平衡計分卡概述

1、學習導航學習導航通過學習本課程，你將能夠：通過學習本課程，你將能夠：●了解戰(zhàn)略效果不佳的原因；●理解績效管理體系與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系；●了解平衡計分卡的理論雛形、發(fā)展階段與傳播情況；●掌握平衡計分卡與績效管理體系的三大核心內(nèi)容。平衡計分卡概述平衡計分卡概述一、一、中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行所存在的問題與解決方案中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行所存在的問題與解決方案1999年，《財富周刊》刊登一篇名為《CEO失敗的根本原因》的文章。文章指出，70%企業(yè)失敗的原因，在于

2、戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而不是戰(zhàn)略制定的錯誤。2003年以后，在全球范圍內(nèi)，包括一些理論界和實務界，掀起了一門新的管理科學熱——戰(zhàn)略執(zhí)行新科學。戰(zhàn)略執(zhí)行新科學的研究重點，如何將集團發(fā)展的總戰(zhàn)略更好地貫徹落實到下屬的每個部門和員工之上，意在避免戰(zhàn)略執(zhí)行流于形式，無疾而終。中國集團型企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行往往遭遇尷尬，常常淪落為虛務、難以閱讀、鎖在文件柜的文件，原因就在于集團戰(zhàn)略執(zhí)行力出現(xiàn)問題。【案例案例】一次失敗的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一次失敗的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型深圳某集團企業(yè)

3、的組織架構(gòu)分為三層，第一層是控股集團，其職責是負責集團的戰(zhàn)略投資、整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向以及重大投資項目管理。第一層下面分為三個二級子集團，分別是電器集團、房地產(chǎn)集團和金融集團，總稱為“產(chǎn)業(yè)集團”，其主要功能是運營管理。產(chǎn)業(yè)集團下面包括采購中心、研發(fā)中心、營銷中心以及負責生產(chǎn)制造的分公司。2002年底集團總結(jié)大會上，電器集團的董事會制定了一個關(guān)于集團未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標——成為中國電池行業(yè)的龍頭老大。為實現(xiàn)這一目標，集團必須在2003年完成戰(zhàn)

4、略轉(zhuǎn)型。原來，電池市場分為A、B、C三類，A類市場是為國際大客戶的OEM，如摩托羅拉、三星等做配套；B類市場是為國內(nèi)大客戶的OEM，如中興通訊、TCL等做配套；C類市場是國內(nèi)的批發(fā)市場，其中，電器集團的主營業(yè)收入的80%來源于第三類市場。所謂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是將市場份額的80%轉(zhuǎn)移到A類和部員工每一天的工作，即構(gòu)建員工績效管理體系。愿力愿力愿力是指如何激發(fā)員工的工作熱情，將個人利益融入集體利益之爭，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而奮斗。戰(zhàn)略執(zhí)行愿力包

5、括三個構(gòu)成體系：第一，薪酬激勵機制。即如何將分配制度與公司目標責任相鏈接。第二，員工職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)在發(fā)展的同時，要創(chuàng)造機會讓員工得到同步發(fā)展。第三，企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化理念和工作氛圍會在無形之中影響員工的執(zhí)行愿力。能力能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力分為組織層面的能力和個體層面的能力。組織層面能力。組織層面能力。組織層面的能力，通過組織管控的模式組織流程的優(yōu)化組織架構(gòu)體系的設(shè)計共同完成。個體層面能力。個體層面能力。員工能力體系的構(gòu)建，通過崗位分析

6、能力、素質(zhì)模型管理以及招聘和培訓體系的建設(shè)完成。其中，崗位分析解決員工能力的標桿問題，招聘與培訓體系解決現(xiàn)有員工和能力標桿之間的差距。在戰(zhàn)略執(zhí)行力體系中，企業(yè)的目標與責任處于首要位置，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織績效管理與評價以及員工的績效管理與評價統(tǒng)稱為“戰(zhàn)略績效管理”，決定企業(yè)目標與責任體系的構(gòu)建。2.2.傳統(tǒng)財務指標考核的局限性傳統(tǒng)財務指標考核的局限性很長時間以來，歐美企業(yè)都在用單一的財務指標考核企業(yè)績效。傳統(tǒng)的財務指標考核存在局限性，主要

7、表現(xiàn)在四個方面：無法評估未來的績效表現(xiàn)、忽視企業(yè)長期利益、忽視企業(yè)整體競爭力、無法全面反映整體的組織績效。無法評估未來的績效表現(xiàn)無法評估未來的績效表現(xiàn)財務指標無法評估未來的績效表現(xiàn)。企業(yè)管理強調(diào)事前、事中和事后的控制。使用單一的財務指標考核企業(yè)績效，集團總裁最后看到的只是公司的財務數(shù)據(jù)，是既成的事實，而忽視了企業(yè)營業(yè)前、營業(yè)中的一些指標。忽視企業(yè)長期利益忽視企業(yè)長期利益單一的財務指標評價體系會導致經(jīng)理人關(guān)注短期財務行為，忽視企業(yè)長期利益