教導型組織崛起

1、教導型組織組織崛起崛起書名：《教導型組織》作者：NoelM.Tichy、NancyCardwell韋爾奇帶領(lǐng)GE進行轉(zhuǎn)型長達十五年，靠的是一個理念：所有事業(yè)部都必須成為所屬領(lǐng)域的第一名或第二名，否則就得整頓、裁撤或賣掉。然而，1995年，就在內(nèi)部主管訓練中心的課堂上，一群中階主管卻告訴韋爾奇一個震驚的訊息。他們說，韋爾奇的這個愿景，正在扼殺公司成長。事業(yè)部主管并未競相追求成長，反而玩弄手段、窄化市場定位，以便成為所屬市場中的龍頭，公司因

2、此失了許多機會。面對這個當頭棒喝，韋爾奇的因應對策就是修改想法。不久，他提出一個新宣示：每個事業(yè)部應該以市占率不及10%的領(lǐng)域為目標范圍，并投入創(chuàng)造力和精力，找出吸引顧客的創(chuàng)新做法。韋爾奇表示，1990年代后期，GE能享有兩位數(shù)的年增長率，都要歸功于這一做法。GE是世界最大教是世界最大教導型組織組織這個故事具體說明了教導型組織的良性教導循環(huán)。在教導過程中，身為良師的韋爾奇，同時也從學生那里學到寶貴的實務信息，這使他跨越思考局限，進而傳授

3、新的想法。這種互動不但是GE過去二十年成就輝煌的重要原因，也將使它繼續(xù)維持全球最有價值企業(yè)的地位。韋爾奇留給接班人伊梅爾特的是一個世界級的教導型組織。在這里，人人教導并學習，因此日益聰敏睿智。伊梅爾特本人正是這個教導型組織的杰作，他也相信，GE領(lǐng)導人的核心競爭力，就在于成為優(yōu)秀良師。1.定期舉辦研習：高層團隊每季在可羅頓維爾中心舉辦研習活動，分享最佳實務做法，思考如何讓旗下所有事業(yè)部都成為全球佼佼者。高階主管會議是一種良性教導循環(huán)，因為

4、其中的每個人既是教導者，也是學習者。2.黑帶高手傳授“六標準差”方案：指定超過15000千名有潛力的中階主管，以整整兩年時間專任“六標準差”的“黑帶級”教師。他們必須教導超過30萬人的全體員工，帶領(lǐng)超過2萬個“六標準差”行動計劃。“六標準差”方案本身就是一個良性教導循環(huán)，先由黑帶高手傳授品質(zhì)管理工具給員工，員工再利用這些方法形成新構(gòu)想，再回頭教導黑帶級教師。3.除舊布新：從1988年開始，韋爾奇要求產(chǎn)品經(jīng)理召開全員大會，做為兼具教導與學

5、習功能的問題解決機制。這個會議每次為期三天，目的是解決員工認為在組織和工作生活上需要改善的實質(zhì)問題，主管必須即席響應。1980年代晚期和1990年代初，參加過五次“除舊布新”會議的GE員工至少超過30萬人。1999年，韋爾奇下令全公司展開新一波“除舊布新”會議，以對付正在悄悄死灰復燃的官僚作風。4.改革促進計劃：在GE，排名屬于前一萬名的領(lǐng)導干部必須接受訓練，以便在公司內(nèi)部負責教導和領(lǐng)導變革計劃。這項計劃的重點在于培養(yǎng)公司高層的教導能力