案例分析飲料企業(yè)培訓(xùn)案例

1、查顯示，中國(guó)的茶飲料市場(chǎng)暫時(shí)還是統(tǒng)一、康師傅等幾家大企業(yè)的天下?？祹煾档氖袌?chǎng)份額為４６９％，統(tǒng)一占３７４％，兩大品牌的市場(chǎng)份額達(dá)８４３％?？祹煾嫡紦?jù)茶飲料霸主地位，無(wú)疑是茶飲料市場(chǎng)最大的贏家；統(tǒng)一為市場(chǎng)滲透率增長(zhǎng)第二的品牌。統(tǒng)一、康師傅各有何優(yōu)劣勢(shì)？誰(shuí)是未來(lái)最后的贏家？它們?cè)谂嘤?xùn)方面有何不同？統(tǒng)一ＶＳ康師傅誰(shuí)是最后的贏家？■本報(bào)記者江南壓力ＶＳ隨和康師傅總部設(shè)在中國(guó)大陸的頂新集團(tuán)，四個(gè)老板有三個(gè)駐守內(nèi)地，都不超過(guò)五十歲。面對(duì)年紀(jì)比較小的

2、老板，康師傅底下來(lái)自四面八方的專業(yè)經(jīng)理人若沒沖勁與績(jī)效，隨時(shí)得卷鋪蓋走路下臺(tái)，因此頂新的專業(yè)經(jīng)理人很少有自信自己可以做到退休的機(jī)會(huì)。在天津的康師傅總部，一些員工還要上整天班，充電學(xué)習(xí)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)的壓力更重一些。統(tǒng)一統(tǒng)一企業(yè)則長(zhǎng)期視員工如子弟，甚至歡迎員工介紹親戚、同鄉(xiāng)進(jìn)到統(tǒng)一任職。從好的方面講，這是統(tǒng)一人的向心力強(qiáng)，可以在統(tǒng)一安身立命，全力以赴；缺點(diǎn)是每天準(zhǔn)時(shí)上下班，久而久之，是否會(huì)變成公務(wù)員文化？在這種相對(duì)隨和的環(huán)境里成長(zhǎng)起來(lái)的員

3、工，學(xué)習(xí)的壓力相對(duì)輕一點(diǎn)。員工本土化ＶＳ主管本土化統(tǒng)一統(tǒng)一講究“人力資源本土化”，現(xiàn)在企業(yè)的中、基層主管，基本都是本地人。統(tǒng)一的人才本土化策略分兩種。一個(gè)是培訓(xùn)本土化員工；二是培訓(xùn)本地經(jīng)理。統(tǒng)一在投資生產(chǎn)線上比較保守，康師傅則是快速布建生產(chǎn)線?？祹煾惮F(xiàn)在康師傅各分部的廠長(zhǎng)５０％來(lái)自于大陸同仁，營(yíng)業(yè)部的主管７０％來(lái)自大陸同仁，財(cái)務(wù)主管達(dá)到５０％。未來(lái)康師傅會(huì)進(jìn)一步本土化。相對(duì)來(lái)說(shuō)，它的本土化主要集中在“主管和經(jīng)理”一層的人物，而在普通員工

4、方面，尚不及統(tǒng)一。內(nèi)部提拔ＶＳ用人用盡統(tǒng)一統(tǒng)一的多數(shù)員工都是從基層提拔上來(lái)的。員工進(jìn)入企業(yè)后，一般會(huì)被安排從事促銷、市場(chǎng)推廣等基層工作，與消費(fèi)者面對(duì)面進(jìn)行溝通。作為臺(tái)資企業(yè)，統(tǒng)一十分注重內(nèi)部文化傳承，多采用內(nèi)部培養(yǎng)和內(nèi)部晉升，對(duì)每個(gè)員工都有一套專門的培養(yǎng)計(jì)劃。在統(tǒng)一看來(lái)，每個(gè)企業(yè)均有各自的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念，而他們的企業(yè)用人理念是———拒絕“空降兵”。他們認(rèn)為經(jīng)常跳槽的“空降兵”與企業(yè)文化之間存在沖突，需要時(shí)間來(lái)銜接，這是一種企業(yè)管理時(shí)

5、間及精力的浪費(fèi)?？祹煾涤萌擞帽M，兩三年長(zhǎng)處用盡，就得走人，因此頂新?lián)Q人換得很快。不過(guò)頂新總裁室副總經(jīng)理兼發(fā)言人滕鴻年指出，這不是頂新用人現(xiàn)實(shí)，而是每個(gè)人進(jìn)一個(gè)公司，能不能適應(yīng)一個(gè)公司，兩三年就可以看出來(lái)。滕鴻年也指出，在康師傅工作的第一、二年，絕對(duì)要為這個(gè)企業(yè)打拼。這也是學(xué)習(xí)的階段，如果你有貢獻(xiàn)，心理就會(huì)平衡。工作五年后，在職務(wù)上的發(fā)揮就有綜合的指數(shù)可以評(píng)估，這也是一個(gè)升遷的關(guān)卡，如果升得上去，你就可以留下來(lái)。到了第八年可能又會(huì)遇到瓶頸