蒙牛與伊利的績(jī)效考核法pk

1、?蒙牛與伊利的績(jī)效考核法?蒙牛與伊利的績(jī)效考核法PK蒙牛的縱橫雙向考核★★★縱橫雙向考核是針對(duì)公司管理人員的考核方法。管理人員是一個(gè)公司的中堅(jiān)力量，能否有效的調(diào)動(dòng)管理人員的積極性是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。對(duì)管理人員進(jìn)行考核的目的就是為了激勵(lì)管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)積極工作。1.縱向考核蒙牛管理人員的縱向考核指標(biāo)，由其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)其崗位職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略、部門(mén)戰(zhàn)略的分解情況來(lái)設(shè)定。每年蒙牛公司的高級(jí)管理人員都會(huì)商討制定蒙牛下一年的銷售目標(biāo)以及

2、為了達(dá)成銷售目標(biāo)必須實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)；等等。然后將目標(biāo)分解到各個(gè)相關(guān)部門(mén)，形成各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（keyperfmanceindication，簡(jiǎn)稱kpi）。在這個(gè)過(guò)程中，蒙牛的每個(gè)中層干部還要簽訂責(zé)任狀即績(jī)效協(xié)議，接下來(lái)一年當(dāng)中，中層管理人員的業(yè)績(jī)要求、考核指標(biāo)以及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)都明確的顯示在這張績(jī)效協(xié)議上。例如，2004年蒙牛的銷售目標(biāo)是90億，當(dāng)制定完這個(gè)公司的整體目標(biāo)后，第一件事，就是由人力資源部門(mén)

3、按照總體目標(biāo)設(shè)計(jì)各個(gè)部門(mén)的kpi考核指標(biāo)。以當(dāng)時(shí)的液態(tài)奶事業(yè)部楊文俊為例，他的主要考核有：經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)占到整年考核的60％，它包括銷售收入、利潤(rùn)總額以及貨款回收率三個(gè)指標(biāo)。每一個(gè)指標(biāo)的達(dá)成情況都與獎(jiǎng)懲緊密的聯(lián)系在一起。以銷售收入指標(biāo)為例，2004年，液態(tài)奶事業(yè)部的銷售收入指標(biāo)是63億8500萬(wàn)。若液態(tài)奶事業(yè)部每超額完成3000萬(wàn)，當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人楊文俊加1％的年薪，每降低3000萬(wàn)，扣除2％的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎(jiǎng)一罰二”

4、，獎(jiǎng)一份，罰兩份。完成銷售額不足55個(gè)億的時(shí)候，只拿生活費(fèi)，不享受年薪；超過(guò)65個(gè)億的時(shí)候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎(jiǎng)”。另外，蒙牛還規(guī)定年度考核兌現(xiàn)總數(shù)不超過(guò)總額的120％，任何一個(gè)指標(biāo)都必須在上面封一個(gè)頂。因?yàn)槊膳Ｒ簯B(tài)奶2003年的銷量是37億，2004年要做到63億已經(jīng)很難了，如果楊文俊能做到這個(gè)目標(biāo)的120%以上，蒙牛則認(rèn)為銷售額激增的原因可能是市場(chǎng)突變，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指標(biāo)上都要封一個(gè)頂

5、。產(chǎn)品指標(biāo)：產(chǎn)品指標(biāo)占到整年考核的15％，包括產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品出成率。質(zhì)量指標(biāo)：對(duì)于乳品這樣的入口產(chǎn)品而言，質(zhì)量是重中之重，因此若消費(fèi)者投訴，市場(chǎng)發(fā)生抽檢不合格，負(fù)責(zé)人就要受到嚴(yán)厲的懲罰。在蒙牛，因市場(chǎng)或產(chǎn)品銷售服務(wù)而被媒體曝光，每發(fā)生國(guó)家級(jí)媒體曝光一次，扣50％年薪，省一級(jí)曝光一次扣40％年薪，市一級(jí)曝光一次扣30％。2.橫向指標(biāo)橫向指標(biāo)則由各職能型“閘門(mén)部門(mén)”設(shè)定，主要用于考核管理人員在制度執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、接班人培養(yǎng)等方面的

6、績(jī)效表現(xiàn)。最終，各種考核要素結(jié)合在一起形成一個(gè)完成的表格，但是需要注意的一點(diǎn)是，考核的標(biāo)準(zhǔn)并不是上級(jí)一個(gè)人說(shuō)了算，被考核者往往會(huì)和上級(jí)討價(jià)還價(jià)，最終雙方在考核表上簽字。各事業(yè)部在具體執(zhí)行過(guò)程中，有權(quán)依據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發(fā)展中的系統(tǒng)靈活性，也可以充分激發(fā)各業(yè)務(wù)單位的活力和自主性。目前，在伊利“社會(huì)價(jià)值高于商業(yè)利潤(rùn)，安全與健康大于物質(zhì)財(cái)富”的價(jià)值理念的指引下，其所堅(jiān)

7、持的“速度與厚度并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績(jī)導(dǎo)向型向責(zé)任導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，食品質(zhì)量管理、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任等考核所占的比重越來(lái)越大。視薪酬福利為投資而非成本伊利集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計(jì)基本上遵從結(jié)合市場(chǎng)、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績(jī)效獎(jiǎng)金、年終績(jī)效獎(jiǎng)金、各類福利、津貼、股票、期權(quán)、良好的工作環(huán)境及其它非現(xiàn)金收入（如榮譽(yù)、培訓(xùn)、良好的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)）等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業(yè)績(jī)

8、、能力為導(dǎo)向，以物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和個(gè)人發(fā)展空間為一體的綜合激勵(lì)體系，讓真正為公司做出貢獻(xiàn)的人得到合理的回報(bào)，充分體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。銷售人員、研發(fā)人員及生產(chǎn)一線人員實(shí)行的是提成或計(jì)件計(jì)薪制，以充分調(diào)動(dòng)其積極性。伊利的大部分員工都是內(nèi)部培養(yǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的，薪資定位一直處于市場(chǎng)上的中高水平，這樣的薪資結(jié)構(gòu)保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。對(duì)此，宋金俠認(rèn)為不能把薪資當(dāng)成單純的成本來(lái)看，而應(yīng)該更多地把它看成投資，如果過(guò)多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住