[麥肯錫]-價格戰(zhàn)爭

1、價格戰(zhàn)爭價格戰(zhàn)爭作者：RobertA.Garda－麥肯錫公司克利夫蘭（Clevel）分公司主管、MichaelV.Marn－該分公司咨詢師。概要：概要：許多企業(yè)通常不經(jīng)意地就陷入價格戰(zhàn)。這類價格戰(zhàn)近年來在許多行業(yè)爆發(fā)：從個人電腦到航空公司，從雜貨零售到電腦軟件，幾乎無所不包。大多數(shù)情況下，價格戰(zhàn)沒有贏家，能夠健康生存的也寥寥無幾。事實上，價格戰(zhàn)的后果及其影響將長時期揮之不去，所有從業(yè)者都無可挽回地陷入利潤盡失、價值下降和顧客對價格日益敏

2、感的惡性循環(huán)，直至最終倒閉。如何避免陷入這一深淵？這要求企業(yè)學(xué)會識別競爭環(huán)境和競爭對手的信息，避免分析和理解上的錯誤，并有意識地在價格混戰(zhàn)中保護(hù)自己，將損失降低到最低點。價格戰(zhàn)造成危害嚴(yán)重價格戰(zhàn)造成危害嚴(yán)重強(qiáng)行降價會導(dǎo)致利潤下降強(qiáng)行降價會導(dǎo)致利潤下降每個人都知道價格是商業(yè)領(lǐng)域最為敏感的杠桿。任何降價行為都會有直接的反映。就拿標(biāo)準(zhǔn)普爾排名前100位公司（美國最大的上市公司）的平均水平來說，如果價格降低一個百分點，而成本與銷售量保持不變，則

3、其運營利潤將會從8.1下滑至7.1。也就是說，價格只不過降低了一個百分點，卻造成利潤下降12.3%。價格優(yōu)勢通常都是不長久的價格優(yōu)勢通常都是不長久的想通過降價大幅度增加市場份額的努力，通常結(jié)果都是市場份額一如往昔，不同的只是價格水平降了下來。舉例來說，美國圖書銷售行業(yè)曾經(jīng)發(fā)生一場小規(guī)模的沖突，一家市場領(lǐng)先的公司宣布削價10％，但僅僅只過了一天，它的主要競爭對手就采取了同樣的削價措施?？蛻舻男睦韮r位發(fā)生了扭曲客戶的心理價位發(fā)生了扭曲即使價

4、格戰(zhàn)結(jié)束，對客戶心理的沖擊一時間也是難以消除的。1992年夏的機(jī)票大戰(zhàn)后的幾年里，紐約至洛杉磯的回程機(jī)票價格大都為199美元。成千上萬的旅行者都已在腦子里形成了概念，認(rèn)為199美元是這一航程正確合理的價格。此后1993年夏天疲軟的假期航空市場證明了客戶的心理價位參考值確實發(fā)生了變化－－即與上一年機(jī)票大戰(zhàn)之前相比下降了。如何避免價格戰(zhàn)如何避免價格戰(zhàn)避免采取可能迫使競爭對手以低價競爭作為反擊手段的戰(zhàn)略避免采取可能迫使競爭對手以低價競爭作為反

5、擊手段的戰(zhàn)略這也就是說，避免將競爭的重心從產(chǎn)品效益轉(zhuǎn)移到價格上去，防止破壞性的競爭，鼓勵建設(shè)性的競爭。同時，促使您的客戶把注意力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品效益的優(yōu)劣差異上，在廣告宣傳中不要過于強(qiáng)調(diào)價格，不要采取所謂的“主動出擊“的行動，企圖迅速地從一兩個主要競爭對手手中竊取市場份額。如果您希望增加您的市場份額，一步一步慢慢來。因為對您的主要競爭對手來說，您攫取市場份額的行動愈是迅速，他們也就愈發(fā)可能采取激進(jìn)的價格措施，從而引起一場價格戰(zhàn)。避免任何對競爭

6、形勢和市場發(fā)展的錯誤理解避免任何對競爭形勢和市場發(fā)展的錯誤理解企業(yè)應(yīng)投入人力、物力、財力，以求了解競爭對手的價格背后隱藏的價格促成因素，以及價格之間的可比性。同樣，在您弄清競爭對手削價的背景之前，不要馬上進(jìn)行反擊。如果說您的競爭對手的行為讓您看不懂，那么很可能確實是您自己沒看懂，所以也就談不上進(jìn)行明智的反擊了。絕對不要簡單地根據(jù)一兩個競爭性的報價就采取降價作為反擊手段。這些報價也許并不具有代表性，也可能它們本身就是一個錯誤。反擊行為延誤

7、造成的損失總是比理解錯誤而引發(fā)一場價格戰(zhàn)而造成的損失要來得小。避免過度反擊避免過度反擊如果必須進(jìn)行反擊的話，那就盡量利用價格之外的其他手段。例如不斷增加產(chǎn)品供應(yīng)的效益、加速產(chǎn)品的革新、提高服務(wù)水平、縮減訂貨到交貨的時間，從而讓客戶越來越覺得您維持較高的價位是合理的。另一方面，如果不得不利用價格進(jìn)行還擊，那就盡量限制其實施的范圍。假設(shè)您感覺在弗羅里達(dá)州的東南部地區(qū)有價格壓力，那么就不要在整個國內(nèi)范圍里降低價格，您所要做的只需要彌補(bǔ)一部分的