企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和組織管理 (1)

1、林志揚(yáng)0592-2187189zylin@xmu.edu.cn,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革,用外人的眼光看，微軟公司似乎是在以閃電般的速度發(fā)展著，然而，從內(nèi)部來看，對發(fā)展太緩慢的指責(zé)與日俱增。微軟公司有3000名員工，生產(chǎn)180多種不同的產(chǎn)品，至少有5個管理層。公司的員工開始抱怨文牘主義和決策遲緩的問題。日益明顯的官僚化傾向甚至使公司失去了幾個重要的人才。此外，微軟還面臨著一些新的挑戰(zhàn)，如美國司法部對這個軟件巨人的裁決，以及美國在線公司

2、和時華納公司合并所形成的互聯(lián)網(wǎng)競爭強(qiáng)敵。 在這種情況下，高層經(jīng)理人員開始重建微軟公司。為使公司能對軟件行業(yè)中的快速變化做出更好的反應(yīng)，他們建立了8個事業(yè)部。其中，商用和企業(yè)事業(yè)部側(cè)重向企業(yè)用戶提供諸如視窗2000這樣的軟件家用和零售事業(yè)部處理游戲軟件、家族應(yīng)用軟件、兒童軟件及相關(guān)的業(yè)務(wù)；商界生產(chǎn)率事業(yè)部以知識型工人為其目標(biāo)市場，為他們開發(fā)諸如字處理方面的應(yīng)用軟件；銷售和支持事業(yè)部則主要集中于像公司會計事務(wù)所、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商和小

3、企業(yè)這樣的顧客群。其他的事業(yè)部還包括開發(fā)者事業(yè)部 (研制供企業(yè)編程人員使用的工具)；消費(fèi)者和商務(wù)事業(yè)部(使商家與企業(yè)的MSN網(wǎng)絡(luò)門戶相聯(lián))，消費(fèi)者視窗事業(yè)部，其目標(biāo)是使個人電腦更易于為消費(fèi)者所使用。最后一個是微軟研究事業(yè)部，它開展各方面的基礎(chǔ)研究，包括語音識別和先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。 真正使這一新結(jié)構(gòu)對微軟公司具有革命性意義的是，這8個事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)被授予了充分的自由和職權(quán)，只要能夠?qū)崿F(xiàn)銷售收入和利潤的目標(biāo)，他們就可按照自己認(rèn)為適當(dāng)?shù)姆?/p>

4、式經(jīng)營其業(yè)務(wù)并支配各自的預(yù)算。而在以前，蓋茨和鮑爾梅爾都卷入到每個大大小小的決策中，包括決定視窗2000的主要性能，以及評價用戶支持熱線得來的反饋記錄，等等?，F(xiàn)在事業(yè)部經(jīng)理被授予了以前所沒有的職權(quán)和責(zé)任。一個事業(yè)部經(jīng)理這樣說，他感覺“就像在經(jīng)營我自己的小企業(yè)”。 “互聯(lián)網(wǎng)使一切都發(fā)生了改變” ，蓋茨這樣認(rèn)為。正因如此，他認(rèn)識到了微軟公司也必須改革。他正希望著新的結(jié)構(gòu)是這一正確方向上的一個起點(diǎn)。,案例1：微軟公司,什么是組織結(jié)構(gòu)：

5、,什么是組織結(jié)構(gòu)：即指一個具有明確的目標(biāo)的、精心設(shè)計的各種職務(wù)或職位構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。這個結(jié)構(gòu)體系有三個方面的含義：,,,,,組織結(jié)構(gòu)對構(gòu)成組織的個體和群體的行為產(chǎn)生影響作用?；蛘哒f組織結(jié)構(gòu)控制著組織成員的行為。我們不能做我們想做的事情，而是做組織要我們做的事情。,組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了組織成員活動的規(guī)律性。組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了組織成員的上下班制度；組織成員的工作內(nèi)容與工作程序；信息溝通過程；決策制定過程；工作業(yè)績評價過程；,組織結(jié)構(gòu)具有明確的目的性

6、。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。因此，要求組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與組織所追求的目標(biāo)上匹配。這個目標(biāo)包括有組織的目標(biāo)、個人的目標(biāo)以及社會的目標(biāo)。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)是否能有利于組織所追求的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計者的能力和動機(jī)有關(guān)。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義就是導(dǎo)致一個組織結(jié)構(gòu)形成的管理決策和行動。這個決策的內(nèi)容包括以下四個方面：第一，根據(jù)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求，進(jìn)行勞動分工。即將整項(xiàng)任務(wù)的活動分解成很多相關(guān)的小單元活動。決策的結(jié)果是定義每項(xiàng)活

7、動的具體內(nèi)容和責(zé)任。第二，將個體活動以小組的形式進(jìn)行組織。即將組織內(nèi)的各小單元活動進(jìn)行分類，它的結(jié)果是使相對一致的工作或不同的工作群體的形成。第三，決定每個管理者負(fù)責(zé)的群體的合適大小。即確定每個管理者有效管理的幅度。第四，分配每個工作崗位的權(quán)力。通過權(quán)力的分配，使每個崗位擁有命令指揮他人的權(quán)力。當(dāng)然這種權(quán)力是相對，這就是集權(quán)與分權(quán)的問題。,以上四個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計決策中的每一個都是可能選擇的連續(xù)體：,四個關(guān)鍵設(shè)計決策,勞動分工,

8、部門化,管理幅度,權(quán)力,組織結(jié)構(gòu)涉及兩個基本要求,,要把組織的目標(biāo)（任務(wù)）分解成不同的活動 要把各項(xiàng)活動協(xié)調(diào)整合起來。,組織協(xié)調(diào)工作的機(jī)制大致可分為五種機(jī)制：,相互協(xié)調(diào),直接監(jiān)督,工作流程標(biāo)準(zhǔn)化,工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化,員工技能標(biāo)準(zhǔn),相互協(xié)調(diào)這種協(xié)調(diào)機(jī)制一般發(fā)生在組織初創(chuàng)的簡單階段和組織發(fā)展的成熟階段。這時，協(xié)調(diào)機(jī)制回歸到循環(huán)的起點(diǎn)。一個企業(yè)開始創(chuàng)業(yè)，并肩工作的幾個人往往傾向于非正式的溝通方向來相互適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)相互之間的協(xié)調(diào)。到企業(yè)

9、發(fā)展到一定規(guī)模，這種非正式的協(xié)調(diào)就越來越困難了，就需要有其它的協(xié)調(diào)機(jī)制。到了企業(yè)發(fā)展的成熟階段，又通過非正式的溝通這種最簡單又適應(yīng)性最強(qiáng)的協(xié)調(diào)機(jī)制（企業(yè)文化）來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。,是一種通過非正式的簡單溝通來實(shí)現(xiàn)對工作的協(xié)調(diào),小王與小張合伙開了一家電腦維修服務(wù)店，還雇了兩個維修工人。兩個人都有相關(guān)方面的技術(shù)，但小王側(cè)重于硬件方面的維修，小張側(cè)重于軟件方面的服務(wù)。小王更多地負(fù)責(zé)對外的溝通與協(xié)調(diào)，小張更多地負(fù)責(zé)內(nèi)部的管理工作。他們沒有明確的分工，

10、也沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度。一切都是靠他們之間的默契來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和維修店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。,案例2,好的企業(yè)文化能調(diào)動員工最大的能量、擔(dān)起的責(zé)任。中興公司所創(chuàng)造的文化是“充分授權(quán)”，授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級管理者是教練的身份，指導(dǎo)和幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。上下級觀點(diǎn)不一致時，強(qiáng)調(diào)通過溝通達(dá)成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮

11、。,案例3,采用相互協(xié)調(diào)機(jī)制的組織就是一種有機(jī)式的組織、團(tuán)隊(duì)式的組織、創(chuàng)新型的組織。這種組織的特點(diǎn)是分權(quán)有良好的團(tuán)隊(duì)文化適合復(fù)雜多變的外部環(huán)境,直接監(jiān)督當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，相互協(xié)調(diào)的機(jī)制已經(jīng)越來越困難了，這時，組織就會傾向于采用第二種協(xié)調(diào)機(jī)制，即由一個人來對企業(yè)的全部工作負(fù)責(zé)，由他來向企業(yè)的其他人發(fā)布命令并監(jiān)督其行為。,這種類型的企業(yè)組織就稱為企業(yè)家型組織、簡單型組織。,這種組織的重點(diǎn)是組織的高層。,會傾向于集權(quán)。,組織

12、的規(guī)模小，歷史短,當(dāng)企業(yè)的發(fā)展使企業(yè)的各項(xiàng)工作內(nèi)容不斷明確，工作的程序也不斷規(guī)范后，就可以通過工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制。,工作流程標(biāo)準(zhǔn)化,麥當(dāng)勞對生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化管理有八大方面66個細(xì)節(jié)。從種子的采購到確保產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一至注重細(xì)節(jié)的日常運(yùn)營管理。如為了保證食品的衛(wèi)生，制定了規(guī)范的員工洗手方法，將手洗凈并用水將用用肥皂洗滌干凈后，撮到一小劑麥當(dāng)勞特制的清潔消毒劑放在手心，雙手搡擦20秒鐘，然后再用清水沖凈。兩手徹底清洗后，再用烘干機(jī)

13、烘干雙手，不能用毛巾擦干。麥當(dāng)勞的《管理手冊》目錄即達(dá)600頁，詳細(xì)規(guī)定了2000多種制作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。如面包厚度17厘米，里面氣泡保持5厘米；機(jī)器切的牛肉餅一律重47.32克，直徑9.85厘米，厚6.65厘米。為了提供最新鮮、最純正的食品，炸薯?xiàng)l超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘、沖好的咖啡超過34分鐘便毫不吝惜地扔掉。,案例4 麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化管理,在麥當(dāng)勞，都是只有服務(wù)員，沒有廚師，所有廚師都被機(jī)械替代了，保證食品品質(zhì)穩(wěn)定統(tǒng)一。經(jīng)過精心

14、設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)廚房也永遠(yuǎn)在重復(fù)著同樣的生產(chǎn)程序，就像一家高度自動化的工廠?？久姘鼨C(jī)上下各12片面包，共24片面包，在55稱鐘內(nèi)烤制現(xiàn)成。規(guī)定的時間一到便將面包盤端出廚房，上面打上芥末汁與番茄醬，再加上2片酸黃瓜片。添加芥末汁與番茄醬的器具是一個針管狀器物。,煎爐每次可煎兩排肉餅，每排6塊，共12塊。肉餅一放上煎爐，計時器便開始工作。20秒后發(fā)出第一次鳴叫，提示操作員立即用壓肉錘重重地壓肉，讓肉汁均勻滲透，肉色更加誘人。當(dāng)計時器發(fā)出第二次鳴叫

15、時，操作員必須把肉餅翻一個身。1分45秒后，計時器發(fā)出第三次鳴響，表示肉餅可以起鍋。起鍋的方式也是標(biāo)準(zhǔn)化的。操作員用規(guī)定的鍋鏟，每次鏟出兩片，放在事先調(diào)制好的面包上，然后把保存在保溫箱的面包蓋在上面。所有的操作都是標(biāo)準(zhǔn)的，有計時器和溫度計在指揮。在這個操作過程中，任何個人的判斷力和經(jīng)驗(yàn)都是多余的。,組織的重點(diǎn)是技術(shù)部門行為的規(guī)范化傾向集權(quán)嚴(yán)格的專業(yè)化分工組織的規(guī)模大，歷史長外部環(huán)境比較簡單穩(wěn)定,特點(diǎn),工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化

16、流水線上的工人，你主要考核他完成的合格產(chǎn)品數(shù)量就可以了，而不必再告訴他每個零件該如何加工?？ㄜ囁緳C(jī)你只要告訴他把貨送到哪里，而不必規(guī)定他走什么路線。有些企業(yè)對下屬的子公司采取承包利潤的方式，而不必具體規(guī)定企業(yè)如何組織生產(chǎn)。,,當(dāng)工作的結(jié)果可以確定時，就可以通過輸出的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)組織的協(xié)調(diào)與控制。,組織的重點(diǎn)在中層相對分權(quán)組織外部市場多樣化組織的規(guī)模大，品種多，歷史長,特點(diǎn),有時，工作本身和工作結(jié)果都無法標(biāo)準(zhǔn)化時，就只能通過將勞

17、動者的勞動技能標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制。對醫(yī)院的醫(yī)生，既不能簡單地用直接監(jiān)督的協(xié)調(diào)方式，也不能通過工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制，更不能通過工作的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制。就通過員工操作技能的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制。如訓(xùn)練有素的麻醉師和外科醫(yī)生在對病人進(jìn)行手術(shù)時，幾乎不用什么交流，就可以知道應(yīng)從對方那里接過什么器械。,員工技能標(biāo)準(zhǔn)化,這種組織的重點(diǎn)是基層的操作人員組織相對的分權(quán)面對復(fù)雜又穩(wěn)定的外部環(huán)境關(guān)鍵在于對員工的培訓(xùn),特點(diǎn)

18、,二. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的變量 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計受兩個方面因素的影響：工作設(shè)計因素和組織設(shè)計因素。,工作設(shè)計因素,組織設(shè)計因素,技術(shù),文化,規(guī)模,戰(zhàn)略與環(huán)境,目標(biāo),能力與技巧,,,,,,,管理決策勞動分工部門化的基礎(chǔ)管理幅度授權(quán),,,組織結(jié)構(gòu)維度正規(guī)化專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化職權(quán)層級集權(quán)化職業(yè)化人員比率,組織效率產(chǎn)量質(zhì)量彈性滿意度競爭力發(fā)展生存,,,,結(jié)構(gòu)變量,結(jié)構(gòu)變量(維度)是描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計后所形成的組織內(nèi)部

19、特征。從而為測量和比較不同組織結(jié)構(gòu)形式提供了基礎(chǔ)。,,內(nèi)容,環(huán)境、規(guī)模、技術(shù)、文化、目標(biāo)和戰(zhàn)略等,情景變量,又稱關(guān)聯(lián)性維度。是描述影響和改變了組織結(jié)構(gòu)維度的環(huán)境。情境變量同時反映組織內(nèi)部和外部的環(huán)境因素，因此，容易與結(jié)構(gòu)維度混淆。 。,正規(guī)化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、職權(quán)層級、集權(quán)化、職業(yè)化和人員比率,,專業(yè)化,又稱勞動分工。是將組織的任務(wù)分解為單個工作的程度。如果專業(yè)化程度高，每個員工只從事范圍很小的工作。,,一個家族式企業(yè)，或者一個剛創(chuàng)立

20、不久的小企業(yè)，可能幾乎沒有什么書面規(guī)定，說明組織的規(guī)范化程度低。,正規(guī)化,結(jié)構(gòu)變量,稱規(guī)范化。是指企業(yè)中書面文件的數(shù)量。包括工作程序、職務(wù)說明、規(guī)章制度和政策手冊等。這些書面文件是用來規(guī)定組織中成員的行為和活動。,提高工作的專業(yè)化水平有利于提高效率,標(biāo)準(zhǔn)化,指將組織中相類似的工作活動以統(tǒng)一的方式來執(zhí)行和程度。如麥當(dāng)勞，每項(xiàng)工作的內(nèi)容都被詳細(xì)描述，所有相似的工作在所有的地方都以同樣的方式來完成。,麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化　　　　麥當(dāng)勞為何能成為

21、世界的路標(biāo)？其品牌為何能如此深入人心？是標(biāo)準(zhǔn)化，每一個細(xì)節(jié)都堅持標(biāo)準(zhǔn)化，而且持之以恒的執(zhí)行，才能保證成功！麥當(dāng)勞創(chuàng)始人羅·克洛克如是說。在任何一個麥當(dāng)勞店，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當(dāng)勞的連鎖標(biāo)準(zhǔn)化管理。標(biāo)準(zhǔn)化，才能夠使連鎖企業(yè)得到發(fā)展壯大，　　即使在選人用人方面，麥當(dāng)勞也采用標(biāo)準(zhǔn)化管理?！胞湲?dāng)勞不用天才”，麥當(dāng)勞請的是最適合做這個事業(yè)的人才和努力去工作的人。麥當(dāng)勞的很多高層管理人員都是從基層做起的，持續(xù)不斷的培訓(xùn)制

22、度使得每一個員工都真正成為“血管里流著番茄醬”的麥當(dāng)勞人。這也是麥當(dāng)勞能夠留住人才的一個重要原因。,案例5,職權(quán)層級,又稱管理層次。是組織中所形成的不中斷的指揮鏈的環(huán)節(jié)數(shù)。它是與管理幅度相關(guān)聯(lián)的。管理幅度越大，管理層次就越少，管理幅度越小，管理層次就越大。,集權(quán)化,是指企業(yè)中有權(quán)做決策的層級高低程度。同一個決策問題，如果是由更高層的管理者做出，則說明更集權(quán)些。如果把決策的權(quán)力授予較低層次的管理者，則說明分權(quán)些。,職業(yè)化,是指組織中員工的

23、正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。當(dāng)員工需要的較高的教育水平或較長時間的訓(xùn)練才能掌握工作時，說明該組織具有較高的職業(yè)化程度。,人員比率,是指組織成員在不同部門或不同職能間的配置。包括管理人員的比率、非管理人員的比率、文秘人員的比率、直接勞動者的比率、間接勞動者的比率、技術(shù)人中的比率等同。,關(guān)聯(lián)性變量,組織規(guī)模,用員工數(shù)量來反映的組織的大小。,環(huán)境,是組織界限以外的一切事物。主要包括政府、顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、公眾、競爭對手等。,技術(shù),是組織將投入

24、轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的工具、機(jī)器設(shè)備、裝置和工藝方法等。,,目標(biāo)和戰(zhàn)略,目標(biāo)與戰(zhàn)略決定了一個組織區(qū)別于其他組織的目的和所使用的競爭策略。目標(biāo)和戰(zhàn)略決定了組織經(jīng)營的范圍以及員工、顧客和競爭者之間的關(guān)系。 。,企業(yè)文化,是組織長期形成的共同的價值觀、信念、行為準(zhǔn)則和認(rèn)知規(guī)范等。文化影響組織的行為及組織中員工的行為。包括組織對員工的承諾、員工的效率、對顧客的服務(wù)等。,116,33,當(dāng)杰克·多爾蒂（Jack Dougherty)開始在戈

25、爾聯(lián)合有限公司工作的第一天，他來到公司創(chuàng)始人比爾·戈?duì)柕霓k公室想接受自己的第一份工作。戈?duì)枌λf：“你為什么不找一些自己愿意做的事情做呢？ ”多爾蒂被這種非常規(guī)的做法震驚了。但是，他又很快恢復(fù)了平靜，開始詢問各位經(jīng)理有關(guān)他們的工作活動。他為一種稱作“戈?duì)柨椢铩钡男庐a(chǎn)品所吸引，這本是一種防水的薄膜，但一旦將它與織物結(jié)合就不再具有防水的性能了。第二天早上，他穿著牛仔褲來到班上，開始幫助將織物投進(jìn)巨型的碾壓機(jī)中。五年后，多爾蒂成為這

26、家紡織品公司市場營銷和廣告推廣工作的負(fù)責(zé)人?！　”葼?#183;戈?duì)栍?986年去世了。但是公司仍然按著他的設(shè)計運(yùn)行，沒有職務(wù)頭銜，也沒有命令或上司。公司希望人們能給自己找一個合適的位置做出貢獻(xiàn)并管理自己。公司在29個工廠里有大約4200個合作人（而非員工）。這些工廠都保持很小的規(guī)模，最多只有200人，以保持一處家庭式的氛圍。比爾·戈?duì)栒f：“用友誼和愛遠(yuǎn)比奴隸制和鞭子要好。”有幾個專業(yè)技術(shù)人員被安排去開發(fā)新產(chǎn)品，但其管理結(jié)構(gòu)

27、卻很精干。公司的價值觀是融洽的是人際關(guān)系比追求內(nèi)部效率更重要，這就產(chǎn)生了效果。只要公司能籌到資金，新工廠幾乎就能馬上建起來。,案例6 戈?duì)柭?lián)合有限公司（W.L.Gore & Associates）,沃爾瑪公司是以效率為目標(biāo)的。它憑借員工的忠誠和內(nèi)部的成本效率而取得競爭的優(yōu)勢。沃爾瑪按照標(biāo)準(zhǔn)的形式建設(shè)每家商店，各店都有統(tǒng)一的陳列，并銷售相同的商品。它開辦有大約1850家折扣商店，還有600家大型購物中心、453家山姆俱樂部及700

28、家國際商店。（到2004年5月，沃爾瑪在美國的店鋪數(shù)是3586家，在美國以外的店鋪數(shù)是1499家，其中在中國是38家，配送中心103家。沃爾瑪日銷售額為15.2億美元，超過36個國家的GDP之和，銷售額超過2500億美元；是美國21個州的最大雇主，紅螞蟻一樣的紅T恤軍團(tuán)數(shù)目超過了美國軍隊(duì)的人數(shù)，員工人數(shù)超過150萬；年增長規(guī)模相當(dāng)于新建一個道氏化學(xué)、百事可樂或作為美國最大軍火商的洛克希德.馬丁公司；如果用沃爾瑪每年因失竊而損失的大約20

29、億美元成立一家公司，那么這家公司可以在《財富》全球1000強(qiáng)中名列第694位。 ）它的管理費(fèi)用是所有以連鎖店經(jīng)營為主業(yè)的公司中最低的。配送系統(tǒng)是沃爾瑪?shù)囊粋€效率源泉。只要接到補(bǔ)貨命令，貨物就可在不到兩天的時間內(nèi)送抵任何一家連鎖店。連鎖店由公司總部控制，但商店經(jīng)理們也被授予一些自主權(quán)以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r。公司的績效很好，員工也很滿足，這不僅因?yàn)楣べY令人滿意，而且有一半以上的員工能分享公司的利潤。,案例7沃爾瑪公司,,三、勞動分工與崗位設(shè)計,通

30、過勞動分工，把組織中的一項(xiàng)任務(wù)分解成多項(xiàng)更小的工作單元。并確定每個崗位勞動者所承擔(dān)的工作單元數(shù)。,對一個工作崗位專業(yè)化程度的衡量，可以從工作范圍（Job range)和工作深度（job depth)兩個方面進(jìn)行：工作范圍：指工作者所完成任務(wù)的數(shù)量。一個工作者所完成的任務(wù)的數(shù)量越少，其專業(yè)化的程度就越高。如大學(xué)的教授就比大學(xué)的校長的專業(yè)化程度高。工作深度：指工作者在完成其工作任務(wù)時所需要的影響力或精力的程度。如大學(xué)里的系主任就比大學(xué)的

31、校長的工作深度低。,專業(yè)化程度的衡量,專業(yè)化程度高的工作是一些任務(wù)少（低工作范圍）、用常規(guī)的程序化的方法（低工作深度）完成的工作。專業(yè)化程度低的工作是一些任務(wù)多（高工作范圍）、需要花很多時間精力（高工作深度）完成的工作。,提高工作崗位的專業(yè)化程度有利于提高工作效率但提高工作崗位的專業(yè)程度又會對工作效率的提高產(chǎn)生負(fù)面的影響。專業(yè)化程度的提高會增加管理與協(xié)調(diào)的工作量專業(yè)化程度的提高會使人們的工作更加的單調(diào)與枯燥專業(yè)化程度的提高使人

32、的潛能不能得到全面的發(fā)揮,設(shè)計工作范圍：工作輪換與工作擴(kuò)大化工作輪換：即使工人從一個工作崗位輪換到另一個工作崗位。如美國的西部電子公司、福特汽車公司等都實(shí)行了這種方法。通過這種方法使員工提高了對工作內(nèi)容多樣性的知覺，增加了員工的滿意度。工作擴(kuò)大化：批評意見認(rèn)為工作輪換制實(shí)際上只是讓人們從事更多令人厭倦的單調(diào)的工作。因此提高工作滿意度的另一種方法是工作擴(kuò)大化。即增加一個崗位的工作任務(wù)數(shù)。,設(shè)計工作深度：工作豐富化工作豐富化的理論基礎(chǔ)

33、是認(rèn)為人總是希望從事更有挑戰(zhàn)性、更有成就感和責(zé)任感的工作。實(shí)施工作豐富化就是通過改變工作深度來實(shí)現(xiàn)的。即在工作中給員工更多的機(jī)會，讓員工在工作能更多的實(shí)現(xiàn)自我控制和自我指揮。自己計劃自己的工作內(nèi)容自我評價工作的業(yè)績提供學(xué)習(xí)的機(jī)會有成就感讓每項(xiàng)工作都有獨(dú)特性給每個人提供對工作負(fù)責(zé)的機(jī)會,專業(yè)化是把工作分散給不同的工作崗位，而部門化則是把分散的工作崗位按一定的類別組合。即按照一定的方法（基礎(chǔ)）把組織中的人和事劃分成可管理的單位

34、或部門。,部門化,部門化的方法有兩大類：按企業(yè)的產(chǎn)出不同進(jìn)行部門的劃分按產(chǎn)品按地區(qū)按顧客按企業(yè)內(nèi)部的操作不 進(jìn)行部門的劃分按職能按操作的機(jī)器按工藝過程的不同階段按時間,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),,,,財務(wù)部,人事部,市場部,,財務(wù)部,人事部,,,,,,,,,,,,,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),,,,,,,對市場變化的適應(yīng)能力較差,各工藝階段活動的協(xié)調(diào)比較困難,實(shí)現(xiàn)工藝專業(yè)化的效率,提高資源的利用效率,即把從事相同工藝活動

35、的人和事劃分為一個部門，由一個管理者負(fù)責(zé)。如制造企業(yè)按工藝階段不同分成鑄造車間、機(jī)加工車間和裝配車間。,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),,,,,,,,,,,,沒有一種部門化基礎(chǔ)是最好的,所能實(shí)現(xiàn)的橫向協(xié)調(diào),所能實(shí)現(xiàn)的專業(yè)化效率,有利于調(diào)動管理者的積極性,管理者的培養(yǎng)和訓(xùn)練,對組織的有效控制,對市場變化的適應(yīng)能力,管理幅度與管理層次之間的關(guān)系在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度大，管理層次少，扁平結(jié)構(gòu)；管理幅度小，管理層次多，高型結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)

36、的扁平化變革趨勢有什么不同？,五、管理幅度與管理層次,組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢是指：在對傳統(tǒng)的垂直式的組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行流程再造的基礎(chǔ)上，建立以顧客價值（需求）為導(dǎo)向的橫向的價值流小組所形成的扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式：垂直式的筒狀式的組織,,,,利弊分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高型結(jié)構(gòu)的利弊分析,,優(yōu)點(diǎn)：有利于提高每個部門的管理效率；,,缺點(diǎn)：管理費(fèi)用支出增加；信息溝通的有效性比較差；高層對基層

37、的控制比較困難,,,扁平結(jié)構(gòu)的利弊分析：,,優(yōu)點(diǎn)：管理費(fèi)用支出少；信息溝通比較有效；有利于高層對基層的控制。,,每個部門的管理效率低。,有關(guān)管理幅度的研究美國100家大企業(yè)向公司總經(jīng)理報告工作的下級人數(shù),,公司數(shù),公司數(shù),影響管理幅度大小的因素有三大方面,65,,,,,,,上級管理者的時間、能力和精力,1,2,3,上下級之間關(guān)系的復(fù)雜程度,上下級之間溝通與聯(lián)系的方式與效率,影響管理幅度大小的具體因素,1、上級管理者的能力和素質(zhì)

38、2、下級被管理者的能力和素質(zhì)3、上級管理者所必須承擔(dān)的非管理職責(zé)4、職權(quán)授予的明確程度5、下級人員工作的相似程度6、組織中新問題的出現(xiàn)率7、下級人員工作地點(diǎn)上的相近程度8、組織所處的外部環(huán)境狀況9、組織變革的速度10、信息溝通的方式與效率,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,,,管理幅度越小,有關(guān)直線與參謀的三對概念直線部門：對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起直接貢獻(xiàn)作用的部門參謀部門：對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起間接貢獻(xiàn)作用的部門直線權(quán)力：可以對他人下指令

39、，他人一定要服從的權(quán)力不中斷的等級鏈中的直接上級對直接下級擁有直線權(quán)力；職能職權(quán)：直線人員把直線權(quán)力委托給參謀部門（人員）行使，使之擁有了命令指揮的權(quán)力，稱職能職權(quán)。參謀權(quán)力：只能對他人提建議，供他人參考的權(quán)力直線人員：擁有直線權(quán)力的管理人員參謀人員：擁有參謀權(quán)力的管理人員,六、直線與參謀的關(guān)系,處理直線與參謀關(guān)系的意義發(fā)揮參謀部門、參謀人員的參謀助理作用加強(qiáng)統(tǒng)一指揮原則的貫徹統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則一個下級只能有一個直接上級

40、統(tǒng)一指揮原則一個下級只能接受一個上級的指令,,,建立強(qiáng)制的參謀助理制度,正確運(yùn)用職能職權(quán),建立獎懲制度,直線人員（部門）對參謀人員的工作給予支持,處理好直線與參謀關(guān)系的建議,,,,,,每個管理者明確自己在組織中的身份,,七、集權(quán)與分權(quán),分權(quán)的原因,集權(quán)與分權(quán)的衡量,影響組織集權(quán)與分權(quán)的因素,,,傾向于分權(quán),授權(quán)的過程,職責(zé)的分派,權(quán)力的授予,責(zé)任的建立,,有效授權(quán)的原則,,,,八.各種組織結(jié)構(gòu)形式直線制：,,,,直線職能制,,直線

41、職能參謀制,,,,,,,,,事業(yè)部制,矩陣制,C&C 雜貨店公司(C&C Grocery Stores, Inc.)第一家C&C雜貨店是1947年由道格·庫明斯(Doug Cummins)和他的兄弟鮑勃(Bob) 開辦的。他們倆都是退伍軍人,都想自己做一些生意。于是,他們用自己的積蓄在卡羅來納北部的夏洛特開設(shè)了一家小雜貨店。這個雜貨店很快獲得了成功。該店的地理位置好,而且道格·庫明斯有一種好

42、勝的個性。雜貨店的員工都奉行道格的不拘禮節(jié)的風(fēng)格和“服務(wù)顧客”的態(tài)度。C&C雜貨店不斷增大的顧客群能在這里買到豐富多樣的新鮮肉和農(nóng)產(chǎn)品。到1984年,C&C雜貨店公司已經(jīng)開設(shè)了超過200家的分店。新店一律采用標(biāo)準(zhǔn)化的店面布置。1975年,公司總部從夏洛特搬到了亞特蘭大。C&C公司的組織圖如圖1所示。設(shè)在亞特蘭大的中心辦公室處理所有連鎖店的人事、推銷、財務(wù)、采購、不動產(chǎn)和法律事務(wù)。就每家分店的管理而言,其組織結(jié)構(gòu)

43、是按地區(qū)設(shè)立的,南部地區(qū)、東南區(qū)、東北區(qū)的每個事業(yè)部都下轄有約20家分店。因此，每個地區(qū)又進(jìn)一步分成5個片區(qū),每個片區(qū)內(nèi)有10-15家分店,片區(qū)主管負(fù)責(zé)該區(qū)內(nèi)這10-15家分店的監(jiān)督和協(xié)調(diào)活動。,每個片區(qū)內(nèi)則按職能專長分設(shè)4條職權(quán)線,其中3條直接伸到分店。每家分店的農(nóng)產(chǎn)品部經(jīng)理直接對片區(qū)事業(yè)部的農(nóng)產(chǎn)品專家負(fù)責(zé)；肉制品經(jīng)理也同樣如此，即直接向該片區(qū)域的肉制品專家報告工作。肉制品和農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)理都對所有與易腐食品有關(guān)的供應(yīng)和銷售活動負(fù)責(zé)。分店經(jīng)

44、理的職責(zé)包括雜貨品的銷售、前端部門管理和商店運(yùn)營。分店經(jīng)理對員工表現(xiàn)、商店整潔、付款服務(wù)和價格準(zhǔn)確度等負(fù)責(zé)。雜貨品經(jīng)理向分店經(jīng)理報告工作，并維持所售雜貨品的庫存和上架。片區(qū)各類貨品推銷辦公室負(fù)責(zé)促銷活動、廣告宣傳材料、片區(qū)內(nèi)的廣告宣傳活動以及吸引顧客進(jìn)店的其他措施。片區(qū)各貨品經(jīng)理被要求使貨品推銷活動與片區(qū)內(nèi)各店的銷售活動協(xié)調(diào)一致。 在1980-1981年經(jīng)濟(jì)衰退時期,C&C連鎖店在所有地區(qū)的銷售都下降了,并且在1

45、983-1984年經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)期,銷售額也沒有提高。這使高層經(jīng)理人員萬分擔(dān)心。他們也察覺到其他連鎖超級市場中正出現(xiàn)一種一次購物的趨勢,即包括了藥品、干貨、雜貨等多品類產(chǎn)品的綜合性銷售,就像一個百貨商店那樣。C&C公司的經(jīng)理人員不知道是否應(yīng)該朝這個方向轉(zhuǎn)變,這種改變又如何融合到目前的商店組織體系中。但最為迫切的問題還是怎樣增進(jìn)他們現(xiàn)有百貨店的業(yè)務(wù)。他們從一所著名大學(xué)請來了一個咨詢組調(diào)查公司的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營。,圖1 C&C雜貨

46、店公司的組織結(jié)構(gòu)圖,咨詢?nèi)藛T拜訪了各個地區(qū)的許多家連鎖店,同大約50位經(jīng)理和員工做了交談。他們寫出了一份報告,指出了商店經(jīng)理們必須重視的4個問題： 1.連鎖店對變化的反應(yīng)遲緩。商店布置和結(jié)構(gòu)均與15年前的設(shè)計沒有兩樣。每個分店都按同樣的方式行事,即使有些分店是地處低收入?yún)^(qū),另一些分店位于郊區(qū)。 雖然開發(fā)了一個新的訂購和儲存的貨品管理系統(tǒng)，但兩年之后還只是在部分分店中實(shí)施。 2.現(xiàn)有片區(qū)商店主管和分店經(jīng)理的

47、角色分工導(dǎo)致了各方面的不滿。分店經(jīng)理希望學(xué)些綜合管理技能，以便將來提升為片區(qū)或地區(qū)管理人員。然而，他們的工作僅局限于操作性的活動，對推銷及肉制品和農(nóng)產(chǎn)品的管理了解得甚少。而且，片區(qū)商店主管利用到商店視察的機(jī)會檢查各分店的整潔和操作標(biāo)準(zhǔn)的遵守情況，而不是立足于培養(yǎng)分店經(jīng)理和幫助協(xié)調(diào)與易腐品運(yùn)營部門的關(guān)系。運(yùn)營管理的關(guān)注點(diǎn)是放在對操作細(xì)節(jié)的密切監(jiān)督，而不是開發(fā)、培訓(xùn)和協(xié)調(diào)上。 3.分店間的合作很少,而且狀態(tài)不良。當(dāng)初道格&#

48、183;庫明斯所營造的非正規(guī)、友好的氛圍已經(jīng)消失了。這方面問題的一個例子發(fā)生在路易斯安那州的一家分店中。貨品推銷人員和該分店經(jīng)理決定為促銷而將可口可樂和節(jié)食型可樂作為虧本銷售的 主要貨品?？墒?，當(dāng)上千箱的可樂送來銷售時，由于騰不出足夠的庫存空間，導(dǎo)致無處堆放。分店經(jīng)理想動用一層的肉制品和農(nóng)產(chǎn)品廳來擺放可樂箱，但這些經(jīng)理們都反對。農(nóng)產(chǎn)品部經(jīng)理說節(jié)食型可樂根本無助于他的銷售,如果沒有這項(xiàng)促銷活動，他的銷售也是不錯的。,4.為促進(jìn)連鎖店長期的

49、成長和發(fā)展，可能需要對公司的長期戰(zhàn)略進(jìn)行重新評價。由于大型超級商店和便利店的競爭，傳統(tǒng)雜貨店所占有的市場份額在全國范圍內(nèi)都普遍下降了。C&C公司將來可能需要引入非食品項(xiàng)目以為顧客提供一次購物的方便，并在商店內(nèi)添加些專賣品。有些分店可以仍然只銷售雜貨品，但其商店位置和營銷技巧也就應(yīng)該充分突出雜貨業(yè)經(jīng)營的特點(diǎn)。 為解決前3個問題，咨詢組建議按照圖2所示的片區(qū)和商店組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組。在這一重組后的結(jié)構(gòu)中，肉制品、雜貨品

50、和農(nóng)產(chǎn)品部經(jīng)理均向分店經(jīng)理報告工作。分店經(jīng)理將擁有全面控制該分店的權(quán)力，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)本店內(nèi)所有的活動。片區(qū)主管的角色將從監(jiān)督轉(zhuǎn)向培訓(xùn)和開發(fā)。他將率領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)由他本人對及若干肉制品、農(nóng)產(chǎn)品和推銷專家組成，到管轄區(qū)域內(nèi)的各商店拜訪，以一個團(tuán)隊(duì)的方式提出建議，并為分店經(jīng)理和其他員工提供幫助。這個團(tuán)隊(duì)將在片區(qū)專家和各分店之間起一種聯(lián)絡(luò)員的作用。,圖2 C&C 雜貨店公司的結(jié)構(gòu)重組建議,咨詢組對他們所提議的組織結(jié)構(gòu)充滿信心。取消

51、了片區(qū)運(yùn)營監(jiān)督這一管理層級分店經(jīng)理將擁有更大的自主權(quán)和責(zé)任。片區(qū)聯(lián)絡(luò)團(tuán)隊(duì)將建立一種新型的集體協(xié)作管理方式并在各分店中實(shí)施。將分店經(jīng)營的權(quán)責(zé)集中于一個經(jīng)理身上，這將促進(jìn)商店內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時使各店的經(jīng)營更適合當(dāng)?shù)氐那闆r，并為整個商店的管理變革提供一個明確的責(zé)任人。 咨詢組同樣相信，如果將來要增擴(kuò)一些商店，他們所提議的組織結(jié)構(gòu)也可以做些擴(kuò)展而將那些新增的非雜貨業(yè)務(wù)融入進(jìn)來。每個分店內(nèi)可增設(shè)一名部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理藥品、干貨或其他