企業(yè)并購案例分析

1、企業(yè)并購案例分析企業(yè)并購案例分析來源：作者：日期：20110518我來說兩句(0條)如果可以使被并購方對自身文化和對方的文化都有很高的認(rèn)同感，隨著企業(yè)整合的深入，兩種相對獨立的文化就會向著文化整合的核心目標(biāo)不斷融合。當(dāng)然這種“獨立”的“度”必須是基于目標(biāo)一致性和并購企業(yè)所能承受的范圍。如果簡單地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企業(yè)發(fā)展。TCL的啟示：文化定位是跨文化整合的燈塔2004年，對TCL來說是一個重要的歷史年份，TCL完成了

2、具有歷史意義的收購，將湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)納入囊中。一時間，業(yè)界及外界好評如潮：TCL完成了具有標(biāo)志意義的國際性跨越，營運平臺拓展至全球。而當(dāng)年年報的表現(xiàn)卻與最初美好的設(shè)想恰恰相反：TCL的兩起重要國際并購成立的合資公司TTE(TCL與湯姆遜的合資企業(yè))和T&A(TCL與阿爾卡特的合資企業(yè))分別達(dá)到上億的年度虧損。事實上，目前在中國企業(yè)進(jìn)行海外擴張的過程中，必須面對一個問題：被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者以及工會組織對

3、中國企業(yè)持有的疑慮和偏見。中國產(chǎn)品海外市場價格低廉，給不少人以錯覺，認(rèn)為中國企業(yè)會在并購之后的企業(yè)實施降薪手段以降低勞動力成本，加之以往中國企業(yè)被認(rèn)為工作效率低下的印象還沒有被完全扭轉(zhuǎn)，被并購企業(yè)普通員工擔(dān)心自己就業(yè)拿不到豐厚薪酬，管理人員擔(dān)心自己的職業(yè)發(fā)展生涯受到影響，投資者擔(dān)心自己的回報。由于這些被并購企業(yè)自身具有悠久歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會對自身文化的認(rèn)同度高，普遍對中國企業(yè)的文化理念缺乏認(rèn)同。在這種情況下，如果中國企

4、業(yè)將自身的文化強加給被并購企業(yè)，其結(jié)果往往是處于各持己見狀態(tài)，長此以往，會使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合受到阻礙，整合之后工作的難度也將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管湯姆遜旗下的RCA品牌還處于經(jīng)營虧損的狀態(tài)，但它依然拒絕接受TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入中國設(shè)計以使成本更具競爭力的產(chǎn)品建議。由此可見，并購之前做好充分的文化分析和整合溝通，是并購后企業(yè)順利運營的必要條件。同樣地，TCL對阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的并購，由于企

5、業(yè)經(jīng)營理念和文化上巨大的分歧，其合資公司成立以來無論在海外市場還是國內(nèi)市場都仍舊延續(xù)原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬、兩套運行體系的方式，在資源和業(yè)務(wù)整合上根本沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。阿爾卡特與TCL公司在企業(yè)文化上也未尋找出整合的契合點，反過來更加大了業(yè)務(wù)整合難度。文化整合是否到位是并購后企業(yè)原先的戰(zhàn)略規(guī)劃能否執(zhí)行到位的基礎(chǔ)。一個持不同管理思路和價值觀的企業(yè)無異于患上了精神分裂癥，貌合神離，整合失敗在所難免。因此清晰的文化定位對于沒有

6、跨文化整合經(jīng)驗的中國企業(yè)來講更加像燈塔一樣重要。聯(lián)想的并購行動：適當(dāng)?shù)摹熬嚯x”才能產(chǎn)生美們在本質(zhì)上具有創(chuàng)業(yè)精神，這點和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企業(yè)文化定位于以阿里巴巴的企業(yè)文化為主導(dǎo)，突出雙方共有的創(chuàng)業(yè)精神。阿里巴巴CEO馬云親自導(dǎo)演設(shè)計的“相親相愛一家人”大聯(lián)歡在并購宣布之后即在杭州上演，阿里巴巴、淘寶、支付寶的員工和近700名在北京辦公的雅虎中國員工身著印有阿里巴巴和雅虎LOGO的T恤相聚一堂。雅虎中國的員工親身體會到了阿里巴巴