樂高管理智慧粉絲

1、<p><b>　　樂高管理智慧粉絲</b></p><p>　　2014 年FLL機器人世錦賽（樂高聯(lián)盟機器人競賽）正在全球選撥最佳的81支隊伍參加最終的總決賽，每年一度機器人大賽正在成為樂高粉絲們的群體狂歡和激發(fā)智慧的盛筵。而過去10年中，樂高公司最受關(guān)注的業(yè)務(wù)創(chuàng)新之一就是利用“群體智慧”創(chuàng)造出全新產(chǎn)品。 </p><p>　　但對于比較保守的公司來說，

2、如何利用群體智慧仍然是個難題。一個公司如何才能向公眾開放，同時仍能保護其最重要的秘密？開發(fā)人員如何才能在眾多平庸的想法中挑選出少數(shù)真正有啟發(fā)性的見解？管理者如何才能捕捉到客戶的創(chuàng)意，同時確保他們的熱情不致破壞預(yù)算和期限，并且最終不會失敗？ </p><p>　　挑戰(zhàn)：在成熟的公司中，對外開放帶來的好處是否值得他們冒相應(yīng)的風(fēng)險？ </p><p>　　2004年，樂高的營銷主管倫德和當(dāng)時的創(chuàng)

3、意總監(jiān)帕爾?史密斯?邁耶負責(zé)新型頭腦風(fēng)暴機器人的開發(fā)。但倫德說：“在研發(fā)過程中，你無法告訴陌生人你在做什么。事后諸葛容易做，但在當(dāng)時要跨過那條線，我們面臨著巨大的文化障礙?！?</p><p>　　保密協(xié)議幾乎不能提供真正的保護，因為泄露源通常都很難被確定，而且就算知道了也很難追責(zé)。起訴最有影響力、最受人尊敬的客戶只會破壞自己的形象。 </p><p>　　在倫德和邁耶采取不可逆轉(zhuǎn)的步驟―

4、―邀請外部創(chuàng)意人員進入公司設(shè)計實驗室的密室之前，他們努力籌劃出共同創(chuàng)造頭腦風(fēng)暴的四點核心業(yè)務(wù)邏輯。首先，他們確信，挖掘外部專家的知識和見解，將從根本上增加創(chuàng)造出熱銷產(chǎn)品的成功率。其次，聘請專家客戶（頭腦風(fēng)暴世界的知名人士）可以反過來成為下一代頭腦風(fēng)暴的宣傳大使，他們甚至?xí)椭跇犯吖竞陀幸蓱]的粉絲團中建立起一條信任的紐帶。再次，就像蘋果公司對待其應(yīng)用程序開發(fā)人員一樣，倫德和邁耶也想對頭腦風(fēng)暴的群眾開發(fā)人員做同樣的工作――為他們提供補充

5、創(chuàng)新所需要的工具和支持，從傳感器到編程語言再到拼砌指令，都將加強和擴大頭腦風(fēng)暴的平臺。 </p><p>　　最后，由于樂高仍然處在財務(wù)危機之中，新型頭腦風(fēng)暴所獲得的營銷支持將非常有限。所以倫德和邁耶又想到了一個節(jié)約資源、以公關(guān)為主的營銷策略。如果客戶幫助他們共同設(shè)計了一個突破性的產(chǎn)品，那么這本身就具有轟動效應(yīng)，媒體也會爭相報道，所以樂高幾乎不用花費任何宣傳成本。 </p><p>　　這

6、四個因素結(jié)合在一起――創(chuàng)造更好的產(chǎn)品、鼓勵粉絲創(chuàng)新、發(fā)動粉絲營銷和為媒體提供一個動人的故事，就構(gòu)成一個邀請外部合作者參與的審查標(biāo)準(zhǔn)清單。 </p><p>　　挑戰(zhàn)：粉絲并非永遠正確。他們可能會接手一個項目，卻使它朝著錯誤的方向發(fā)展。 </p><p>　　頭腦風(fēng)暴的設(shè)計經(jīng)理明確地界定了群眾能做和不能做的事。雖然他們決心讓群眾開發(fā)者加入機器人套裝再創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)，但倫德和邁耶在征求外界意見

7、之前已經(jīng)設(shè)定了根本的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。盡管頭腦風(fēng)暴系列客戶中的精英擁有淵博的知識和非凡的創(chuàng)造力，卻都沒有為孩子設(shè)計出有吸引力的搭建體驗方面的專業(yè)知識――這一部分仍是公司的責(zé)任。 </p><p>　　這時，倫德看到了第一代頭腦風(fēng)暴系列是如何激發(fā)10～12歲的孩子獨立搭建積木的。對于下一代產(chǎn)品，他想讓孩子們從中獲得更多前所未有的直覺體驗。于是，開發(fā)者給自己定了一個目標(biāo)：創(chuàng)造一個讓孩子們在打開包裝盒后20分鐘內(nèi)就能搭建一個機

8、器人的套裝。為了這個目標(biāo)，團隊決定此產(chǎn)品只包括樂高科技系列無凸起的組件，以便讓孩子們能夠更靈活地搭建出一個外觀更輕盈靈動的機器人。 </p><p>　　其他沒有客戶參與的早期設(shè)計決議還包括：放棄對原來產(chǎn)品的翻新，開發(fā)全新產(chǎn)品。與過去產(chǎn)品全面脫離聯(lián)系就意味著新的頭腦風(fēng)暴套裝將無法與第一代頭腦風(fēng)暴套裝兼容。同時，控制原來頭腦風(fēng)暴套裝的可編程積木和軟件被名為“NT ”的更新版智能積木所取代。意識到樂高缺乏在內(nèi)部開發(fā)頭

9、腦風(fēng)暴軟件的資源，倫德和邁耶與位于得克薩斯州首府奧斯汀的國家儀器公司合作開發(fā)了一個適合孩子的軟件平臺。 </p><p>　　在愛好者們參與開發(fā)之前，倫德和邁耶便確定了諸如無凸起組件和徹底檢修機器人大腦（主控設(shè)備）等重要問題，這樣做可降低群體開發(fā)者使項目偏離正軌的風(fēng)險。大方向確定好之后，他們就準(zhǔn)備讓領(lǐng)先用戶共同參與頭腦風(fēng)暴NT 系列的開發(fā)。 </p><p>　　挑戰(zhàn)：尋找合適的人 <

10、;/p><p>　　共同創(chuàng)造行動的最大挑戰(zhàn)之一便是如何找到合適的方法來管理開發(fā)者，不讓他們成為違抗規(guī)則的烏合之眾。對此，頭腦風(fēng)暴團隊的解決辦法是在開發(fā)者的周圍劃分一個區(qū)域，同時只允許非常少的那部分精英人士進入這個區(qū)域――設(shè)計實驗室。倫德和邁耶相信，通過限制，只有最聰明的頭腦風(fēng)暴愛好者才能加入共同開發(fā)者的行列，他們將更有可能得到有用的建議。但問題在于，到底應(yīng)該讓哪些人才進入設(shè)計實驗室的大門？ </p>&

11、lt;p>　　頭腦風(fēng)暴的管理者們監(jiān)控了頭腦風(fēng)暴網(wǎng)絡(luò)論壇及討論小組，著眼于確定那些在各自的領(lǐng)域里被奉為“大師”的人們。確定了一個20人的名單后，他們把候選人刪減為最后4人，其中每個人都在自己的領(lǐng)域擁有對頭腦風(fēng)暴至關(guān)重要的專業(yè)知識。例如，來自印第安納的軟件工程師史蒂夫?哈森布拉格擁有非凡的拼砌技巧；約翰?巴恩斯在紐約北部經(jīng)營一家高科技公司，為上一代頭腦風(fēng)暴開發(fā)了超聲傳感器，選他作為“硬件專家”是非常明智的選擇；黑客拉爾夫?亨普爾入選是

12、因為他精于開發(fā)固件；最后是明尼阿波利斯的一位家庭教育家戴維?席林，他因為使用頭腦風(fēng)暴教授數(shù)學(xué)和物理而聞名。 </p><p>　　2004年年底，一名樂高員工給這4位“大師”發(fā)了一封郵件：“我們希望您能加入樂高成年粉絲小組并參與一項秘密行動。您簽署并寄回附件中的保密協(xié)議后我才會告訴你項目的內(nèi)容?！?</p><p>　　原來，這封電子郵件是在邀請頭腦風(fēng)暴的超級用戶進入一個封閉的網(wǎng)絡(luò)論壇，并

13、組成一個MUP（頭腦風(fēng)暴用戶陪審團），旨在幫助樂高為下一代玩具的創(chuàng)意進行構(gòu)思。樂高并沒有給這4 位“大師”支付報酬，只為他們提供了一個下一年與頭腦風(fēng)暴研發(fā)團隊合作的機會。MUP貢獻了無數(shù)想法以及對頭腦風(fēng)暴NT系列的評論意見，因此他們會得到一些免費的套裝，成為樂高的員工，繼續(xù)開發(fā)新玩具。在收到郵件后的幾個小時內(nèi)，4 位“大師”都簽署了保密協(xié)議。之后他們又收到一封來自樂高的郵件，上面寫道：“圣誕快樂，我們給您寄了一個包裹?！盡UP成員打開后

14、，發(fā)現(xiàn)里面是頭腦風(fēng)暴套裝的下一代早期原型。 　　最初，MUP以為樂高想讓他們測試主體特征已被鎖定的原型，后來了解到樂高還沒有確定設(shè)計細則，為此他們異常興奮。MUP成員可以自由地做他們想做的事，比如回答問題、為自己想添加的想法游說別人、評論設(shè)計草圖等。 </p><p>　　然而，共同創(chuàng)造的過程絕對不可能一帆風(fēng)順。頭腦風(fēng)暴團隊不斷地努力引導(dǎo)MUP無限的創(chuàng)造力，希望能產(chǎn)生好創(chuàng)意。在他們看來，MUP在完成任務(wù)時總是超

15、過公司的截止日期、超出預(yù)算，也經(jīng)常違背新系列必須“同時吸引兒童和成年人”的指導(dǎo)思想。 </p><p>　　事實上，樂高員工是典型的公司雇員，在一種“必須”的環(huán)境下工作。而MUP則不一樣，他們來自一種“我能夠”的文化，可以自由地選擇參加或是退出。倫德說：“他們可以幫忙，也可以不幫忙，你還不能解雇他們，因為你本來就不曾雇用他們。” </p><p>　　挑戰(zhàn)：總有一個關(guān)鍵的經(jīng)理或團隊成員認為

16、外人會分散并破壞項目的進行。 </p><p>　　盡管倫德和邁耶大膽地提倡與MUP 合作，但項目團隊的其他人并不那么熱情，一位工程師甚至抗議說：“與成年粉絲在網(wǎng)站上聊天是在浪費我的時間。”倫德做出了妥協(xié)：讓這位工程師兩周之內(nèi)每天花30分鐘與MUP成員交談；如果兩個星期后，工程師仍然認為MUP沒有什么用，他就不用與他們合作。倫德回憶說：“結(jié)果那名工程師在論壇上花的時間比其他人都多，他說MUP成員非常聰明，跟他們交

17、流的確收獲頗豐。” </p><p>　　MUP最大的貢獻在于對頭腦風(fēng)暴原型毫不留情地批判，這能幫助設(shè)計團隊真正把握其開發(fā)工作的進展。在項目最初的幾個月，MUP鉆研了所有關(guān)于頭腦風(fēng)暴NT 改進方案的提議，他們貢獻了幾十個升級傳感器、檢修軟件和硬件的好點子。他們幫助說服團隊改用32位處理器，這對于真正的機器人很有用處――它們需要更強勁的發(fā)動機。MUP還成功地說服樂高在頭腦風(fēng)暴上配置無線模塊，讓NT積木能夠連接藍牙設(shè)

18、備。 </p><p>　　當(dāng)然，樂高并沒有接納MUP的所有建議。例如，他們提出使用直流電源包，為可編程積木擴大內(nèi)存，但樂高團隊認為這兩項建議預(yù)算太高。這里蘊藏著一個關(guān)鍵道理，并適用于任何想挖掘團隊智慧的組織，即共同創(chuàng)造者并不一定享有同等地位。盡管倫德重視MUP的創(chuàng)造力，但最終決策權(quán)仍在樂高公司。 </p><p>　　倫德說：“很多人認為這是消費者主導(dǎo)的創(chuàng)新，但事實并非如此，它是由樂高主

19、導(dǎo)的創(chuàng)新。我們的確是在共同創(chuàng)造，但沒有人質(zhì)疑誰是最終決策者?！北M管如此，盡管樂高曾拒絕過MUP，但MUP仍然堅持不懈地進行創(chuàng)造。 </p><p>　　挑戰(zhàn)：一個群體可能適合某個項目的初期階段，但不一定適合之后的階段。 </p><p>　　2006年1月，在拉斯韋加斯舉辦的客戶電子產(chǎn)品展示會上，樂高推出了一款令技術(shù)界和玩具界震驚的演示模型――頭腦風(fēng)暴NT 。 </p>&l

20、t;p>　　同年1月，樂高宣布其在產(chǎn)品測試階段還需要100 個領(lǐng)先用戶，這是在8月推出新系列之前的最終調(diào)試。與之前的小組不同，這批志愿者不能與研發(fā)人員合作，而且還要自己購買所需套裝，不過他們可以獲得一定的折扣。該團隊最初預(yù)計約有1000名用戶申請試機。但最后超過9600名用戶報名參與。為了能夠加入夢寐以求的測試團隊，每一個報名者都要證明他們將如何為頭腦風(fēng)暴NT平臺的擴展做出自己的貢獻。 </p><p>　

21、　倫德說：“你必須搭建出機器人并將其上傳到網(wǎng)站上，或者寫一本關(guān)于頭腦風(fēng)暴NT的書。如果不能讓別人相信你能夠增加自己的工作價值，那么你就不能夠簽約?！?</p><p>　　于是，原來的一小群志愿者開發(fā)團隊壯大為一大群包含100 多人的測試者，他們被稱為“頭腦風(fēng)暴社區(qū)合作伙伴”（MCP）。 </p><p>　　邁耶說：“我們稱之為‘開放資源社區(qū)’，但這更像是一個社會，它有自己的階層、等級和

22、作用?！彼奈籑UP 大師坐在金字塔的頂端，下面是志愿測試者，他們也充當(dāng)了頭腦風(fēng)暴NT 宣傳大使的角色，然后是在樂高頭腦風(fēng)暴網(wǎng)站上注冊的9600名粉絲。 </p><p>　　頭腦風(fēng)暴階層（更準(zhǔn)確地說是頭腦風(fēng)暴精英層），總是在不斷流動。這個金字塔的上升是基于每個人對頭腦風(fēng)暴創(chuàng)新和團隊的貢獻，無論是寫出新代碼或是找出軟件中的漏洞。他們?nèi)〉昧艘恍┓欠驳某删?，比如魔方機器人（CubeStormer）打敗了人類破解魔方的紀(jì)