光明公司績(jī)效管理制度改進(jìn)設(shè)計(jì).pdf

1、光明公司成立于1971年，是遼寧省電力有限公司下屬的一個(gè)大型Ⅱ類供電企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是本地區(qū)電網(wǎng)的運(yùn)行管理和該區(qū)域內(nèi)的電力銷售。隨著深入發(fā)展經(jīng)濟(jì)建設(shè)，光明公司面臨著前所未有的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)依據(jù)WTO的框架，我國(guó)將逐漸取消行業(yè)保護(hù)。因此，2010年后，我國(guó)供電企業(yè)將面臨劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，給中國(guó)電力企業(yè)帶來沖擊。
　　國(guó)家電網(wǎng)公司制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了體制改革的方案。本文以光明公司績(jī)效管理制度為例，光明公司缺乏能夠完全、真實(shí)按照企業(yè)戰(zhàn)略制

2、定的績(jī)效管理系統(tǒng)，面對(duì)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，光明公司績(jī)效管理制度改進(jìn)勢(shì)在必行。根據(jù)公司現(xiàn)有績(jī)效管理制度上不完善，應(yīng)用績(jī)效管理理論，研究如何改進(jìn)績(jī)效管理制度，使得公司戰(zhàn)略目標(biāo)能夠順利的實(shí)現(xiàn)。
　　本文首先對(duì)光明公司績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，系統(tǒng)分析了光明公司績(jī)效管理方面存在的主要問題。然后根據(jù)國(guó)家電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，按照體系改革方案為指導(dǎo)，應(yīng)用平衡計(jì)分卡模型，繪制出了公司的戰(zhàn)略地圖，建立了公司的平衡計(jì)分卡四個(gè)維度和每個(gè)部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。最后

3、，設(shè)計(jì)績(jī)效流程。根據(jù)PDCA循環(huán)理論的規(guī)則，將績(jī)效管理分為六個(gè)階段:分解戰(zhàn)略目標(biāo)、制定績(jī)效計(jì)劃、組織績(jī)效實(shí)施、開展績(jī)效評(píng)價(jià)、完善績(jī)效溝通和評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用六個(gè)階段，形成績(jī)效系統(tǒng)的閉環(huán)管理。設(shè)計(jì)出完整光明公司績(jī)效管理體系。
　　績(jī)效管理制度的改進(jìn)具體措施為:光明公司現(xiàn)階段的績(jī)效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，本文將戰(zhàn)略指標(biāo)逐級(jí)分解，明確各部門、崗位的職責(zé)分工，提高工作效率;光明公司現(xiàn)階段的績(jī)效考核指標(biāo)不明確，不能反映真實(shí)績(jī)效。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)太籠統(tǒng)，人為

4、因素太大。本文應(yīng)用平衡計(jì)分法的四個(gè)維度確定各部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo);要求全體員工簽訂績(jī)效合約;在原有的績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，新的績(jī)效管理系統(tǒng)充分利用信息化手段，建立了依托于ERP系統(tǒng)的績(jī)效管理操作平臺(tái);光明公司現(xiàn)階段的績(jī)效考核結(jié)果趨于平均。新的績(jī)效管理以“定量考核、定性評(píng)價(jià)”相結(jié)合的方式進(jìn)行，考評(píng)結(jié)果強(qiáng)制公布，徹底打破了“大鍋飯”和“輪流坐莊”的局面;現(xiàn)階段公司的績(jī)效考核缺少溝通和反饋。本文建立績(jī)效考核看板，進(jìn)行績(jī)效考核的全過程監(jiān)控和結(jié)果反饋，