關于企業(yè)集團財務管控模式探討

1、<p>　　關于企業(yè)集團財務管控模式探討</p><p>　　【摘要】財務管控是企業(yè)集團控制的基本手段之一，是集團財務管理的核心。由于企業(yè)集團的經營規(guī)模大且種類多、成員多、組織結構復雜，所以它的財務管控與一般企業(yè)的財務管控相比要復雜許多。而與此同時，我國的市場經濟還沒有發(fā)展成熟，給企業(yè)集團帶來了諸多的問題。從以上兩點來看，企業(yè)集團的財務管控有必要加以提高。本文分析了企業(yè)集團的財務管控現(xiàn)狀，并就財務管控的

2、模式選擇展開了探討。 </p><p>　　【關鍵詞】企業(yè)集團；財務管控模式；分權制；集權制 </p><p><b>　　0.引言 </b></p><p>　　市場經濟的發(fā)展使得很多企業(yè)不再單純地作為經濟組織而存在，而是變成了由多個經濟單位組成的大型企業(yè)聯(lián)合體，即企業(yè)集團。近年來，企業(yè)集團化的趨勢越來越明顯，而這種經濟組織形式在給企業(yè)集團帶

3、來很大的競爭優(yōu)勢的同時，也帶來了一些問題。其中，關于企業(yè)集團的財務管控問題就是其中最突出、最核心的問題。財務管控關系著企業(yè)集團的持續(xù)經營與發(fā)展，因此對企業(yè)集團的財務管控模式加以探討研究具有重要的現(xiàn)實意義。下面筆者來做具體的分析。 </p><p>　　1.企業(yè)集團財務管控的現(xiàn)狀 </p><p>　　在我國，企業(yè)集團出現(xiàn)于1978年之后，也即改革開放之后。改革開放之后，企業(yè)亟需得到自主權，

4、而正是這種分權上的要求促使我國引進企業(yè)集團的涵義。在經歷了幾十年時間的發(fā)展之后，我國企業(yè)集團具備了一定的發(fā)展規(guī)模，取得了很多的發(fā)展成就。然而，在財務管控方面，企業(yè)集團對它的管理存在著一些弊端： </p><p>　　第一，我國企業(yè)集團的財務管控具有先天性的不足。這是因為我國的企業(yè)集團是在行政手段下建立的，行政權力過大，且比較集中，而企業(yè)自主權非常小。 </p><p>　　第二，企業(yè)集團的

5、財務管控模式的選擇存在著兩個極端的現(xiàn)象，即極端集權和絕對分權。極端集權是指企業(yè)集團的母公司既把持著財政大權，而且還干涉子公司的日常經營決策權和財務管理權。而絕對分權是指企業(yè)集團母公司與子公司之間只具有產權上的關系，子公司的重大決策都是自主進行，只需要到母公司備案即可。這兩種集權方式都有各自的優(yōu)缺點，但是長期在極端集權或者絕對分權的管控模式下，企業(yè)集團終將面臨著財務上的威脅。 </p><p>　　第三，企業(yè)集團的

6、財務管控方式不夠完整。首先，我國的財務管理控制制度與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的相適性不強。就目前的情況而言，傳統(tǒng)的財務管控模式仍然占據優(yōu)勢，造成財務權力的劃分不夠明確。其次，沒有比較完備的內部財務機制，并且現(xiàn)有的財務機制與企業(yè)集團的發(fā)展策略不一致；財務預算和資金流的集中管理缺失。同時，企業(yè)集團缺乏風險監(jiān)督機制和管理機制，內部制度不夠完善。此外，企業(yè)集團組織人員的工作能力及素質不夠高，不能根據現(xiàn)實需要以及情況的變化而做出適當的調整。最后，企業(yè)集團

7、的資金流和信息流缺乏有機的銜接，企業(yè)集團的人事、物流、信息、風險等沒有得到合理的劃分，于是造成資金流不能實現(xiàn)最大化的運轉。 </p><p>　　2.企業(yè)集團財務管控的模式選擇 </p><p>　　企業(yè)集團財務管控是集團財務管理的核心與關鍵，是集團管控的最低限度。無論是極端集權還是絕對分權，企業(yè)集團都需要有財務管控這一環(huán)節(jié)。從其結構來看，企業(yè)集團的財務管控是由管控主體、客體、目標、方式、

8、環(huán)境等四個部分組成。下面筆者來做具體分析。 </p><p>　　2.1企業(yè)集團財務管控的模式 </p><p>　　第一，集權式。集權式財務管控的實質就是母公司對子公司的全程管控。這種管控模式實行的是統(tǒng)一調配、統(tǒng)一核算，因此它的優(yōu)點是財務管理的效率較高，而用于行政管理的費用比較少；同時，子公司的行為都在母公司的掌控之中，就比較方便完成集團整體的戰(zhàn)略目標。除此之外，母公司的財務專家資源比較

9、好，能夠給子公司提供很大的幫助，從而降低了子公司的經營風險。但是，這種管控模式也存在著很多的缺點，比較明顯的有三點。其一，子公司的自主權非常少，長此以往其靈活性和創(chuàng)造性就容易受挫。其二，母公司的決策很容易帶上個人化的色彩，不夠客觀，而由此所造成的失誤也將給企業(yè)集團帶來巨大的損失。其三，管理層過于單一，限制了其機動性和靈活性。 </p><p>　　第二，分權式。分權式財務管理模式的實質是母公司對子公司實行間接管理

10、，日常的決策仍然由子公司決定。在這種管控模式下，子公司能夠充分發(fā)揮其創(chuàng)造性，在決策方面也就更加合理，同時，它還減少了母公司決策的主觀臆斷性，分擔了母公司在決策方面的壓力。需要注意的是，分權式財務管控也容易造成母公司與子公司之間運作缺乏協(xié)調，企業(yè)集團的整體競爭能力被削減；同時子公司面臨的風險也不容易察覺，資本風險較大。 </p><p>　　第三，相容式。相容式財務管控模式是基于集權式和分權式兩種模式各自的優(yōu)缺點而

11、提出的一種綜合型模式，它有效避免了集權式和分權式的缺點，同時又吸收了二者的優(yōu)點，使得母公司能夠充分發(fā)揮調度權和部署權，使子公司能夠充分發(fā)揮自主經營權和決策權。 </p><p>　　2.2企業(yè)集團財務管控模式的選擇 </p><p>　　企業(yè)集團不同發(fā)展階段的財務管控模式選擇。企業(yè)集團不同的發(fā)展階段所對應的生產經營規(guī)模、產品種類等均有很大的差異，因此，其財務管控模式也要有所區(qū)分。首先，在企

12、業(yè)集團的初創(chuàng)期，企業(yè)集團所面臨的風險是：①企業(yè)的生產成本過高，超出了預算水平；②市場份額中不確定性的部分占比較大；③融資較為困難，企業(yè)集團用于擴大生產經營規(guī)模的資金不足；④沒有成熟的管理團隊，管理人員普遍素質不高；⑤缺乏對集團發(fā)展的長遠規(guī)劃。從以上幾點來分析結果來看，初創(chuàng)期的企業(yè)集團財務管控應該選擇集權式財務管控模式。其次，在企業(yè)集團的成長期，企業(yè)集團所面臨的風險是：①流動資金不足，投資困難；②沒有能力做好市場網絡建設，平臺條件較差；③

13、經營風險比較大。因此，根據企業(yè)集團的這些特點，這個階段應選擇偏集權的財務管控模式。再次，在企業(yè)集團的成熟期，企業(yè)集團所面臨的風險主要為市場趨于飽和，沒有較多的投資增長。因此，企業(yè)集團應選擇偏分權的財務管控模式，將權力下放給子公司或分公司，讓其自主開拓市場，使生產成本降低。最后，在企業(yè)集團的再生期，企業(yè)集團所面臨的風險是市場萎縮、投資不足，同時新經營項目面臨著經營風險。因此，此階段的財務管控模式應選擇偏集</p><p

14、><b>　　3.結語 </b></p><p>　　企業(yè)集團財務管控模式的建立與發(fā)展對企業(yè)集團的長遠發(fā)展具有重要的意義，而關于如何建構財務管控模式，還需要根據企業(yè)集團的實際情況來做具體的分析?？偠灾?，企業(yè)集團財務管控模式的選擇要以符合企業(yè)集團的特點、發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略為原則。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></

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