平衡計分卡的應用設計

1、45798冬987冬。6g，87～冬～圓囂‰e髓觥魍一黽5、≯一g8瓣拶凝警蔓ii曩鬻i黲霧器i?！薄豢i≥鬻羹鍪鬻瓣熏ii簍鏊》||；j“曩鍪露鬃籮譬t囊一∞罄麓馨縋蟊。t一4wm_“____—_———“___”H____wH______”_______H________∞_；_H________目_№__∞i____‘≤__w自#自_“№__#M____m_‘_‘目”目__Ⅲ∞∞#“∞___H____Fw“___”日目Hmn___

2、“Ⅷ_”—“__w—__一一～一0‘o4o∞leSos4s，6S、《9g《‘7“s㈠n‘5n|__。一r；3近年來平衡計分卡作為一種全面的業(yè)績評價方法日益受到人們的重視。自1992年美國管理學家羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓提出平衡計分卡以來，立足于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從企業(yè)競爭力與管理職能角度出發(fā)在財務、客戶、內部流程以及學習與成長等4個維度綜合衡量和評價企業(yè)的經營業(yè)績將企業(yè)的績效評價體系由關注過去的財務指標轉向關注未來發(fā)展戰(zhàn)略4個維度的指標。平

3、衡計分卡4個維度的指標實際上是一個相互聯(lián)系的整體他們存在著一定的因果關系：財務指標維度是結果客戶指標維度是關鍵內部流程維度是基礎，學習與成長維度是本源。圖f平衡計分卡的因果鏈平衡計分卡通過增加許多非財務性衡量指標，彌補了企業(yè)因過分依賴財務指標引起的短期行為弊端。它將財務指標作為對過去業(yè)績的評估，將客戶、內部流程、學習和成長指標作為未來業(yè)績的評估實現(xiàn)了企業(yè)內部與外部、過去與將來的平衡，將企業(yè)的目光延續(xù)到未來的可持續(xù)發(fā)展上去不僅對目前的經營

4、環(huán)境作出反應，而且能夠預測環(huán)境的變化發(fā)現(xiàn)和抓住未來的市場機會。以南方某省會城市電信分公司為例(以下簡稱A公司)。該公司引入平衡計分卡考核公司的運營主要采取了以下步驟：首先要明確公司的使命、遠景，從而確定公司的戰(zhàn)略，作為平衡計分卡設計的核心。圖2A公司的使命、遠景與戰(zhàn)略之后將平衡計分卡作為公司戰(zhàn)略的細化，從4個方面來考核公司的經營績效。(1)財務維度立足于企業(yè)的戰(zhàn)略管理企業(yè)財務維度的目標必須與企業(yè)業(yè)務生命周期的戰(zhàn)略相聯(lián)系。目前公司存在兩類

5、業(yè)務單元，一類稱為傳統(tǒng)業(yè)務(固定電話)，該業(yè)務已經處于保持期，其業(yè)務單元的戰(zhàn)略也相應調整為保持戰(zhàn)略：另一類稱為新業(yè)務和增值業(yè)務目前正處于行業(yè)生命周期中的成長期，其相應戰(zhàn)略應設定為增長戰(zhàn)略。654豳撰文／吳曉波裘麗萍章威在設計該公司的財務目標與測評指標時通常保持期業(yè)務的戰(zhàn)略目標主要是提高生產能力，保持或增長市場份額，其財務目標重點是采用目標客戶銷售額與總銷售額之比，成本與競爭者成本之比，成本降低率、其間費用與銷售額之比投資回報率，經濟增加

6、值等評估手段成長期業(yè)務的戰(zhàn)略目標主要是通過開發(fā)新產品或新服務來贏得新市場和新客戶，財務目標重點是收入的增長及目標市場、客戶群和區(qū)域的銷售額的增長采用銷售增長率，新產品、新服務收入占總收入百分比，收入與員工人數(shù)之比投資與銷售額之比，研發(fā)費用與銷售額之比等評估手段。表1財務維度測評指標(2)客戶維度進行客戶維度測評，要特別注意對客戶市場的細分，抓住對公司預期成長和獲利能力最大的目標客戶群辨別他們的具體需要與價值主張，深入挖掘他們潛在的通信需

7、求，并將其作為設置和修正有關客戶維度的目標與指標的關鍵。在具體指標的設置上應選用“核心測量指標”和”業(yè)績動因指標”兩套客戶維度的測評指標，分別反映公司在市場中所處的競爭地位的高低、市場份額的大小和該公司在市場中為客戶所能提供的價值的大小。通信企業(yè)管理c‘。rp|啪M8“89。m?！啊?005273萬方數(shù)據(jù)管理實務anagementAffairs表2客戶維度測評指標表2顯示市場份額(業(yè)務單位在既有市場中所占的業(yè)務比率)、客戶保持牢(業(yè)務單

8、位與既有客戶保持關系的比率)、客戶獲得率(業(yè)務單位贏得新客戶的比率、客戶滿意度(反映客戶對獲得價值的滿意程度)和客戶利潤率C反映從客戶處取得的凈利潤水平)等評估手段構成了企業(yè)客戶層面的五大核心測量指標。但足，核心測量指標僅從表面反映了企業(yè)客戶方面的績效為了企業(yè)的長遠發(fā)展A公司還必須在整個業(yè)務流程中樹立真正體現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值的理念由其產品及服務提供一些屬性(服務特征、客戶關系、形象與聲譽)主動為客戶提供價值?！?)內部流程維度企業(yè)真正的戰(zhàn)

9、略競爭優(yōu)勢——核心競爭力蘊藏在企業(yè)的內部流程中并最終通過向客戶提供的產品或服務來實現(xiàn)。因此，為了達到公司的財務目標和客戶目標公司必須從戰(zhàn)略的高度分析評價企業(yè)整個內部運營流程。A公司的內部流程是典型的服務運作管理可以分為市場需求分析、工程建設、運行維護、市場營銷售后服務等5類。在設定A公司內部流程的目標與評iliI標時，應注重客戶的滿意度以及財務上的可行性從電信企業(yè)內部流程的效率與效益入手尋找核心的流程，設定相應的目標與評測指標。A公司的

10、總體目標可以分解為效率目標與效益目標兩類。①效率目標——快速響應顧客需求。以寬帶市場為例在技術水平相差無幾的情況下客戶(特別是大客戶)史關注的是服務時間這個要素。因此，在內部流程的目標設置上，其衡量指標為企業(yè)是否能夠按照客戶對開通時間的要求完成服務的提供以及售后服務是否完善具體指標用業(yè)務按時開通率(業(yè)務按期開通率=∑按期開通業(yè)務數(shù)量／總業(yè)務數(shù)量)以及故障按時維修率(故障按時維修率=∑按時修復故障數(shù)量／總報修故障數(shù)量)來衡量。②效益目標使

11、業(yè)務實現(xiàn)其服務價值。企業(yè)存在的目的就是讓利潤最大化在設計流程維度指標時要考慮該指標對財務方向的影響。在電信業(yè)，只有客戶對已開通的業(yè)務滿意，開始使用并計費才可以說實現(xiàn)了服務價值為公司帶來了收入。有效業(yè)務比率(有效業(yè)務比率I∑按時計費的業(yè)務數(shù)量／∑按期開通的業(yè)務數(shù)量)就是衡量內部流程所產生的服務價值的測評指標之一，它能夠從流程維度比較客觀地反映業(yè)務的收益性。表3內部流程維度測評指標(4)學習與成長維度學習與成長維度的目標設置和業(yè)績評價將關系

12、到平衡計分卡前三個維度的目標能否順利達到。評價企業(yè)學習與成長維度的出發(fā)點是觀察企業(yè)是否具有繼續(xù)改進和創(chuàng)造未來價值的能力。一般包括3個方面的內容。①員工技能。在員工能力方面的測評指標可以設置為員工培訓次數(shù)、員工生產率(人均增加值)、員工滿意度等。②員工激勵。主要通過員工保持率、人才引進情況等指標來衡量?！騽?chuàng)新能力。主要評估新業(yè)務開發(fā)成功率、新業(yè)務銷售率、新業(yè)務利潤率、表4學習與成長維度測評指標指標采集問題。往往會遇到一些指標很難采集的問題

13、(比如客戶眼中企業(yè)的形象與商譽很難定量化。因此，在實際績效評價工作中，需要將這些數(shù)據(jù)進行某砦改進和提煉使其變成操作性更強、更容易量化的指標。參與人員問題。與以往不同的是以平衡計分卡進行績效測評需要分管各個方面的企業(yè)高層的參與。這是因為其內在的含義是企業(yè)戰(zhàn)略量化實施。因此在應用過程中，應該讓制定戰(zhàn)略的企業(yè)高層經理們參與其中而非僅僅牽涉少數(shù)部門。管理信息系統(tǒng)問題。平衡計分卡對企業(yè)的外部環(huán)境反饋信息的要求很高，而目前國內電信企業(yè)外部市場信息的

14、獲得途徑卻非常有限企業(yè)很難收集到市場變動和行業(yè)競爭狀況的有關資料。若企業(yè)內部再沒有一個靈敏的管理信息系統(tǒng)(MIS)的支持，就很難及時地獲取市場上的有關信息并迅速地傳遞給企業(yè)管理層，將不利于對平衡計分卡的制定與實施。因此電信企業(yè)要結合自身在信息技術方面的優(yōu)勢，為企業(yè)量身定制～套對市場反應靈敏的管理信息系統(tǒng)以期為平衡計分卡的實施提供一個良好的信息支持。呦(作者單位：浙江大學)本期各欄目責任編輯：劉淑敏《開篇》((TEL管理解釋》《案例分析》

15、《許博士講堂》E—maII1lushumIn@cniicomca壬廣珍《特稿》《趨勢》《市場經營》《企業(yè)萬象》Email：wangguangzhen@cnilcomcn壬瑛《封面文章》《運行分析》《管理人物》《論壇》《。隋報參考》Emailwangying@cniicDnqcn陳芝云《法制監(jiān)管》《環(huán)球通信》《管理實務》EmajJchenzhiyun@cniicomcn王雅平《經理人隨筆》《差異化專題》《廠商動向》Emailwangyap