公司項目管理流程

1、xx項目管理流程 —xx項目最終報告附件,合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及業(yè)務(wù)流程支持，及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行,組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)規(guī)定了每個人的職責(zé)，而程序則將這些職責(zé)轉(zhuǎn)化成經(jīng)營活動中的具體行動管理及業(yè)務(wù)流程是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義，其：規(guī)定了各部門在主要經(jīng)營活動中的職責(zé)和任務(wù)明確了各步驟的最終產(chǎn)品，使參與者有明確的目標(biāo)，檢查工作也有可靠依據(jù)將

2、公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作同時也是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的載體，是建立市場競爭力的基石,本次項目，凱捷與xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ),流程環(huán)境,流程重心,流程績效,價值取向：規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1＋N”結(jié)構(gòu)集約化布局產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價值鏈：首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形

3、成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同,管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能運(yùn)作模式：房地產(chǎn)子集團(tuán)、下屬公司二級架構(gòu)組織授權(quán)：集團(tuán)層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營銷、人力資源和財務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限,流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團(tuán)，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計、施工圖審查等環(huán)節(jié),以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制為績效目標(biāo)以滿足規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重的價值取向，集團(tuán)通過

4、控制流程重心，更好的控制成本、進(jìn)度，提高效率和投資收益,,,根據(jù)項目要求，凱捷幫助協(xié)信確定集團(tuán)層面的核心管理流程，共設(shè)計十二個核心管理流程,計劃預(yù)算流程,戰(zhàn)略管理流程,財務(wù)管控流程,績效管理流程,年度計劃預(yù)算調(diào)整流程,戰(zhàn)略制定流程,年度計劃預(yù)算制定流程,財務(wù)管理流程,績效考核流程,績效輔導(dǎo)流程,績效指標(biāo)制定流程,資產(chǎn)管理流程,資金管理流程,財務(wù)審計流程,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,投資管理流程,投資決策流程,合同管理流程,合同管理流程,戰(zhàn)略制

5、定流程,宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競爭對手研究,部門/業(yè)務(wù)分析與資源能力評估,擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略研討框架,集團(tuán)愿景目標(biāo)及目前戰(zhàn)略,協(xié)助部門/業(yè)務(wù)分析與資源能力評估,戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會,擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿,制定集團(tuán)戰(zhàn)略,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,決策,否決,通過,戰(zhàn)略制定流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)戰(zhàn)略制定過程，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略需要

6、調(diào)整的時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持行業(yè)研究、內(nèi)部資源能力分析、戰(zhàn)略框架的撰寫、召開研討會以及戰(zhàn)略制定與修改決策委員會是戰(zhàn)略評估決策的主體集團(tuán)各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)協(xié)助，負(fù)責(zé)內(nèi)部資源能力的分析并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一個月內(nèi)完成當(dāng)前戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競爭對手研究，并通過與各部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團(tuán)配

7、合，共同完成內(nèi)部資源能力和業(yè)務(wù)狀況評估。各部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展部的要求提供相關(guān)材料和本部門建議，并協(xié)助評估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，在五個工作日內(nèi)擬訂戰(zhàn)略框架建議，作為研討的基礎(chǔ)（注：戰(zhàn)略框架建議范本）戰(zhàn)略發(fā)展部主持一天戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，五個工作日內(nèi)制定集團(tuán)戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批

8、通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定并發(fā)布最終《集團(tuán)戰(zhàn)略》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《戰(zhàn)略框架建議》：對戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務(wù)模式、增長階梯及核心能力的框架建議，（注：該建議范本參看凱捷戰(zhàn)略研討會報告）《集團(tuán)戰(zhàn)略》：對遠(yuǎn)景、使命、價值觀以及戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務(wù)模式、增長階梯及核心能力的最終描述，（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）,流程說明文件,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流

9、程,集團(tuán)戰(zhàn)略,擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃初稿,否決,評審,通過,執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃,計劃預(yù)算制定流程,擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃框架,三年戰(zhàn)略規(guī)劃專題研討會,滾動調(diào)整三年戰(zhàn)略規(guī)劃,制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略分析,擬訂三年業(yè)務(wù)規(guī)劃,制定三年業(yè)務(wù)規(guī)劃,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明文件,1目的、范圍及適用為明確集團(tuán)三年規(guī)劃及滾動調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行，每年9月1日至30日制定三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃

10、，適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標(biāo)達(dá)成率評估及行業(yè)動態(tài)分析、召開研討會并制定滾動戰(zhàn)略決策委員會是戰(zhàn)略規(guī)劃決策的主體集團(tuán)各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)協(xié)助，并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一周內(nèi)完成經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、競爭變化分析，戰(zhàn)略執(zhí)行情況與目標(biāo)達(dá)成率評估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，一周內(nèi)擬訂三年滾動

11、戰(zhàn)略初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)與戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，一周內(nèi)擬訂公司三年業(yè)務(wù)規(guī)劃初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，一周內(nèi)制定集團(tuán)三年滾動戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定最終《三年滾動戰(zhàn)略》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理

12、各子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)十月份完成本公司業(yè)務(wù)三年業(yè)務(wù)規(guī)劃并執(zhí)行。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《三年滾動戰(zhàn)略》：包括三年戰(zhàn)略目標(biāo)分解（經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、能力建設(shè)目標(biāo)等）與實(shí)施舉措、（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）,流程說明文件,年度計劃預(yù)算制定流程(1/2),計劃預(yù)算總結(jié),擬訂年度計劃預(yù)算大綱,高層建議,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,召開預(yù)算平衡大會,評審,擬訂部門計劃預(yù)算,擬訂公司計劃預(yù)算,擬訂部門與集團(tuán)財務(wù)計劃預(yù)算,匯總集團(tuán)財務(wù)計劃預(yù)

13、算初稿,2,否決,通過,施工圖預(yù)算,下達(dá)預(yù)算大綱,年度計劃預(yù)算制定流程(2/2),1,制定集團(tuán)年度計劃預(yù)算,評審,執(zhí)行年度計劃預(yù)算,年度計劃預(yù)算調(diào)整流程,調(diào)整部門/公司年度計劃預(yù)算,否決,通過,發(fā)布年度計劃預(yù)算,監(jiān)督年度計劃預(yù)算執(zhí)行,年度計劃預(yù)算制定流程說明文件（1/2）,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)計劃預(yù)算制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月一日計劃預(yù)算制

14、定時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計劃預(yù)算制定及預(yù)算平衡會議召開決策委員會是預(yù)算決策的主體各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3流程概要集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)高層建議、上年度計劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)和三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，自十一月一日至五日擬訂計劃預(yù)算大綱，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三

15、天集團(tuán)董事長下達(dá)預(yù)算大綱，公布預(yù)算方法并協(xié)助各公司、部門制定年度計劃預(yù)算，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)完成本部門/公司年度計劃預(yù)算，經(jīng)總經(jīng)理審核通過后于九月三十日之前上報集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)財務(wù)部于五個工作日內(nèi)匯總制定年度計劃預(yù)算初稿，并組織召開預(yù)算平衡大會，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)高管，各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人參與預(yù)算平衡大會，一天內(nèi)完成雙向溝通，會議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，決策責(zé)任人是董事長,流程說

16、明文件,年度計劃預(yù)算制定流程說明文件(2/2),3流程概要(續(xù))各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)根據(jù)大會決議五個工作日內(nèi)完成預(yù)算修改報集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)審核修改情況，五個工作日內(nèi)制定集團(tuán)年度計劃預(yù)算，報決策委員會審批， 該環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計劃預(yù)算，財務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)執(zhí)行，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任

17、人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《年度計劃預(yù)算》,流程說明文件,年度計劃預(yù)算調(diào)整流程,調(diào)整集團(tuán)年度計劃預(yù)算,評審,調(diào)整部門/公司年度計劃預(yù)算,否決,通過,預(yù)算平衡溝通,半年度提出部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)計劃預(yù)算修改申請與調(diào)整建議,定期總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作,匯總預(yù)算調(diào)整初稿,執(zhí)行年度計劃預(yù)算,備案調(diào)整,發(fā)布年度計劃預(yù)算,監(jiān)督執(zhí)行年度總結(jié),年度計劃預(yù)算調(diào)整流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)計劃預(yù)算調(diào)

18、整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每季度計劃預(yù)算調(diào)整時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計劃預(yù)算調(diào)整及預(yù)算調(diào)整會議召開決策委員會是調(diào)整決策的主體各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)調(diào)整本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3流程概要房地產(chǎn)項目公司按月，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司按季度總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作

19、以保障預(yù)算執(zhí)行，同時制定預(yù)算執(zhí)行總結(jié)報集團(tuán)財務(wù)部備案。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人房地產(chǎn)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)公司、集團(tuán)各部門五一假期后主持調(diào)整本單位計劃預(yù)算并申請調(diào)整，調(diào)整周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)經(jīng)理財務(wù)部用一個工作日，匯總季度預(yù)算調(diào)整，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部主持召開預(yù)算平衡大會，集團(tuán)高管與各公司、部門、房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人在一天內(nèi)完成計劃預(yù)算調(diào)整建議雙向溝通。會議召開責(zé)任人是總經(jīng)

20、濟(jì)師，決策責(zé)任人是董事長根據(jù)會議溝通結(jié)果，房地產(chǎn)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)公司、集團(tuán)各部門用兩個工作日完成本單位計劃預(yù)算調(diào)整工作，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)經(jīng)理集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)調(diào)整結(jié)果，一個工作日內(nèi)編制調(diào)整后的集團(tuán)計劃預(yù)算。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師提交決策委員會審批，決定預(yù)算調(diào)整或定稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計劃預(yù)算，財務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)執(zhí)行并負(fù)責(zé)年終總結(jié)，制定《年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)》，發(fā)

21、布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《年度計劃預(yù)算》《年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)》,流程說明文件,績效指標(biāo)制定流程,擬訂績效指標(biāo)與權(quán)重初稿,召開績效指標(biāo)評審會議，溝通研討集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人、副總裁及下屬公司高管的績效指標(biāo)與權(quán)重,制定業(yè)績合同、考核表格,績效輔導(dǎo)流程,績效指標(biāo)與權(quán)重初步溝通、調(diào)整,初步擬訂各核心職位績效指標(biāo)與權(quán)重,匯總、備案最終績效指標(biāo)與權(quán)重,部門計劃預(yù)算

22、,職位說明書,房地產(chǎn)集團(tuán)/公司計劃預(yù)算,績效指標(biāo)制定流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)績效指標(biāo)制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月起制定下年度績效指標(biāo)時適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效指標(biāo)制定、溝通研討以及業(yè)績合同制作各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)

23、調(diào)會議3流程概要人力資源部通過分析職位說明，以及分解集團(tuán)戰(zhàn)略和計劃預(yù)算，一周內(nèi)擬訂各核心職位的考核指標(biāo)項與權(quán)重、該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部與各人員進(jìn)行兩周時間的指標(biāo)溝通和權(quán)重設(shè)置，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持三個工作日內(nèi)擬訂績效指標(biāo)與權(quán)重初稿，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效指標(biāo)評審大會，與各當(dāng)事人及集團(tuán)高管研討指標(biāo)項設(shè)置與權(quán)重，一個工作日內(nèi)以達(dá)到共識，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理

24、人力資源部一個工作日內(nèi)匯總和備案最終績效指標(biāo)項與權(quán)重，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部五個工作日內(nèi)擬訂績效合同和考核表格樣本，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《業(yè)績合同》：《考核表格》：,流程說明文件,績效輔導(dǎo)流程,業(yè)績合同,提出輔導(dǎo)需求,年度計劃預(yù)算,定期績效輔導(dǎo),不定期績效輔導(dǎo),制定并下達(dá)績效輔導(dǎo)計劃,監(jiān)督計劃執(zhí)行,監(jiān)督績效指標(biāo)執(zhí)行,績效考核流程,績效輔導(dǎo)定流程說明文件,1目的、范圍及適用為保障績

25、效指標(biāo)執(zhí)行，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十二月制定績效輔導(dǎo)計劃時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持輔導(dǎo)計劃制定，以及監(jiān)督輔導(dǎo)工作各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)參與，輔導(dǎo)人對被輔導(dǎo)人進(jìn)行輔導(dǎo)3流程概要人力資源部根據(jù)計劃預(yù)算和業(yè)績合同，于制定并于簽署績效合同后下達(dá)績效輔導(dǎo)計劃，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān)各輔導(dǎo)

26、人根據(jù)計劃，月度、季度輔導(dǎo)并監(jiān)督下屬績效完成情況被輔導(dǎo)人需要輔導(dǎo)時可臨時向輔導(dǎo)人提出輔導(dǎo)申請，接受輔導(dǎo)人輔導(dǎo)輔導(dǎo)后，根據(jù)輔導(dǎo)結(jié)果，輔導(dǎo)人監(jiān)督被輔導(dǎo)人績效執(zhí)行情況4相關(guān)流程交付品 《績效輔導(dǎo)計劃》：月度和季度輔導(dǎo)約定、臨時績效輔導(dǎo)制度規(guī)定、輔導(dǎo)方式等,流程說明文件,績效考核流程,,考核表格,根據(jù)考核表格和年度經(jīng)營計劃自我評分,評分、溝通,年度計劃預(yù)算,人力資源部主持考核評審會議，全面溝通并調(diào)整考核結(jié)果,考核結(jié)果匯總,擬訂考評報告

27、和獎懲方案,執(zhí)行考核結(jié)果實(shí)施獎懲晉升,業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù),評審,通過,否決,績效考核流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)核心員工績效考核工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年一月績效考核開始時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效考核、溝通、獎懲建議各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計劃

28、預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3流程概要人力資源部一月第一周發(fā)布考核工具與考核通知到各部門、公司，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān)被考核人三個工作日內(nèi)填寫考核表格，進(jìn)行自評，考核人一周內(nèi)完成對別考核人評分并溝通人力資源部三個工作日聶匯總考核結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效考評會議進(jìn)行360度全方位綜合評定，兩日內(nèi)確定考評結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一周內(nèi)制定考評報告和獎懲建議方案報決策委員會審批

29、決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周人力資源部監(jiān)督考核考核結(jié)果執(zhí)行，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《獎懲方案》：,流程說明文件,資金管理流程,集團(tuán)年度資金使用計劃,提出資金使用申請,審批,權(quán)限內(nèi)/通過,集團(tuán)范圍內(nèi)資金調(diào)配,按計劃在權(quán)限內(nèi)使用資金,審批,否決,權(quán)限外/否決,公司年度資金使用計劃,通過,計劃外或計劃內(nèi)權(quán)限外,資金管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)資金管理工作，明確相關(guān)

30、權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十月計劃預(yù)算制定后適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持監(jiān)督資金計劃執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調(diào)配董事長具有最高資金使用審批權(quán)限3流程概要下屬公司財務(wù)部根據(jù)年度資金使用計劃使用資金，集團(tuán)財務(wù)部監(jiān)督。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理根據(jù)需要提出計劃外使用資金申請，報集團(tuán)財務(wù)部審批根據(jù)權(quán)限，

31、財務(wù)部審批或報董事長審批，否決申請或批準(zhǔn)，調(diào)配集團(tuán)資金支持子公司申請。決策周期不超過三天。4相關(guān)流程交付品,流程說明文件,資產(chǎn)管理流程,資產(chǎn)信息,匯總資產(chǎn)信息,資產(chǎn)帳面信息,分析資產(chǎn)狀況,提出資產(chǎn)處置建議,評審,批準(zhǔn),否決,資產(chǎn)處置,,維持現(xiàn)狀,或,帳務(wù)處理,帳務(wù)處理,資產(chǎn)管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)資產(chǎn)管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。整

32、個工作年度適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持資金計劃制定、監(jiān)督執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調(diào)配3流程概要資產(chǎn)管理部主持匯總資產(chǎn)實(shí)物、變動以及帳面信息，作為分析基礎(chǔ)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部主持每月度分析現(xiàn)有資產(chǎn)狀況。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)在現(xiàn)有資產(chǎn)狀況基礎(chǔ)上，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出風(fēng)險提示，提出資產(chǎn)處置建議。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理決策

33、委員會審批資產(chǎn)處置建議，否決、修改或通過。決策周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長集團(tuán)資產(chǎn)管理部監(jiān)督和管理資產(chǎn)處置。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團(tuán)及各公司財務(wù)經(jīng)理根據(jù)資產(chǎn)原屬性完成處置后的帳務(wù)處理，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)或子公司財務(wù)經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《資產(chǎn)處置建議》：資產(chǎn)狀況分析、處置原因、建議的處置方式等,流程說明文件,財務(wù)管理流程,月財務(wù)報表,制定月度財務(wù)狀況分析報告,制定季度財務(wù)狀況分析報告,半年財務(wù)報表,季財務(wù)報表,

34、其他財務(wù)信息,其他財務(wù)信息,其他財務(wù)信息,制定半年財務(wù)狀況分析報告,其他財務(wù)信息,年度財務(wù)報表,制定年度財務(wù)狀況分析報告,編制集團(tuán)合并報表,年度計劃預(yù)算制定流程,財務(wù)分析報告,財務(wù)分析報告,財務(wù)分析報告,財務(wù)分析報告,財務(wù)管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)財務(wù)管理，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每月底、季度末、半年末和年末適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任

35、人是財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財務(wù)信息匯報、主持財務(wù)分析、匯報和編制合并報表區(qū)域公司財務(wù)部負(fù)責(zé)配合集團(tuán)財務(wù)部，及時提供所需信息、報表3流程概要下屬公司財務(wù)部每月5日前提交相應(yīng)月度、季度、半年度、年度報表，財務(wù)狀況分析報告，以及集團(tuán)財務(wù)部要求的相關(guān)信息到集團(tuán)財務(wù)部。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司財務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每月十五日出具月度財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)財務(wù)部

36、審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每年四月十五日和十月十五日內(nèi)出具第一和第三季度財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每年七月十五日之前出具半年財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)集團(tuán)財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，次年二月三十日之前出具年度財務(wù)狀況分析報告及財務(wù)報表，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)4相關(guān)流程交付品 《財務(wù)狀況分析報告》：,流程說明文件

37、,財務(wù)審計流程,提出審計要求,執(zhí)行審計決議,組建審計小組，下達(dá)審計通知,制定并下達(dá)審計決議（處理意見）,制定審計計劃,評審,盡職調(diào)查,擬訂審計報告,評審,準(zhǔn)備審計資料,監(jiān)督審計決議執(zhí)行,提出審計決議要求,否決,通過,財務(wù)審計流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)審計工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每個審計時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是審計監(jiān)察中心總

38、監(jiān)財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財務(wù)信息匯報、主持財務(wù)分析、匯報和編制合并報表被審計單位負(fù)責(zé)配合審計小組，及時提供所需信息并參與訪談3流程概要半年、年度或臨時審計時點(diǎn)，董事長提出審計需求審計監(jiān)察中心五個工作日內(nèi)制定審計計劃報決策委員會審批。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司審計監(jiān)察中心總監(jiān)決策委員會評審審計計劃，提出修改建議或定稿。決策周期為一天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長內(nèi)部審計情況下，審計監(jiān)察中心一個工作日內(nèi)組建內(nèi)部審計小組。外部審計情況

39、下，外部審計機(jī)構(gòu)五個工作日內(nèi)成立外部審計小組，審計監(jiān)察中心配合并監(jiān)督工作。同時下達(dá)審計通知到被審計單位，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān)被審計單位根據(jù)審計通知準(zhǔn)備相關(guān)材料審計小組進(jìn)場，進(jìn)行盡職調(diào)查，開展審計工作，最終出具審計報告，該環(huán)節(jié)時間按照審計計劃執(zhí)行，責(zé)任人是審計小組組長決策委員會評審審計報告，提出修改建議或定稿，同時提出書面的審計決議要求，決策周期為三天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長審計監(jiān)察中心根據(jù)決策委員會要求，制定、下達(dá)并

40、監(jiān)督審計決議執(zhí)行，改環(huán)節(jié)責(zé)任人時審計監(jiān)察中心總監(jiān)4相關(guān)流程交付品 《審計報告》《審計決議》,流程說明文件,投資決策流程,項目信息,初步評估擬訂項目建議書,評審,尋找新項目信息或修改項目建議書,否決,通過,否決,通過,項目立項,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,立項調(diào)研，成立項目評估小組,擬訂可行性研究報告，完成投資估算和總體策劃,決策,尋找新項目信息或修改可研報告,項目建議流程,項目可研流程,投資決策流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)

41、范集團(tuán)投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團(tuán)需要投資決策的時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由營銷策劃中心主持，非開發(fā)業(yè)務(wù)，以及通過房地產(chǎn)金融、營銷代理融資合作的開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部主持決策委員會是投資決策的主體研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決

42、算中心、集團(tuán)財務(wù)部及外部設(shè)計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3流程概要營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部主持對土地進(jìn)行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定《項目建議書》作為房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項，決策周期為三個工作日。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財務(wù)部及外部設(shè)計單位共同成立項目評估小組營銷策劃

43、中心/戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)可行性研究總論撰寫，領(lǐng)導(dǎo)項目小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項目《可行性研究報告》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項，決策周期為一周。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長4相關(guān)流程交付品 《項目建議書》：對土地、經(jīng)濟(jì)和地塊環(huán)境、當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場與競爭格局、初步定位的建議《可行性研究報告》：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算、集團(tuán)資金安排的可行性,流

44、程說明文件,合同管理流程,集團(tuán)合同范本,否決,通過,制定并傳達(dá)法律風(fēng)險提示,審核,提出合同制定需求,調(diào)整合同范本,法律顧問參與制定相關(guān)合同,簽訂合同,審批,備案合同與風(fēng)險提示,否決,通過,合同管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)合同管理，降低法律風(fēng)險，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團(tuán)簽訂經(jīng)濟(jì)合同的時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，

45、主持合同簽訂全過程，協(xié)調(diào)各部門合作總裁辦公室負(fù)責(zé)合同范本制定，合同審核、合同簽訂、合同法律風(fēng)險預(yù)警、合同審核以及備案，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)合同最終審批3流程概要合同主持部門根據(jù)金額權(quán)限，集團(tuán)所有經(jīng)濟(jì)合同以及區(qū)域公司XX元以上經(jīng)濟(jì)合同，向總裁辦公室法律顧問提出合同制定需求。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是合同主持部門經(jīng)理/總監(jiān)總裁辦公室在與合同主持部門溝通確認(rèn)需求的基礎(chǔ)上，調(diào)整并提供該合同范本。改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室作為法律顧問參與

46、合同擬訂過程，提供法律建議，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室負(fù)責(zé)審核經(jīng)濟(jì)合同，提出法律方面修改建議或通過，審核周期為三個工作日，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問負(fù)責(zé)將通過后的經(jīng)濟(jì)合同報決策委員會審批，同時，合同審批通過后下達(dá)風(fēng)險提示書到合同主持部門合同分管領(lǐng)導(dǎo)決策經(jīng)審核后的合同，決策修改或定稿，決策周期為一天，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門簽訂經(jīng)濟(jì)合同，總裁辦公室于三個工作日內(nèi)擬訂并下達(dá)合同法律風(fēng)險提示書合同

47、主持部門與總裁辦公室分別備案合同與法律風(fēng)險提示書4相關(guān)流程交付品 《法律風(fēng)險提示書》：合同中容易引起法律糾紛風(fēng)險點(diǎn)的分析與風(fēng)險回避建議,流程說明文件,同時為xx梳理了核心業(yè)務(wù)流程，形成以下二級流程架構(gòu),A.3項目策劃流程,B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程,B.4施工圖設(shè)計與會審流程,B.1規(guī)劃需求制定流程,C.1總控計劃制定流程,銷售管理,C.10竣工驗收流程,C.8施工成本控制流程,客戶服務(wù),D.3物業(yè)交接流程,D.1營銷策劃流程,D.4

48、項目后評估流程,土地獲取,A.2項目可研流程,銷售交房,一級流程,二級流程,C.6施工進(jìn)度控制流程,C.7施工質(zhì)量控制流程,C.9施工變更管理流程,C.2施工圖預(yù)算流程,C.4施工招投標(biāo)流程,A.1項目建議流程,C.11竣工決算流程,報批報建、證照辦理,C.3材料招投標(biāo)流程,B.2設(shè)計招投標(biāo)流程,C.5監(jiān)理招投標(biāo)流程,D.2營銷定價流程,,,,該施工圖預(yù)算流程特指費(fèi)率招投標(biāo)狀況下,具體業(yè)務(wù)流程由凱捷指導(dǎo)，已分配到相關(guān)責(zé)任部門書寫，流程內(nèi)

49、容和任務(wù)界定－1,A.1 項目建議流程,A.2 項目可研流程,A.3 項目策劃流程,內(nèi) 容,流程負(fù)責(zé)部門,對土地進(jìn)行初步評估，進(jìn)行初步土地、產(chǎn)品和市場調(diào)研，以及簡單經(jīng)濟(jì)測算，制定《項目建議書》，建議立項調(diào)研或放棄,子集團(tuán)營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及項目建議書范本,立項后，營銷策劃中心牽頭成立項目評估小組由各個相關(guān)部門抽專人配合，共同完成《可行性研究報告》作為拿地決策的依據(jù),子集團(tuán)營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及可研報告范本,

50、決策委員會批準(zhǔn)拿地后，子集團(tuán)營銷策劃中心主持?jǐn)M訂項目營銷策劃與定位，區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)助并提出建議,B.1 規(guī)劃需求制定流程,由子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心牽頭，集團(tuán)、子集團(tuán)和區(qū)域公司各部門配合制定《規(guī)劃建議書》，明確提出規(guī)劃需求,子集團(tuán)營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及相關(guān)表單,子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件及規(guī)劃建議書范本,流程內(nèi)容和任務(wù)界定－2,B.3 規(guī)劃設(shè)計管理流程,B.4 施工圖設(shè)計會審流程,內(nèi) 容,流程負(fù)責(zé)部門,子集團(tuán)

51、研發(fā)技術(shù)中心為主導(dǎo)，區(qū)域公司工程技術(shù)部配合，與設(shè)計院溝通配合并監(jiān)督審核完成規(guī)劃方案、初步設(shè)計與項目概算，并組織最終會審,子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件,區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工圖設(shè)計與設(shè)計單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團(tuán)和外部機(jī)構(gòu)會審,區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件,C.1 總控計劃制定流程,從規(guī)劃設(shè)計階段，子集團(tuán)研發(fā)策劃中心指導(dǎo)區(qū)域公司工程技術(shù)部著手制定《項目總控計劃書》，并在施工圖之后定稿，決策委員會

52、最終審批，明確集團(tuán)對項目總體控制目標(biāo)，以及進(jìn)度、成本、銷售、推廣進(jìn)度控制計劃,區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件及總控計劃書范本,B.2 設(shè)計招投標(biāo)流程,子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心主持設(shè)計招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核,子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本,流程內(nèi)容和任務(wù)界定－3,C.3 材料招投標(biāo)流程,內(nèi) 容,流程負(fù)責(zé)部門,區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標(biāo)，子集

53、團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核,南京公司材料配置部制定流程圖、說明文件，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本,C.2 施工圖預(yù)算制定流程,區(qū)域公司投資預(yù)算部牽頭，子集團(tuán)預(yù)算決算中心指導(dǎo)，相關(guān)中心與區(qū)域公司相關(guān)配合，在概算的基礎(chǔ)上制定項目施工圖預(yù)算,南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件,C.4 施工招投標(biāo)流程,區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核,南京公司工程

54、技術(shù)部制定流程圖、說明文件，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本,C.5 監(jiān)理招投標(biāo)流程,區(qū)域公司工程技術(shù)部主持監(jiān)理招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核,南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本,流程內(nèi)容和任務(wù)界定－4,C.8 施工成本控制流程,內(nèi) 容,流程負(fù)責(zé)部門,項目部據(jù)《項目執(zhí)行計劃書》和《施工圖預(yù)算》保障成本，區(qū)域公司投資預(yù)算部和子集團(tuán)預(yù)算決算中心根據(jù)權(quán)限監(jiān)督和

55、審批,C.9 施工變更管理流程,項目部對于施工過程中的各種變更進(jìn)行管理，根據(jù)權(quán)限報上級審批,南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件,南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件,C.6 施工進(jìn)度控制流程,項目部據(jù)《項目執(zhí)行計劃書》保障進(jìn)度，區(qū)域公司工程技術(shù)部監(jiān)督，子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心抽檢,C.7 施工質(zhì)量控制流程,南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件,南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件,項目部據(jù)《項目執(zhí)行計劃書》保障質(zhì)量，區(qū)域公司工程技術(shù)

56、部監(jiān)督，子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心抽檢,流程內(nèi)容和任務(wù)界定－5,內(nèi) 容,流程負(fù)責(zé)部門,C.10 竣工驗收流程,區(qū)域公司工程技術(shù)部主持完成竣工驗收，子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心支持和監(jiān)督，各相關(guān)部門配合,C.11 竣工決算流程,南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件,南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件,區(qū)域公司投資預(yù)算部主持竣工決算，子集團(tuán)預(yù)算決算中心協(xié)助并監(jiān)督,D.1 營銷定價流程,子集團(tuán)營銷策劃中心主持，財務(wù)、研發(fā)技術(shù)與預(yù)算決算中心配合，區(qū)域公司營

57、銷企劃部配合并建議，決策委員會審批,區(qū)域公司營銷策劃部制定流程圖、說明文件,D.2 營銷策劃流程,區(qū)域公司營銷企劃部主持完成營銷策劃方案，子集團(tuán)營銷策劃中心協(xié)助并審批,南京公司營銷企劃部制定流程圖、說明文件,流程內(nèi)容和任務(wù)界定－6,內(nèi) 容,流程負(fù)責(zé)部門,D.3 物業(yè)交接流程,區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)調(diào)各部門完成物業(yè)交接工作,D.4項目后評估流程,由子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心牽頭，協(xié)調(diào)各部門總結(jié)項目執(zhí)行情況，撰寫《項目總結(jié)報告》，作為集團(tuán)經(jīng)驗積累,南

58、京公司營銷企劃部制定流程圖、說明文件,子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件，以及項目總結(jié)報告范本,以項目可研流程為例,市場調(diào)查,區(qū)域經(jīng)濟(jì)分析,制定并下達(dá)可研總論與可研范本,成立立項調(diào)研小組,初步方案,盈虧平衡分析與成本分析,擬訂可研報告,初步市場定位與地價測算,項目估算,否決,通過,決策,修改可研,獲取土地,配套建議,配置建議,集團(tuán)財務(wù)狀況分析,,項目可研流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)投資決策，提供有效決策依據(jù)，特制訂

59、本流程本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行，立項拿地的時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程總負(fù)責(zé)人是董事長戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)成立調(diào)研小組，組織市場調(diào)查，確定初步市場定位并主持制定項目可研報告、通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團(tuán)營銷策劃中心牽頭研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財務(wù)部與外部合作單位共同組成調(diào)研小組，參與可研報告撰寫，在xx

60、已進(jìn)入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜?。決策委員會決策是否投資3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心組建項目調(diào)研小組，一周內(nèi)與外部合作單位共同完成市場調(diào)研與區(qū)域經(jīng)濟(jì)分析，完成項目初步定位與地價初步測算。該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心一周內(nèi)與外部合作單位共同，制定可研范本并完成可研總論，分發(fā)到各部門指導(dǎo)撰寫可研報告，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)。同時，研發(fā)技術(shù)中心根據(jù)市場定位，主持制

61、定初步方案，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān)營銷策劃中心主持制定配套方案，研發(fā)技術(shù)中心完成配置方案，該環(huán)節(jié)周期為一周，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心負(fù)責(zé)盈虧平衡分析，預(yù)算決算中心、營銷策劃中心與研發(fā)技術(shù)中心以及區(qū)域公司配合人員、外部合作單位共同完成成本測算，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為各相關(guān)中心總監(jiān)集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)狀況分析，并最終完成可研報告的投資估算部分，該環(huán)節(jié)時間為一周，責(zé)任人為財務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心三個工作日內(nèi)完成匯

62、總并擬訂可行性研究報告，報決策委員會審批決策委員會決策投資、否決或修改可研報告，決策周期為三天，責(zé)任人是集團(tuán)董事長4相關(guān)流程交付品 《可行性研究報告》：較深入的定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟(jì)，完成項目估算,流程說明文件,,流程需要持續(xù)改進(jìn)，本次項目建立和規(guī)范了流程體系，隨著公司未來的發(fā)展，還需要進(jìn)一步的流程優(yōu)化甚至重組,,,業(yè)務(wù)流程重組,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,,業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范,優(yōu)化階段評估現(xiàn)有流程的績效，在現(xiàn)有流程環(huán)境下，優(yōu)化流程，