本國取向態(tài)度[001]

1、4-1,全球環(huán)境中的管理,4-2,學(xué)習(xí)目標(biāo),閱讀本章後，您應(yīng)該能： 解釋「從全球化觀點來看管理」的重要性 瞭解對全球商業(yè)的三種不同態(tài)度描述不同區(qū)域的貿(mào)易結(jié)盟方式說明為什麼有那麼多的國家，都已成為區(qū)域貿(mào)易同盟的一份子比較多國組織、跨國組織及無疆界組織的異同,4-3,學(xué)習(xí)目標(biāo)(續(xù)),閱讀本章後，您應(yīng)該能： 描述組織邁向全球化的階段說明國家文化的四個構(gòu)面根據(jù)國家文化的四個構(gòu)面來描述美國文化瞭解管理者在被外派時所需做的調(diào)整,4

2、-4,誰擁有什麼?,全球環(huán)境國家之間的界線漸漸模糊許多組織正於潛在市場擴張對管理者而言處處充滿了挑戰(zhàn),4-5,非美國市場收益,4-6,你的全球觀點是什麼?,狹隘鄉(xiāng)土主義 僅用自己的眼光及觀點來看世界他們不認(rèn)同其他人不同的生活及工作方式是很多管理者都有的一項重大缺點本國取向態(tài)度 認(rèn)為最好的工作方法是母國所採用的方法在重要決策及關(guān)鍵技術(shù)上，持這種態(tài)度的管理者大 多不會相信外國的員工,4-7,你的全球觀點是什麼? (續(xù))

3、,多國取向態(tài)度 認(rèn)為地主國的管理者，知道在當(dāng)?shù)亟?jīng)營事業(yè)的最好途徑與方法讓外國員工自行找出最好的經(jīng)營模式全球取向態(tài)度焦點集中於找尋最好的工作方法與人才找尋最好的途徑及人才 ，不論是母國的總部或是在國外的分公司,4-8,三種全球態(tài)度有關(guān)的資訊,4-9,瞭解全球環(huán)境,地區(qū)貿(mào)易結(jié)盟 全球競爭已受地區(qū)貿(mào)易結(jié)盟與共同協(xié)約簽訂的影響歐盟－1992年簽署馬斯垂克條約所產(chǎn)生一個經(jīng)濟及貿(mào)易的共同體形成單一市場後，歐盟各國的國民在旅行、工

4、作、投資和貿(mào)易上，都不再有任何國家的阻礙 經(jīng)濟及貨幣同盟 (EMU)Euro－共同貨幣重新振興經(jīng)濟以對抗美國及日本的經(jīng)濟力量 建立起世界上最富裕的市場之一,4-10,歐盟國家,4-11,瞭解全球環(huán)境(續(xù)),地區(qū)貿(mào)易結(jié)盟 (續(xù))北美自由貿(mào)易協(xié)定 (NAFTA)結(jié)合美國、墨西哥與加拿大的經(jīng)濟體從1994年開始，消除自由貿(mào)易障礙(關(guān)稅、輸入許可的要求及海關(guān)使用費)其它拉丁美洲國家的自由貿(mào)易區(qū)美洲自由貿(mào)易區(qū)協(xié)定 (FTAA)

5、Southern Cone Common Market (Mercosur),4-12,Mercosur 會員圖,4-13,瞭解全球環(huán)境(續(xù)),地區(qū)貿(mào)易結(jié)盟 (續(xù))東南亞國際組織 (ASEAN)十個東南亞國家所組成的貿(mào)易同盟成為世界上經(jīng)濟成長最快速的地區(qū)之一希望有朝一日可以和NAFTA及EU等量齊觀,4-14,ASEAN Members,4-15,瞭解全球環(huán)境(續(xù)),不同型式的全球組織 多國籍企業(yè) (MNC)營運雖是在世界各

6、地，但其管理卻是由母國的總公司所控制表現(xiàn)本國取向的態(tài)度跨國企業(yè) (TNC)跨國企業(yè)在很多國家營運，而其管理權(quán)責(zé)是下放到地主國的分公司跨國企業(yè)會雇用當(dāng)?shù)貑T工來經(jīng)營各地的分公司市場策略也會針對當(dāng)?shù)氐奶厣M行修改表現(xiàn)多國取向的態(tài)度,4-16,瞭解全球環(huán)境(續(xù)),不同型式的全球組織 (續(xù))無疆界組織 一種消除人為地理障礙的全球性組織 全球化取向的態(tài)度來考量全球市場 可在全球競爭的市場中強化效能與提昇效率,4-17,組織如何走

7、向全球化,經(jīng)歷三個階段 每一個階段的晉級，代表更多的全球投資，也因而包含更多的風(fēng)險第一階段 作為走向全球化的第一步出口－在本國生產(chǎn)，在海外銷售進口－外國的產(chǎn)品到本國銷售許多這類型的組織，一直是以進口及出口作為全球投資的方式這種作法的投資與風(fēng)險都最小,4-18,組織如何走向全球化(續(xù)),第二階段公司還是不會將本國員工長期外派至國外公司會透過：定期商務(wù)旅行的方式讓本國的員工接觸外國的顧客交由當(dāng)?shù)氐拇砩袒蚪?jīng)紀(jì)人來代理

8、公司的產(chǎn)品就製造面來說，管理者會找到當(dāng)?shù)氐耐鈬S來生產(chǎn)組織的產(chǎn)品,4-19,組織如何走向全球化(續(xù)),第三階段管理者會在國際市場的找尋上做較多的投入授權(quán) ＆ 加盟 (licensing & franchising)由組織給予另外一個組織使用商標(biāo)名稱、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)格的權(quán)利授權(quán)主要是用於製造業(yè)而加盟則多用於服務(wù)業(yè),4-20,組織如何走向全球化(續(xù)),第三階段 (續(xù))策略聯(lián)盟 (strategic alliances)

9、一個組織與另一個外國公司間的夥伴關(guān)係共同分享資源及相關(guān)的知識風(fēng)險及利益均由雙方共同承擔(dān)合資 (joint venture)－是夥伴間同意為某個目標(biāo)而成立一家分開且獨立的公司,4-21,組織如何走向全球化(續(xù)),第三階段 (續(xù))海外子公司 (foreign subsidiary)對當(dāng)?shù)剡M行直接投資分開而獨立的工廠或辦公室涉及最多的資源投入也包含了最大的風(fēng)險,4-22,組織如何走向全球化,,第一階段被動回應(yīng),,第二階段

10、初期公開進入,,第三階段建立國際營運,進口,出口,雇用國外代表或委外製造,授權(quán),海外子公司,合資,策略聯(lián)盟,,,,,,4-23,全球環(huán)境管理,法律政治環(huán)境 在美國的管理者已經(jīng)習(xí)慣於穩(wěn)定的法律及政治系統(tǒng)使這些國家的管理者需要面對非常高的不確定性有些國家的政府常處於不穩(wěn)定狀態(tài)新政府有新的政策政治的干預(yù)是司空見慣經(jīng)濟環(huán)境 全球管理者需要關(guān)心很多經(jīng)濟議題：匯率的變動各國之間不同的通貨膨脹率各國之間不同的稅制,4-24,

11、全球環(huán)境管理(續(xù)),文化環(huán)境 國家文化全體人民所共享的價值觀與態(tài)度塑造人民之行為與信念國家文化對員工的影響力要比組織文化大得多要得到有關(guān)國家文化差異的訊息就難多了,4-25,全球環(huán)境管理(續(xù)),文化環(huán)境 (續(xù))Geert Hofstede－指出國家文化的四個構(gòu)面?zhèn)€人主義對群體主義 個人主義－較鬆散的社會結(jié)構(gòu)大部分人都只管自己及家人的利益較富裕的國家比較個人主義化群體主義－嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳鐣Y(jié)構(gòu)人們期望在同一團體裡的其他人

12、會照顧他們，並在有困難時會來保護他們對團體要有絕對的忠誠較貧窮國家則偏向於群體主義,4-26,全球環(huán)境管理(續(xù)),文化環(huán)境 (續(xù))Geert Hofstede (續(xù) )權(quán)力距離－來衡量社會對其組織或機構(gòu)中權(quán)力分配不均現(xiàn)象的容忍度 一個權(quán)力距離很大的社會，允許其組織中的權(quán)力分配有很大的差距權(quán)力距離小的社會中，人們會儘可能去消弭不平等,4-27,全球環(huán)境管理(續(xù)),對不確定的趨避－人們對風(fēng)險及非常規(guī)行為容忍度的一種量測在不確定

13、趨避性高的社會中，人們習(xí)慣於接受風(fēng)險，也較能忍受和他們不同的行為及觀點在不確定趨避性高的社會中，人們生活在緊張、高壓力與激進中，而表現(xiàn)出高度焦慮的社會特性,4-28,全球環(huán)境管理(續(xù)),文化環(huán)境 (續(xù))Geert Hofstede (續(xù) )生活的質(zhì)與量生活的量－注重的是自信與金錢和物質(zhì)的取得生活的質(zhì)－關(guān)係價值 其重視的是關(guān)係與關(guān)心他人的福祉,4-29,Hofstede文化構(gòu)面的例子,4-30,你有機會外派嗎?,遴選外派員工的