

版權說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權,請進行舉報或認領
文檔簡介
1、,企業(yè)集團管控模式,英國百年企業(yè)巴林銀行因為其在新加坡分支機構一位職員的違規(guī)操作導致破產(chǎn);一名叫尼爾森的28歲英國小伙子在新加坡建下了巨額的多頭倉,豪賭日經(jīng)指數(shù)上漲,然而事與愿違,日經(jīng)指數(shù)大幅下跌,尼爾森被平倉,造成母公司幾十億英鎊的巨額虧空,英國巴林銀行垮了。事后人們發(fā)現(xiàn),這家企業(yè)沒有建立相關的風險控制體系,職員權限沒有被約束,事情進程中沒有被發(fā)現(xiàn)。,,1,,目錄,『CONTENT』,? 第一部分 『管控模式的內(nèi)涵』,? 第二部分 『
2、管控模式的類型』,? 第三部分 『管控模式的選擇 及影響因素 』,? 第四部分 『案例分析』,,企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式,是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心,以若干個在資產(chǎn)、資本、技術上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層,通過產(chǎn)權安排、人事控制、商務協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。 企業(yè)集團的管理包括母公司對子公司的管理和母公司對自
3、身的管理,其中母公司對子公司的管理也叫集團管控。集團管控指的是母公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,完善并通過子公司治理,對子公司實施不同模式的管理。,基本概念,,1,集團管控模式特點,,1,,集團管控的框架,,1,所謂企業(yè)集團的管控模式,是指集團對下屬企業(yè)基于集分權程度不同而形成的管控策略。 管控模式的實現(xiàn)手段,企業(yè)集團管控模式及其實現(xiàn)手段,,1,,管控模式的類型,,2,,,,,,標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。,標題數(shù)字等都可以通
4、過點擊和重新輸入進行更改。,標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。,標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。,葛晨和徐金發(fā)(1999)基于案例分析提出了資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺控制型四種管理模式,此種分類被學者們多次引用。 李維安和武立東(2002)把母公司對子公司的控制機制歸納為間接控制機制、直接控制機制和混合控制機制三種類型。
5、 古爾德等(2004)從計劃影響和控制影響兩個維度定義了八種管理形態(tài),其中最主要的是戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財務控制型三種。我國實務界常用的管理模式三分法———運營管控(或操作管控)型、戰(zhàn)略管控型和財務管控型,便源于此。 王鳳彬和趙民杰(2008)將集團公司管理模式分為絕對集權型、相對集權型、中間平衡型、相對分權型和絕對分權型五種類型。,管控模式的類型,,2,,,,,,標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進
6、行更改。,標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。,標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。,標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。,主要從以下三種管控模式進行分析:,財務管控模式 集團總部作為投資決策中心,以追求資本價值最大化為目標,管理方式以財務指標考核、控制為主,是最為分權的管控模式,強調(diào)結果控制。實行這種管控模式的集團,各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性極小??偛恐回撠熂瘓F的財務管理、資產(chǎn)運營、財務決策、投
7、資決策和實施監(jiān)控以及對外部的收購、兼并等;下屬企業(yè)則完成集團規(guī)定的財務目標。 一般適用于:各下屬企業(yè)業(yè)務相關性較低,產(chǎn)權關系松散,對集團總部影響不大或風險小的企業(yè)集團。,管控模式的類型,,2,,,,,,標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。,標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。,標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。,標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。,戰(zhàn)略管控模式 集團總
8、部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心,以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標,通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理,是集權與分權結合的一種管控模式,強調(diào)程序控制。集團總部負責整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,下屬企業(yè)同時也制定本業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。實行這種管控模式的集團總部規(guī)模不大,各下屬企業(yè)的業(yè)務相關性也較高。 適用于:各下屬業(yè)務相關性較高,產(chǎn)權關系緊密度較高,下屬企業(yè)的業(yè)務運作比較成熟,對集團總部影響較大的企業(yè)集團。,管控模式的類
9、型,,2,,,,,,標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。,標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。,標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。,標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改。,經(jīng)營管控模式 其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心,以對企業(yè)資源的集中控制和管理,追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標,直接管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,是一種高度集權的管控模式,強調(diào)過程控制。各下屬企業(yè)業(yè)務相關性高。
10、 適用于:產(chǎn)權關系緊密度高,總部為投資中心和利潤中心,而下屬企業(yè)只是成本中心的企業(yè)集團。,管控模式的類型,,2,,三種管控模式各自特點的對比分析如下表所示:,,管控模式的選擇原則,,3,,(1)整體利益最大化原則 實施集團管控,母子公司之間要實現(xiàn)戰(zhàn)略有效協(xié)同、業(yè)務有機整合、資源優(yōu)化配置,進而達到整體利益最大化。(2)戰(zhàn)略協(xié)同原則 實施集團管控,要立足集團整體戰(zhàn)略,對子公司業(yè)務進行合理分工和優(yōu)化組合,構建合理、有效的管理
11、體系,保證集團系統(tǒng)戰(zhàn)略協(xié)同一致。(3)規(guī)模經(jīng)濟原則 實施集團管控,集團內(nèi)部要進行專業(yè)化分工,形成投資的集中化效應、單體經(jīng)濟的規(guī)模化效應和業(yè)務發(fā)展的協(xié)同效應,降低內(nèi)部交易成本和管理成本,創(chuàng)造更大效益。,影響集團管控模型選擇的因素分析,,2,,企業(yè)集團應該選擇什么樣的集分權管控模式,取決于企業(yè)集團對自身所處的內(nèi)外部環(huán)境,自身的資源能力以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。 1、產(chǎn)權關系 2、業(yè)務發(fā)展階段
12、 3、企業(yè)規(guī)模 4、發(fā)展戰(zhàn)略 5、業(yè)務布局,6、集團總部的管理能力7、信息化水平8、企業(yè)文化9、行業(yè)特點10、企業(yè)家精神,影響集團管控模型選擇的因素分析,,2,,1、產(chǎn)權關系 按照控股、參股和協(xié)作三種關系,決定了企業(yè)集團與下屬企業(yè)間三個層次的產(chǎn)權關系,分為緊密層、半緊密層和松散層。不同層次的產(chǎn)權關系決定了企業(yè)集團管控模式中選擇的范圍。緊密層—企業(yè)集團的絕對控股公司、全資子公司和相對控股
13、公司 企業(yè)集團一般會全面介入到絕對控股公司或者全資子公司管理中,主要通過法人治理結構來進行管理和控制。該種情況下,企業(yè)集團一般會根據(jù)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)務發(fā)展需要,選擇操作管控型、戰(zhàn)略管控型模式中的一種。,影響集團管控模型選擇的因素分析,,2,,半緊密層—企業(yè)集團參股的公司 如果企業(yè)集團出于投資角度參股或者相對控股某一企業(yè),一般會派出高管人員對參股或者相對控股企業(yè)進行管控,目的是最大限度獲取投資回報,一般會選擇財務管控型。如
14、果企業(yè)集團是出于戰(zhàn)略投資角度參股或者相對控股某一企業(yè),一般會選擇戰(zhàn)略管控型管控模式。松散層—企業(yè)集團與下屬企業(yè)是一種契約協(xié)作關系 企業(yè)集團與下屬企業(yè)之間的產(chǎn)權、組織結構形式等主要是以契約約定為基礎,只是管理可能會涉及下屬企業(yè)業(yè)務;如果非要說企業(yè)集團管控模式的話,那只能是財務管控型。,影響集團管控模型選擇的因素分析,,2,,2、業(yè)務發(fā)展階段 在不同的發(fā)展階段,企業(yè)集團的集分權管理模式有很大的不同。在開始一項新的業(yè)務或者進入
15、一個新的領域的時候,企業(yè)集團總部在該業(yè)務方面來說,不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模,還是從市場地位的角度,相對來說都比較薄弱,為了集中集團有限的力量,會傾向于集權管理,這樣有利于集中集團的資源優(yōu)勢,提高整體競爭能力和抵御風險的能力。隨著企業(yè)集團的不斷擴大與漸趨成熟,逐漸走向分權管理控制的道路。,影響集團管控模型選擇的因素分析,,2,,3、企業(yè)規(guī)?! ‘斊髽I(yè)規(guī)模比較小的時候,集權有利于資源的合理分配,以保證有限資源的利用最大化,此時,應以集權為
16、主;當企業(yè)規(guī)模逐漸擴大,決策數(shù)目多,協(xié)調(diào)、溝通及控制不易,企業(yè)管理應該逐漸傾向于分權管理,集團總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而無止境增大,同時,隨著行業(yè)及業(yè)務的增多,總部應該集中精力解決更加重要的問題,分權管理成為必然的趨勢。,影響集團管控模型選擇的因素分析,,2,,4、發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略,是企業(yè)集團對未來發(fā)展的全局性規(guī)劃。就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略類型來說,可以分為單一業(yè)務、相關多元化和無關多元化三種。對于單一業(yè)務類型的發(fā)展戰(zhàn)略來說,實行
17、集權式的操作管控模式較為合適。對于無關多元化類型的來說,每個業(yè)務單位都有各自不同的行業(yè)特點,比較適合采用戰(zhàn)略管控模式或財務管控模式。相關多元化的類型介于兩者之間,可以在集權與分權模式之間進行平衡。,影響集團管控模型選擇的因素分析,,2,,5、業(yè)務布局 一般來說,如果子公司分布地域集中,則采取集權式的操作管控模式,便于統(tǒng)一指揮,實現(xiàn)集中管理。 如果子公司分布地域較廣,則需要采取戰(zhàn)略管控模式或財務管控模式,以利于及時做出經(jīng)營
18、決策。,影響集團管控模型選擇的因素分析,,2,,6、集團總部的管理能力 總部的管理能力主要表現(xiàn)在人員的結構、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。 企業(yè)在發(fā)展初期,管理水平一般較低,比較適合采用集權的管控模式 當企業(yè)集團發(fā)展到比較成熟的階段,企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的制度體系,總部人員的管理水平也有了大幅度的提升,管理經(jīng)驗豐富,訓練有素,則可較多地分權。 如果管控模
19、式的選擇過程忽略了集團總部的管理能力,那么企業(yè)要么不能充分利用現(xiàn)有的人力資源,要么就是執(zhí)行力不足,企業(yè)發(fā)展緩慢。,影響集團管控模型選擇的因素分析,,2,,7、信息化水平 在激烈的市場競爭環(huán)境下,信息對一個企業(yè)來說尤為重要,關系到企業(yè)的生死存亡。對于集團總部而言,信息是科學決策的基礎,是把握市場先機的前提。因此,總部對集團內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競爭能力的重要因素。然而,在任何一個企業(yè),信息資源都是相對分散的。企業(yè)規(guī)模越大,產(chǎn)
20、業(yè)越是多元化,信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術的改進都有助于分權,也有助于集權。對于發(fā)展初期的企業(yè)集團來說,信息化水平更加利于總部的管理控制,使集團總部更加傾向于集權管控模式。,影響集團管控模型選擇的因素分析,,2,,8、企業(yè)文化 企業(yè)文化對企業(yè)員工的價值取向和行為方式具有強有力的導向和支配作用,從而影響企業(yè)的經(jīng)營效率。因此,企業(yè)集團的管控模式的選擇也應當充分考慮到企業(yè)文化的現(xiàn)狀。如果企業(yè)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化,對于集權管理有很大的
21、幫助。企業(yè)集團往往擁有眾多的成員企業(yè),這些企業(yè)在長期的經(jīng)營管理中,有可能會形成子公司亞文化,這種情況下,由于文化上的差異,集權管理的效率將大大降低,甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。,影響集團管控模型選擇的因素分析,,2,,9、行業(yè)特點 不同的行業(yè)具有不同的特點,在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務運營比較單一,不需要成員企業(yè)做出太多個性化經(jīng)營決策的行業(yè),具備實現(xiàn)集權管控的基本條件,而對于那些需要成員企業(yè)做出大量個性
22、化經(jīng)營決策的行業(yè),則需要側重于分權型管控。 舉例來說,電力行業(yè)、快餐行業(yè)等多采用操作型管控模式,集權管理。,影響集團管控模型選擇的因素分析,,2,,10、企業(yè)家精神 每個人在做出各種決策時都有自己的風格,決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要,企業(yè)家亦是如此。有些企業(yè)家善于把握細節(jié),事必躬親,在集團管控當中體現(xiàn)為集權型管控;而有的企業(yè)家則更善于抓大放小 ,在集團管控中體現(xiàn)為分權型管控。比如
23、民營企業(yè)家更偏重于操作型管控模式。,影響集團管控模型選擇的因素分析,,2,,集團管控模型的具體選擇模式分析:業(yè)務相關度是指權屬企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營項目與集團總體業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的一致性大小。權屬企業(yè)可分為三個層次:核心業(yè)務、主營業(yè)務、衍生業(yè)務。業(yè)務重要度是指權屬企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營項目對集團總體業(yè)務水平的貢獻大小,具體可以體現(xiàn)為資產(chǎn)貢獻率、利潤貢獻率、市場地位等。并根據(jù)業(yè)務重要度的大小,將權屬企業(yè)分為高度重要、中度重要、低度重要三類公司。業(yè)務
24、成熟度主要是從凈資產(chǎn)收益率、發(fā)展階段和管理成熟度這三個影響因子對其進行綜合考量。并根據(jù)業(yè)務成熟度大小分為起步階段、成長階段、成熟階段。,影響集團管控模型選擇的因素分析,,2,,,萬科簡介,,3,,萬科企業(yè)股份有限公司,簡稱萬科或萬科集團,總部位于中國深圳市鹽田區(qū)大梅沙環(huán)梅路33號萬科中心,現(xiàn)任總裁為郁亮。,萬科成立于1984年5月,1988年進入房地產(chǎn)行業(yè),經(jīng)過近30年的發(fā)展,成為國內(nèi)領先的房地產(chǎn)公司,目前主營業(yè)務包括房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)服
25、務。,,,案例分析,,案例分析,,案例分析,,案例分析,,2004年,萬科制定了第三個十年的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略目標:持高速增長,提高增長質(zhì)量,,,,客戶細分:轉向以客戶價值為中心的運營方式,聚焦城市圈:在未來十年把業(yè)務聚焦長江三角洲珠三角和環(huán)渤海三大城市圈,產(chǎn)品創(chuàng)新,三大業(yè)務戰(zhàn)略:,,2005年起,萬科對集團的定位做了重新調(diào)整: 1. 集團總部的定位:向戰(zhàn)略型總部轉型 2. 總部對區(qū)域中心:戰(zhàn)略型
26、 3. 區(qū)域中心對一線公司:操作型管理,在從操作管控向戰(zhàn)略管控的轉型過程中,萬科總部基于價值鏈的管控原則和框架,投資策劃,土地獲取,項目策劃,銷售管理,售后服務,建筑設計,采購管理,產(chǎn)品實現(xiàn)過程,工程管理,物業(yè)管理,,,,,,總部定位,管控深度,管控內(nèi)容,決策、技術支持,監(jiān)控,支持、服務,強管控:風險和收益,中管控:基于能力平衡,弱管控:基于能力平衡,全過程參與:項目論證(新項目發(fā)展管理、項目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重
27、點區(qū)域、重點地塊項目決策)關鍵節(jié)點決策:項目策劃(產(chǎn)品建議書指引、市場客戶產(chǎn)品定位技術分析方法、產(chǎn)品定位聽證決策);設計管理(設計輸入標準的要求、產(chǎn)品技術(工程)標準制定、設計輸出標準、圖紙檢查指引,控制輸入要求、輸出標準、評價標準和最終決策,關鍵過程監(jiān)控:采購管理:戰(zhàn)略采購供應商確定、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準、戰(zhàn)略采購價格確定(必要時)、采購的備案和監(jiān)控(監(jiān)控)工程管理:工程進度的監(jiān)控(信息報表監(jiān)控)、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控(定期
28、質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控)、目標成本監(jiān)控(限定范圍、事前確定、事中預警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控)、目標成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項審計,關鍵過程: 營銷管理:銷售管理指引、營銷技術支持、營銷策劃方案的備案、營銷價格的聽證 客戶關系管理:客戶關系管理技術支持、客戶滿意度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)控,,,,41,區(qū)域中心,集團總部,負責全國行業(yè)和市場研究投資決策,負責施工總承包商及監(jiān)理承包 商的采購及合同簽署 實施戰(zhàn)略采
29、購、招標采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督對項目技術支持,營銷方案決策(廣告、價格、銷售進度等)實施營銷方案組織銷售,完成銷售任務客戶服務,,參與策劃、定位/設計提供項目初勘、詳勘資料;參與施工圖審查。,,,,制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃一線公司中層以上人員人事任免集團內(nèi)財務管理,,項目策劃的組織與決策方案設計及之前規(guī)劃設計管理目標成本設定與控制重大設計變更審批,,制定三年經(jīng)營計劃公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算預算內(nèi)財務收支管理,負責本
30、區(qū)域的行業(yè)和市場研究土地資源尋找和獲取組織可行性研究項目總體預算管理,項目部,審批項目規(guī)劃和設計方案研發(fā)和產(chǎn)品標準化項目設計制度和計劃管理支持專業(yè)能力薄弱的一線公司,施工組織授權范圍內(nèi)部分材料的直接采購進度、質(zhì)量和安全管理項目成本控制,負責集團層面的戰(zhàn)略采購和聯(lián)合采購一線公司的采購方案審核 項目工程制度和計劃管理制度,制定營銷與物業(yè)制度項目銷售信息收集,制定具體項目進度計劃項目部人員管理,,決策,設計,施工,銷
溫馨提示
- 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
- 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權益歸上傳用戶所有。
- 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預覽,若沒有圖紙預覽就沒有圖紙。
- 4. 未經(jīng)權益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
- 5. 眾賞文庫僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負責。
- 6. 下載文件中如有侵權或不適當內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
- 7. 本站不保證下載資源的準確性、安全性和完整性, 同時也不承擔用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。
最新文檔
- 企業(yè)集團管控模式研究.pdf
- 講座ppt幻燈片
- 關于企業(yè)集團財務管控模式探討
- 企業(yè)集團管控模式研究之五十五集團管控之財務管控
- 企業(yè)集團管控模式研究之四十二不同的集團化管控模式
- 企業(yè)集團管控模式研究之十四集團不同管控模式對比分析1.2
- 企業(yè)集團管控模式下如何開展預算工作
- 幻燈片1-ppt寶藏
- 培訓主管競聘ppt幻燈片
- 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)ppt幻燈片
- 睪丸扭轉ppt幻燈片課件
- ppt幻燈片制作方法
- 燙傷護理幻燈片ppt課件
- 安全主題班會ppt幻燈片
- 產(chǎn)后恢復幻燈片ppt課件
- 商務述職報告ppt幻燈片
- 企業(yè)集團化管控模式的研究.pdf
- 房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式研究.pdf
- 企業(yè)集團績效管控策略探析
- 結膜炎幻燈片ppt課件
評論
0/150
提交評論