位要求）,負責人崗位要求,客戶關系能力,領導能力,分析能力,帕爾森的精力分配,溝通協作,授權下屬,拓展業(yè)務,培養(yǎng)下屬,嚴格按照高級經理的任職資格條件來看，帕爾森是不符合晉升條件的。,缺少團隊合作精神，難以帶領一個團隊；缺乏突出的計劃和組織能力，難以實現組織目標；經常不遵守公司規(guī)定，難以起到表率作用；,帕爾森的角色定位（崗位要求）和領導能力,負責人團隊的領導有義務提高幫助他的下屬提高能力授權、培訓增強事前的計劃、組織以及事后的跟進方面能力,對生產的關心,,,低,高,對人的關心,,,高,低,帕爾森領導能力不足,問題的綜合分析,納什爾在整個事件中是應負有的責任,只考慮到了帕爾森的業(yè)務能力，卻忽視其領導能力和與公司文化的適應性沒有針對他在協作和與同事關系方面出現的問題進行有效的反饋和指導人力資源招聘部門在招聘帕爾森過程中對業(yè)務能力以外的素質評估做得不夠,納什爾負有責任人力資源部門負有責任,問題的綜合分析,解決方案,解決方案1－解聘,優(yōu)點,缺點,快速消除不滿維護公司原有的文化和氛圍,可能導致公司業(yè)績下降失信于員工，影響公司形象，不利于吸引優(yōu)秀人才容忍業(yè)績平庸之人，公司員工危機感不強，不利公司發(fā)展羅伯特有可能帶著客戶跳槽到競爭對手公司，給公司造成致命的打擊納什爾失去“左膀右臂”，對納什爾來說是個打擊,解聘,,,,解決方案１－解聘,應對措施,理由,尋找帕爾森的替代者解聘之前，吸取帕爾森營銷有益之處，改進業(yè)務流程；通過給帕爾森派助手的方式與帕爾森的客戶建立良好關系；加大業(yè)績在考核目標中的比重，提高原有營銷團隊的積極性；納什爾再找個“營銷高手”,不打草驚蛇。公司業(yè)績處于上升階段，帕爾森已完成階段性任務；也許可以找到業(yè)務能力稍遜于帕爾森，但管理能力較強且做事風格與公司文化契合之人；這樣不但可提高營銷的效率，也可把帕爾森營銷的優(yōu)點鞏固下來；防止帕爾森解聘后把客戶帶走；提高團隊的整體業(yè)績；納什爾進公司不久，需要“營銷高手”強有力的支持,解決方案２－晉升,優(yōu)點,缺點,兌現承諾，有利于吸引優(yōu)秀人才；帕爾森的積極性得到提高，有利于公司業(yè)務進一步增長；鼓勵業(yè)績出眾之人，促進內部競爭，推動公司業(yè)績的提高,帕爾森可能會更加恃才放曠，更加激發(fā)他人不滿，加深矛盾，甚至引起他人離職；破壞公司360度考核制度的權威性；以個人業(yè)績論英雄，模糊了公司協作的文化；造成個人英雄主義，團隊的能力無法得到提升。,晉升,,,,應對措施,理由,納什爾加強對帕爾森的指導，指出協作對團隊長期能力的提升很重要；再造內部流程，使協作更有效率；告知如果下次360度考核通不過將給予降職；調整營銷人員業(yè)績考核指標權重；團隊整體業(yè)績及協作效率作為考核指標。,納什爾是帕爾森的上級，本該指導下屬，納什爾對帕爾森有知遇之恩，他的話帕爾森應該能聽得進去。公司原有的協作文化要堅持，但協作的目的是為促進長期績效；能上能下，讓帕爾森有危機感；獨木難成林，團隊能力的提升是最重要的。通過將個人的績效與團隊中其他人的業(yè)績掛鉤，可以使帕爾森加強對他人的培訓和與他人的協作。,解決方案２－晉升,解決方案3－留任不晉升,優(yōu)點,缺點,維護績效評估的權威性；促使帕爾森意識到自身的不足，修正錯誤；有利于穩(wěn)定公司的業(yè)務和客戶。,矛盾沒有得到解決；對業(yè)績突出者沒有獎勵，不利于提升業(yè)績和吸引優(yōu)秀人才；帕爾森的積極性得不到提升，有可能帶著客戶跳槽到競爭對手公司，沖擊公司業(yè)務；納什爾失信于帕爾森，帕爾森可能不再忠心耿耿，納什爾失去強有力的支持者,留任不晉升,,,,應對措施,理由,加強對帕爾森的溝通和督導加大團隊業(yè)績在考核目標中的比重，并與帕爾森的績效考核掛鉤。給帕爾森加薪或給予期權獎勵；內部流程再造，提高協作效率；若帕爾森辭職，應對措施與上“解聘”同。,幫助帕爾森調整明晰自身作為管理者，而不是業(yè)務員的角色定位。提高團隊的整體業(yè)績；一方面可消除未得到提升的失落感，另一方面可以留住帕爾森；迫使帕爾森加強與他人協作，培訓部下并為部下提供支持；可以提高團隊應對市場和客戶的反應速度，提高業(yè)績水平；應對措施理由與上“解聘”同。,解決方案3－留任不晉升,一種建議采用的方案,建議采用方案不提拔，留任觀察摩根斯坦利應當內部流程再造，提高協作效率；招聘部門在招聘過程中對應聘者進行更加專業(yè)和全面的測試和評估。,采取的方案理由及評價標準,留任不晉升,案例總結（1）,如何評價一個員工業(yè)績相對來說，比較好界定能力可能通過測評進行或評價行為最難評價，但不是沒有標準在評價一個員工時容易犯的一個錯誤是惟業(yè)績論,評價的內容與評價的目的與對象必須相結合,案例總結（2）,考核的結果如何反饋與應用如何溝通如何決策晉升、留用但不晉升、辭退、辭職是否需要進行物質獎勵培訓其他,案例總結（3）,如何選拔或晉升員工用人的理念究竟是先上崗后培訓好，還是先培訓后上崗好企業(yè)要不要因人設崗標準是什么員工如何規(guī)劃職業(yè)生涯－－要不要帶病去上班,前一種做法是多拉快跑；后一種避免帶病上崗,企業(yè)需要因事設平臺，因人設舞臺；因事設平臺，是對普通員工的要求；因人設舞臺，是為戰(zhàn)略性人才提供發(fā)展空間。,任職資格是最基本的要求；企業(yè)的制度是現實的要求；企業(yè)的需要最緊迫的要求；企業(yè)的文化是根本的要求；績效評估是現實的評價；它們如何平衡,案例總結（4）,本案例的問題如何解決本案例的核心問題是ROB帕爾森是否要得到晉升但是更深層次的問題是用人的標準問題，進而涉及到如何評價員工、如何根據評價的結果進行應用，進而涉及到企業(yè)的人才如何區(qū)分如何根據不同類型的人才進行管理進而涉及到企業(yè)的文化如用人的理念、制度等，進而涉及到企業(yè)的文化是否要全面改進如企業(yè)的價值觀、人力資源泊各項制度招聘、晉升、考核等、業(yè)務流程與管理流程等其他方面。面對上述問題如果你是案例中的主角，你該如何解決,基于企業(yè)人力資源價值鏈的人才管理策略,案例人力資源價值鏈與人力資源管理基于勝任力素質模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理,人力資源價值鏈與人力資源管理,人力資源價值鏈的概念人力資源管理的基本職能人力資源管理的本質,人力資源價值鏈的概念,價值創(chuàng)造●在組織中什么職位創(chuàng)造價值●是誰在創(chuàng)造價值●用怎樣的方法、流程、標準創(chuàng)造●創(chuàng)造這些價值需要怎樣的素質,價值評價●以素質模型為基礎的潛能評價體系●以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系●以KPI為核心的績效管理系統(tǒng),價值分配●基于職位職責、個人能力與績效的全面報酬管理體系●基于內外公平的報酬分配原則●基于效益優(yōu)先的分配原則,,,摩根斯坦利中什么樣的崗位是核心崗位羅伯特帕爾森是否在創(chuàng)造價值摩根斯坦利的流程、羅伯特帕爾森的方法是否合適羅伯特帕爾森是否具備現有和可能晉升的崗位需要的素質,羅伯特帕爾森是否具備與公司相同的價值觀、是否愿意為公司服務、是否具備應有技能與個性特征摩根斯坦利的對員工的評價與考核流程與方法是否合適,摩根斯坦利核心崗位是否得到合理的報酬羅伯特帕爾森應該得到怎樣的激勵才能體現出公平性摩根斯坦利的分配原則是效率優(yōu)先還是公平優(yōu)先,在企業(yè)人力資源管理實踐中，“價值創(chuàng)造”的管理工作是通過人力資源管理的基本職能－－職位管理完成的,在企業(yè)人力資源管理實踐中，“價值評價”的管理工作是通過人力資源管理的核心職能之一－－績效管理完成的,在企業(yè)人力資源管理實踐中，“價值分配”的管理工作是通過人力資源管理的核心本職能之一－－報酬管理完成的,人力資源管理的基本職能,職位分析人力資源規(guī)劃招聘、錄用與配置發(fā)展培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃績效管理薪酬管理,以上都是管理職能用制度來保障,人力資源管理的職能續(xù),整合－－沖突、文化建設、溝通組織發(fā)展－－根據組織戰(zhàn)略調整組織架構,2024/4/3,廈門大學MBA教育中心程文文,53,非人力資源經理的人力資源管理,職位管理－－如何進行崗位管理崗位設置、工作分析、用人計劃等）員工招聘－－如何選人員工培訓－－如何育人績效管理－－如何用人員工激勵－－如何激勵人有效溝通－－如何與員工溝通（沖突管理）團隊管理－－如何使團隊更加高效（員工關系管理、企業(yè)文化建設、組織結構調整等）,人力資源管理的本質,一個中心二個基本點四個匹配,一個中心,人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，立足于企業(yè)競爭能力的提高和競爭優(yōu)勢的獲?。?兩個基本點,在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以“人”為基本單元的子系統(tǒng)，一是以“職位”為基本單元的子系統(tǒng),四大匹配,人與人的匹配人與職位的匹配職位與職位的匹配人與企業(yè)的相互匹配。,人與人的匹配,要求在人力資源管理過程中做到員工與員工之間在知識上互補、能力上互補、性格上互補和氣質上互補，從而協調合作，共赴事功。因此必須通過素質管理，在識人和承認員工差異的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，把差異性的員工組合起來，形成高績效的工作團隊，一方面能較好地分工與合作，提高組織的效率和效能，另一方面能增加員工的組織歸屬感和工作投入。需要強調指出的是，人與人的匹配不是靜態(tài)的和一次性的，必須動態(tài)地看待，因而要通過培訓開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷提高員工的就業(yè)能力和職位勝任力，實現員工之間的動態(tài)匹配。,羅伯特帕爾森必須學會與同事溝通協作的能力,人與職位的匹配,包括人的素質要與職位對人的要求相匹配以及職位給人的報償要與人的需求相匹配這兩個方面。人的素質與職位對人的要求相匹配就是要在人力資源管理中要做到事得其才，人盡其用。因而必須進行素質管理和職位管理，或通過職位再設計把職位改造得適應人的素質；或通過培訓開發(fā)以提高人的素質從而適應工作職位的要求；或根據企業(yè)員工素質的具體情況，組合形成新的工作形式和工作職位。職位給人的報償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過程中要做到酬適其需，人盡其力，最大奉獻。這要求必須進行績效管理和報酬管理，讓員工的努力能最大程度地取得好的績效水平，使員工的績效能最大程度地得到報償，并且這種報償正是員工所追求的，從而員工與企業(yè)能一同成長。,羅伯特帕爾森必須改進自己的不足，適應崗位的要求,職位與職位的匹配,要求在人力資源管理中必須使職位之間權責有序，靈活高效，確保工作流程發(fā)揮整體優(yōu)勢，有利于員工最大效能地發(fā)揮。因而必須在職位分析的基礎上進行職位管理，根據企業(yè)的戰(zhàn)略要求和企業(yè)員工素質的具體情況，對職位進行設計和再設計，對職位的價值進行正確的評估和界定，確定合理的工作流程、工作形式和職位設置，并通過競聘上崗、職位輪換、工作團隊等多種形式不斷提高員工的工作參與感和工作滿意度。,摩根斯坦利必須變革業(yè)務流程、組織結構、各項規(guī)章制度以適應企業(yè)快速發(fā)展的需要,人與企業(yè)的匹配則,在人力資源管理中必須使員工的價值觀與組織的價值觀相匹配，員工的期望與組織的期望相匹配，員工的責任與組織的責任相匹配。因此要做到人與企業(yè)的匹配，就是要通過素質管理、職位管理、績效管理和報酬管理對員工進行招聘前、招聘中和招聘后的管理，從而用有形勞動契約和無形心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)聯系起來，一方面使員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力，并培養(yǎng)員工對組織的認同感、歸屬感和獻身精神，另一方面不斷滿足員工在內在報酬和外在報酬上的期望和需要。,羅伯特帕爾森改變自己的行為甚至是價值觀，以適應企業(yè)的文化,企業(yè)文化究竟包含什么,物質文化－－表面的，包括一切有形的、看得見、摸得著的制度文化－－淺層的，必須深入企業(yè)了解的價值觀文化－－核心的，企業(yè)發(fā)展的根本發(fā)展與變化文化－－動態(tài)的，文化是一種積累，也是一種發(fā)展,企業(yè)文化的建設靠什么,基本的保障制度根本因素企業(yè)家的價值觀與理念認知與創(chuàng)造中高層管理人員的推動認知與行動員工的認同認知與行為基本橋梁活動標語CI/LOGO等等,基于企業(yè)人力資源價值鏈的人才管理策略,案例人力資源價值鏈與人力資源管理基于勝任力素質模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理,人才選拔中出現的現實問題人才選拔的標準究竟是什么,問題1高能力≠高績效,對某部門經理而言，甲和乙的能力相當，都是手下愛將，但年終懸殊的考核結果卻令他大傷腦筋。怎么跟乙說呢在“績效改進建議”欄里該寫什么呢甲和乙來自清華大學同一專業(yè)，在學校都是成績好的學生,在企業(yè)都是骨干力量，但在業(yè)績上乙總比甲稍遜色些，乙很不服氣，暗自拼命惡補，但結果總不盡如人意，究竟差距在哪里呢某公司人力資源部調任了一位在公司工作了多年的技術骨干任部門經理。該技術骨干自從事管理工作后，雖秉承了一貫認真負責、事無巨細的工作作風，但下屬的抱怨聲日漸增多，業(yè)績也與預期有很大差距。到年終述職時，該經理很彷徨，不知道問題出在哪里,高能力＝高績效,問題2用人標準遭到質疑,企業(yè)在選人時，究竟是應該先考慮“能不能做”，還是“適合不適合做”,問題3培訓工作忙而無效,企業(yè)培訓應如何為提升員工素質而服務應如何提高員工績效,問題4“干一行愛一行”的誤區(qū),員工的職業(yè)興趣是否應當得到尊重員工的職業(yè)如何發(fā)展人職如何匹配,勝任力素質模型,解決用人（選人）標準的問題,A，素質的概念,萊爾M斯賓塞（LYLEMSPENCER）博士和塞尼M斯賓塞（SINGEMSPENCER）合著的COMPETENCEATWORKMODELSFORSUPERIORPERFORMANCE一書中指出，素質是在工作或情景中，產生高績效或高效率所必需的人的潛在特征，同時只有當這種特征能夠在現實中帶來可以衡量的成果時，才能作為“素質”。,一個例子,舉例來說，某公司客戶服務部有兩位員工A和B，有一個大客戶提出一個新的業(yè)務需求，A接到前臺任務書后，按照自己的專業(yè)思路與技術特長設計了一份業(yè)務解決方案遞交到客戶手中，結果如何,大客戶不滿意,,但是B遇到同樣問題時，他先打電話給前臺人員和客戶，以便更深入的了解客戶需求。他發(fā)現客戶實際需要另外的解決方案，于是他按照明確后的需求做了一份解決方案遞交到客戶手中，結果又如何,大客戶非常滿意,,通過這個案例我們可以看出員工A和員工B的不同素質產生不同的行為特征，最終導致不同的工作績效結果。,員工素質與行為、績效的驅動關系,合適的素質（適合做什么）有效的行為方式（應該怎么做）＝高績效（做了什么）,B，素質模型,B1,素質冰山模型B2，素質模型與勝任力素質模型,B1，素質的冰山模型,表象的,潛在的,,素質存在于五個領域知識與技能、社會角色、自我形象、特質、動機，露出水面那部分的知識和技能是人們容易觀察和評價的，是表象的特征，而在“水面下”的其他特征是看不到的，必須有具體的行動才能推測出來。水面下潛在的部分，即社會角色、自我形象、品質與動機等，則往往是決定一個人成功的關鍵，而且水面下越深的部分，越不易被觀察與測量，但對于績效的影響越大。,鑒于COMPETENCY的構成包括看不見的動機、品質等內容，因此把它理解為“素質”或“勝任力素質”更合適。,1、知識。即個人在某一特定領域擁有的事務型與經驗型信息，如對某類產品營銷策略的了解等等；2、技能。指個人掌握和運用專門技術的能力，如商業(yè)策劃能力等等；3、社會角色。指個人對于社會規(guī)范的認知與理解，如以企業(yè)領導、主人翁的形象展現自己等等；,4、自我形象（認知）。即個人對自己身份的知覺和評價，如將自己視為權威、教練、參與者或執(zhí)行者等等，它表現出來的是個人的態(tài)度、價值觀與自我形象；5、特質。指一個人的個性、心理特征對環(huán)境與各種信息所表現的一貫反應，如善于傾聽、處事謹慎、做事持之以恒等等；6、動機。即推動個人為達到一定目標而采取行動的內驅力，如希望把自己的事情做好，希望控制影響別人，希望讓別人理解和接納自己等。,一個例子,B2,素質模型與勝任力素質模型,素質模型的定義為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的素質要素的組合。勝任力素質模型的定義某個特定職位所需的素質要素及各素質要素所達到水平（勝任級）

簡介：財務公司起源,資金管理、結算中心與財務公司的發(fā)展,2017年1月,金融的概念,金融是指貨幣的發(fā)行、流通和回籠，貸款的發(fā)放和收回，存款的存入和提取，匯兌的往來等方式。金融的本質是價值交換，可以是不同時間點、不同地區(qū)的價值在同一個市場中的交換。金融產品的種類有銀行、證券、保險。傳統(tǒng)金融的概念是研究貨幣資金的流通的學科。而現代的金融本質就是經營活動的資本化過程。西方金融定義，指資本市場的運營，資產的供給與定價。其基本內容包括有效率的市場，風險與收益，替代與套利，期權定價和公司金融。,公司金融則是基于企業(yè)再生產過程中客觀存在的財務活動和財務關系而產生的，是根據財經法規(guī)制度，按照公司金融的原則，組織企業(yè)財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。公司金融方法是為了實現公司金融目標，完成公司金融任務，在進行理財活動時所采用的各種技術和手段?？砂炊喾N標準進行分類，若以公司金融環(huán)節(jié)為標準，包括1財務預測方法；2財務決策方法；3財務計劃方法；4財務控制方法；5財務分析方法。,公司金融的概念,2,金融與公司金融的概念,財務公司起源,,資金管理的概念,資金管理是集團企業(yè)資金來源和資金使用進行計劃、控制、監(jiān)督、考核等項工作的總稱。財務管理的重要組成部分。資金管理包括固定資金管理、流動資金管理和專項資金管理。,財務公司起源,3,大型集團企業(yè)產融結合的發(fā)展方向,,,金融只是公司業(yè)務組織之一，只是利潤和成本中心。,金融不僅是利潤和成本中心，還為其他業(yè)務提供資本運作的渠道。,財務公司起源,4,,分散的資金管理組織,財務公司起源,成員單位A,銀行B,成員單位B,成員單位C,銀行C,銀行D,銀行A,集團總部,5,資金管理劣勢分析,財務公司起源,集團資金劣勢分析,6,集中的資金管理組織,7,財務公司起源,,成員單位A,成員單位B,成員單位C,銀行A,資金中心結算中心/財務公司,集團總部,7,8,資金中心存在的理由,,財務公司起源,,分散的資金管理組織,財務公司起源,成員單位A,銀行B,成員單位B,成員單位C,銀行C,銀行D,銀行A,集團總部,9,資金管理劣勢分析,財務公司起源,集團資金劣勢分析,10,集中的資金管理組織,11,財務公司起源,,成員單位A,成員單位B,成員單位C,銀行A,資金中心結算中心/財務公司,集團總部,11,12,資金中心存在的理由,,財務公司起源,資金管理的原則（FUNDSMANAGEMENT）,劃清固定資金、流動資金、專項資金的使用界限，一般不能相互流用；實行計劃管理，對各項資金的使用，既要適應國家計劃任務的要求，又要按照企業(yè)的經營決策有效地利用資金；統(tǒng)一集中與分口、分級管理相結合，建立使用資金的責任制，促使企業(yè)內部各單位合理、節(jié)約地使用資金；專業(yè)管理與群眾管理相結合，財務會計部門與使用資金的有關部門分工協作，共同管好用好資金。,財務公司起源,13,資金業(yè)務和資金管理,財務公司起源,14,全面資金管理,財務公司起源,15,全周期的資金集中管理,財務公司起源,,資金計劃,頭寸平衡,計劃批復,緊急計劃,賬戶管理,票據管理,貸款管理,內部結算,銀企直連,客戶管理,運行監(jiān)控,現金流分析,資金預測,查詢分析,考核分析,交易分析,決策分析,16,事前計劃,事后分析,事中控制,資金管理發(fā)展根本原因,財務公司起源,17,,,資金管理發(fā)展動因,,行業(yè)趨勢和定位的發(fā)展,管理體系,業(yè)務定位,客戶服務,風險監(jiān)管,2002,2005,1986,2000,2007,2009,2011,起步,發(fā)展,改變,穩(wěn)定,全面,創(chuàng)新,深入,,,,,,財務公司起源,18,完整的資金管理體系,資金管理體系/TREASURYMANAGEMENTINFRASTRUCTURE,資本市場與交易CAPITALMARKETINGTRADE,現金管理CASHMANAGEMENT,風險管理RISKMANAGEMENT,資金預算TREASURYBUDGET,資金決策TREASURYDECISION,短期債務FLOATINGDEBT,長期債務LONGTERMDEBTS,外匯交易FOREIGNEXCHANGE,資產證券化ASSETSECURITIZATION,短期投資TEMPINVESTMENT,長期投資LONGTERMINVESTMENT,衍生產品DERIVATIVES,互換產品SWAPPRODUCT,關聯存款RELATEDPARTYDEPOSIT,結構性產品STRUCTURALPRODUCT,關聯貸款RELATEDPARTYFINANCING,現金收入CASHINCOME,現金支付CASHPAYMENT,資金劃撥CAPITALALLOCATION,現金頭寸CASHPOSITIONS,余額管理MONITORCASHBALANCE,銀行關系BANKRELATIONSHIP,銀行接口INTERFACETOBANK,交易方管理COUNTERPARTYMGT,現金預測CASHFORECASTING,市場風險MARKETINGRISK,操作風險OPRISK,信用風險CREDITRISK,匯率風險FXRISK,交易方風險COUNTERPARTYRISK,制度風險REGULATIONRISK,系統(tǒng)風險SYSTEMRISK,支出預算EXPENDITUREBUDGET,籌資預算CASHFUNDING,投資預算CAPITALBUDGET,收入預算REVENUEBUDGET,融資成本FINANCINGCOST,投資決策INVESTMENTDECISION,資金充足CAPITALADEQUACY,資金流動CASHFLOW,財務公司起源,19,改善企業(yè)集團資金結構,財務公司起源,,如何改善資金管理結構,20,,資金集中管理目標,財務公司起源,安全性,效益性,流動性,1,出資者的監(jiān)控及時到位，保證資金使用的合理性、合規(guī)性、合法性；,2,調配資源、降低資金成本，集中沉淀資金，提高資金收益，為成員單位提供金融服務；,3,鎖定風險，規(guī)避流動性、利率、匯率等風險，實現風險預警管理；,4,實現信息的高度集成，運用共享服務中心提高經濟效益和效率，支持集團業(yè)務擴展和戰(zhàn)略決策。,21,公司設立,商業(yè)信用,銀行信貸,,,,,,,單級企業(yè),集團企業(yè)（多級）,跨國集團（跨行業(yè)）,計劃財務部,資金管理部門,財務公司,區(qū)域性管理,全球性管理,成立子公司,收購兼并重組,發(fā)行債券,投資金融,外部金融服務,跨國資金運作,跨國資本運作,上市集團（并購）,財務資金部,資金管理區(qū)間定位,財務公司起源,22,財務公司是產融結合的最佳金融組織形式,支付中介、信用中介、信用創(chuàng)造功能促進金融機構體系相互競爭、相互補充為集團企業(yè)提供優(yōu)質的金融服務,企業(yè)重組兼并、資本運作的平臺強大的集團金融服務顧問高端的金融服務人才參與集團的金融板塊構建,通過內部結算，優(yōu)化集團內部資源配置財務公司是企業(yè)天然的資本紐帶，弱化信貸契約的不穩(wěn)定性利用其各種金融服務手段，成為集團企業(yè)資金管理體系構架的核心紐帶,財務公司起源,23,企業(yè)集團財務公司概念與定義,中國的財務公司隸屬于大型企業(yè)集團，行政上受本集團公司直接領導，業(yè)務上受中央銀行管理、協調和監(jiān)督，為成員單位提供金融服務，保證生產高效運行的獨立核算、自主經營的非銀行金融機構。,指銀行外的專業(yè)融資機構，能夠做貸款能夠提供類似銀行及其他金融機構的各種金融服務包括企業(yè)集團附屬財務公司和非企業(yè)集團附屬財務公司,,廣義,專指企業(yè)集團附屬的財務公司，一般由大企業(yè)出資建立幫助本企業(yè)進行內部資金管理、促進產品銷售和資本運作以母公司及客戶、股東為服務重點內部融資機構,,狹義,財務公司起源,24,財務公司類型,司庫型,信用型,全能型,承擔內部資金市場和內部資本市場管理功能內部資本市場與外部金融服務的中間服務商金融服務可以擴展到客戶融資領域,源于企業(yè)信用銷售、企業(yè)信用發(fā)放與應收賬款管理一般由耐用消費品集團設立，如汽車集團美國企業(yè)附屬型財務公司大多是此類型,具有以上兩種類型財務公司業(yè)務功能具有銀行、證券、保險、租賃等業(yè)務的金融控股集團,財務公司起源,25,財務公司職能,財務公司起源,26,財務公司和其他組織的區(qū)別,與銀行、證券、信托、保險等金融機構的區(qū)別特定的服務對象一般是集團內部成員單位綜合的職能手段財務公司兼?zhèn)溆秀y行、證券、信托、代理保險、財務顧問等綜合服務功能，為集團經營發(fā)展提供綜合服務。雙重的運行環(huán)境財務公司是行政上是集團成員企業(yè)，是集團的附屬金融機構，業(yè)務上受中央銀行領導和管理，使其在企業(yè)集團內部保持金融企業(yè)的相對獨立性。與結算中心的區(qū)別財務公司是金融機構、獨立核算的法人，可以辦理集團內部成員間的金融業(yè)務；資金結算中心不是金融機構，只起到加強企業(yè)內部各部門之間的經濟核算作用。,財務公司起源,27,第二十八條財務公司可以經營下列部分或者全部業(yè)務（一）對成員單位辦理財務和融資顧問、信用鑒證及相關的咨詢、代理業(yè)務；（二）協助成員單位實現交易款項的收付；（三）經批準的保險代理業(yè)務；（四）對成員單位提供擔保；（五）辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資；（六）對成員單位辦理票據承兌與貼現；（七）辦理成員單位之間的內部轉賬結算及相應的結算、清算方案設計；（八）吸收成員單位的存款；（九）對成員單位辦理貸款及融資租賃；（十）從事同業(yè)拆借；（十一）中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準的其他業(yè)務。第二十九條符合條件的財務公司,可以向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會申請從事下列業(yè)務（一）經批準發(fā)行財務公司債券；（二）承銷成員單位的企業(yè)債券；（三）對金融機構的股權投資；（四）有價證券投資；（五）成員單位產品的消費信貸、買方信貸及融資租賃。,B需要向人行報批的電子商業(yè)承兌匯票C需要向外管局報批的結售匯、國際結算、國際收支申報等外匯業(yè)務,A需要向銀監(jiān)會報批的,財務公司經營范圍,財務公司起源,28,財務公司風險監(jiān)管指標,財務公司起源,資本充足率,01,10,財務公司風險監(jiān)管指標考核暫行辦法中16項監(jiān)控、監(jiān)測類指標,不良資產率,02,4,不良貸款率,03,5,資產損失準備充足率,04,100,貸款損失準備充足率,05,100,拆入資金比率,06,100,擔保比率,07,100,投資比率,08,70,自有固定資產比率,09,20,流動性比率,10,25,單一客戶貸款集中度,11,資產利潤率,12,資本利潤率,13,存貸款比率,14,超額備付比率,15,29,財務公司價值構成,財務公司價值體現,節(jié)約集團成本,增加集團價值,補充資金來源,集團管理平臺,減少銀行貸款貼現,減少銀行融資成本,減少匯兌費用,減少銀行轉賬費用,資本市場運作收益,咨詢代理收益,短期資金拆借,長期債券發(fā)行,資金和額度集中,資金結算集中,資金管控集中,信息資源集中,金融板塊集中,財務公司起源,30,資金監(jiān)控模式,集團內部,商業(yè)銀行,企業(yè)A內部賬戶,企業(yè)B內部賬戶,企業(yè)A賬戶,企業(yè)B賬戶,企業(yè)外部單位,業(yè)務人員,企業(yè)領導,賬戶監(jiān)控,成員單位在銀行開立賬戶集團對其資金收付不做限制，只監(jiān)控其大額交易、可疑交易對其資金的流量、流向及存量做統(tǒng)計分析,收支統(tǒng)計,支出,收入,收入信息,支出信息,財務公司起源,31,,資金池賬戶,財務公司在銀行開立虛擬資金池總賬戶，此賬戶不能對外做收付款交易財務公司及成員單位以自身名義開立真實子賬戶子賬戶的余額變動實時映射到資金池總賬戶財務公司子賬戶可用余額虛擬總賬戶余額成員單位對外支付需校驗自身和總賬戶兩個賬戶余額資金都存在資金池總賬戶，子賬戶表示可以支配余額，不是實際負債,財務公司賬戶賬面余額0集團公司自有資金5億可用余額15億賬戶屬性統(tǒng)收統(tǒng)支,資金池總賬戶（虛擬賬戶）總額15億,A企業(yè)賬戶賬面余額0可用余額8億賬戶屬性以收定支,B企業(yè)賬戶賬面余額0可用余額2億賬戶屬性以收定支,財務公司起源,32,,二級聯動賬戶,財務公司在銀行開立總賬戶成員單位以自身名義開立二級賬戶二級賬戶的余額變動直接反映到總賬戶上成員單位對外支付需校驗自身和總賬戶兩個賬戶余額總戶自身可以做對外收付款業(yè)務，不影響二級戶余額資金存在總戶內，二級戶表示成員單位可以支配余額，不是實際負債,財務公司起源,A企業(yè)賬戶,財務公司賬戶,B企業(yè)賬戶,C企業(yè)賬戶,自有資金6億,總余額15億,余額2億,余額3億,余額4億,支出1億,收入2億,支出10億,余額5億,余額1億,總余額14億,總余額16億,自有資金4億,總余額6億,33,門戶賬戶,財務公司在銀行開立總賬戶各成員單位開立與總戶平行的真實的門戶賬戶日終對超限額的資金賬戶上收到總賬戶支出時先將資金撥付到門戶賬戶，再由成員單位對外支付,財務公司起源,資金歸集策略銀行主動/財務公司主動實時上收/定時上收/組合上收零余額/限額上收/余額補差/區(qū)間歸集、補差,資金下撥策略銀行主動/財務公司主動先撥后支/代理支付/統(tǒng)收統(tǒng)支/留存額度內自主支付余額補差/區(qū)間歸集/補差,商業(yè)銀行,財務公司,財務公司總賬戶,A成員單位銀行結算戶,B成員單位銀行結算戶,A成員單位內部結算戶,B成員單位內部結算戶,外部單位甲,外部單位乙,A成員單位,B成員單位,,,,,,,,,1付款,2歸集,3銀企直連,5查詢,4記賬,1付款申請,2記賬,3銀企直連,4撥付,5支付,34,,,收支兩條線,財務公司在銀行開立總賬戶成員單位在銀行分別開立收入戶和支出戶收入戶資金按上收策略歸集到財務公司總賬戶中支出時先將資金撥付到支出戶，再由成員單位對外支付,財務公司起源,財務公司,B成員單位,B成員單位內部賬戶,A成員單位內部賬戶,A成員單位,外部單位甲,外部單位乙,A收入賬戶,A支出賬戶,B收入賬戶,B支出賬戶,財務公司總賬戶,,,,,,,,,,銀企直連,1收款,2上劃,3上收指令,4進賬單,1付款申請,5支付憑證,2下撥指令,3下撥,4付款,35,,統(tǒng)收統(tǒng)支,財務公司在銀行開立主賬戶成員單位在財務公司開立內部賬戶成員單位收款和付款都通過財務公司的主賬戶操作,財務公司起源,財務公司主賬戶,財務公司,B成員單位,B成員單位內部賬戶,A成員單位內部賬戶,外部單位甲,外部單位乙,,1付款,,銀企直連,2指令傳送,31002銀行存款增加,,,4會計記賬查詢,3增加,A成員單位,,1錄入、復核、審批才,,2審核預算額度、資金計劃、財務公司頭寸,,3減少,,4指令傳送,31002銀行存款減少,,5付款,,6會計記帳查詢,36,賬戶管理模式建議,財務公司起源,建議采用統(tǒng)收統(tǒng)支、門戶賬戶或資金池賬戶模式對其收入進行實時歸集對其支出做嚴格審批實現對資金收付的緊密性控制,全資公司,37,控股公司,參股公司,建議采用收支兩條線模式或日間透支賬戶模式對其收入可以做到零余額管理對其支出可以按照預算統(tǒng)一撥付實現對其支出的松散性控制,建議采用監(jiān)控賬戶模式對其資金不做歸集處理，對其對外支付不做限制通過銀行接口可以實時監(jiān)控其賬戶余額及交易對于其大額支付可以做到實時監(jiān)控,

簡介：食品生產加工企業(yè)質量安全管理制度第十章食品標識標注內容符合法律、法規(guī)、規(guī)章及食品安全標準規(guī)定事項管理制度33第一節(jié)原則33第二節(jié)食品標識及標注內容33第三節(jié)標識管理34第十一章成品貯存管理制度34第一節(jié)原則34第二節(jié)成品貯存及環(huán)境要求34第三節(jié)成品的入、出庫制度35第十二章產品銷售臺帳管理制度36第一節(jié)原則36第二節(jié)產品銷售臺帳管理制度37第十三章不安全食品召回制度37第一節(jié)原則37第二節(jié)不安全食品召回制度37第十四章消費者投訴受理制度39第一節(jié)原則39第二節(jié)消費者投訴受理制度39第十五章食品安全風險監(jiān)測和評估信息收集和記錄管理制度40第一節(jié)原則40第十六章企業(yè)誠信制度包括企業(yè)內部誠信管理制度和質量誠信保障制度42第一節(jié)原則42第二節(jié)企業(yè)誠信制度42第十七章食品安全事故處置方案47第一節(jié)原則（47第二節(jié)食品安全事故處置方案47

簡介：1淺談電網企業(yè)的資金集中管理摘要資金流是一個企業(yè)的命脈電網企業(yè)因為本身的特點使得電網企業(yè)存在很大的靈活性資金分散管理成為普遍的現象也隱藏下了風險給電網企業(yè)的發(fā)展帶來了不良影響。本文對電網企業(yè)的體制以及資金管理進行了簡要介紹分析了電網企業(yè)資金管理中存在的問題并對電網企業(yè)的資金集中管理進行了探討。關鍵詞電網資金集中管理一、引言資金貫穿于企業(yè)管理全過程缺乏資金將使企業(yè)喪失最基本的生存權利更談不上發(fā)展和獲利。電網企業(yè)是國民經濟和社會發(fā)展的重要基礎產業(yè)。電網公司規(guī)模龐大經濟效益良好然而我國電網企業(yè)在快速發(fā)展、產生巨大社會效益的同時其資金管理中存在的一些問題開始突現由于行業(yè)特點和特殊的政策規(guī)定其在資金管理上存在“高存高貸”的現象即銀行賬戶多貨幣資金余額和長期借款余額巨大成為制約電網企業(yè)提高經營效率、增加企業(yè)價值的瓶頸。針對以上問題2002年國務院印發(fā)了電力體制改革方案在電力體制改革的總目標中明確指出電力企業(yè)應降低成本、提高效率優(yōu)化資源配置促進電力發(fā)展2007年電力體制改革工作小組制定的關于“十一五”深化電力體制改革實施意見中提出電力企業(yè)應確保資金合理安排使用引入戰(zhàn)略投資者多方籌集電網發(fā)展資金。資3售收入的資金通過各地市級供電企業(yè)進行歸集。地市級供電企業(yè)是省級電網企業(yè)的全資非獨立核算單位為電網企業(yè)資金的集中管理與運作提供了體制上的框架。31選擇合適的集中管理模式。企業(yè)集團資金集中管理的模式大致有以下五種統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。1統(tǒng)收統(tǒng)支模式。統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)集團的資金收付活動都集中在母公司各分、子公司不單獨設立賬號一切資金支出都通過母公司資金的收支權高度集中在母公司。統(tǒng)收統(tǒng)支模式有利于實現企業(yè)集團全面收支平衡提高資金的流轉效率減少資金沉淀控制資金的留出。2撥付備用金模式。撥付備用金模式是指企業(yè)集團按照一定的期限、金額將資金撥付給分、子公司供其使用。等各分、子公司發(fā)生資金流出后持有關憑證到企業(yè)財務部門報銷以補足備用金。撥付備用金模式給予了分、子公司一定的自主權但是該模式仍然屬于高度集中的資金管理模式。3結算中心模式。結算中心模式是企業(yè)集團資金集中管理采用較多的一種模式。結算中心一般設立在企業(yè)集團的母公司是一個獨立運行的職能機構負責成員單位的資金收付和往來結算業(yè)務。4內部銀行模式。內部銀行是將一種模擬的銀企關系引入到企業(yè)集團的資金管理中內部銀行實際充當企業(yè)集團的結算中心、貸款中心和資金監(jiān)管中心。內部銀行的主要職能是進行集團內部日常的往