員工需要尊重——贏得員工支持的通途

1、●的首肯。但是，1996年成為首席執(zhí)行官的艾林(Robe~Ayfing)所追求的戰(zhàn)略卻引起了混亂和危機。在1997年的夏天，公司全體乘務人員發(fā)動罷工，使得數百架次的英航班機被取消。職員的罷r使英國航空公司損失了13億英鎊。那么，問題出在哪兒呢航空公司的經理們違反了公平程序——在作出和執(zhí)行決定時的公平。當公司的班機都客滿，且利潤很高時，公司的領導突然向員212宣布了一項削減開支計劃。他們沒有同員工通報這么做的必要性，也沒有讓雇員參與到這樣

2、的計劃中去。雇員們沒有獲得清晰的指示，到底該怎么做。沒有討論、解釋和澄清——公平的基石——雇員們感到被欺騙了，也沒有獲得應有的尊重。于是，他們開始反抗。在過去的10年中，我們研究了公平程序和適變能力之間的關系。這一次，我們發(fā)現了一條常規(guī)。有了公平程序，就會得到雇員的信任和合作，即使再難達到的目標都能實現。但是，如果沒有公平程序，即使是雇員們都支持的目標也可能很難達到。溝通就拿一家英國潤滑油公司Burmahcas仕o1作例子。Burmah

3、Cas缸o1公司開發(fā)出一種新型的用于鋼鐵工業(yè)的水冷卻劑系統(tǒng)。傳統(tǒng)上，顧客必須從幾百種結構復雜的水冷卻劑中進行挑選。由于顧客挑選水冷卻劑很仔細，這就要求產品在出售前要在機器上被測試過。這xt于顧客和銷售者來說，都是一個需要大量專業(yè)技術、付出相當大代價、且要克服大量后勤困難的挑戰(zhàn)。一種專業(yè)的計算機系統(tǒng)能消除所有這一切麻煩。由于使用人212智能，它能綜合公司中的挑選專家和測試專家的知識。顧客因此可以獲得更高的價值——而失敗的比率也從平均50％

4、下落到10％，機器的停工期因而也減少了，水冷卻劑的經營管理變得更為簡單。價格也下降了。此外，公司也是贏家——銷售程序戲劇性地被簡化了，使得銷售人員有更多的時間去吸引新的客戶，同時也降低了成本。但是目前，這個專業(yè)系統(tǒng)卻處于衰敗狀態(tài)。倒不是因為專業(yè)系統(tǒng)不好，而是因為公司的銷售人員采取了不合作態(tài)度。為什么會這樣呢在創(chuàng)建人212智能系統(tǒng)時，經理們認為這是一件人人都會支持的事，因此就沒有讓銷售人員參與到整個過程中來，也沒有解釋系統(tǒng)的基本原理和澄清

5、公司對他們的期望。因此，就沒有決定及其執(zhí)行的公平可言。BurmahCas仕o1公司的銷售人員xJ于經理的意圖表示懷疑，并認為這樣的專業(yè)系統(tǒng)僅僅是個不可能實現的夢想。在他們的觀念中，他們最有價值的貢獻是在測試過程中的調節(jié)功能，而專業(yè)系統(tǒng)的出現對他們的將來則是一個直接的威脅。由于感受到了這樣的威脅，銷售人員于是處處違反這個系統(tǒng)，而銷售就一直上不去。偉大的想法會帶來麻煩，但在Burmahcas1這樣的公司里，公平程序也同樣會帶來麻煩。公平程序

6、反映出一種人的基本需要。每個人，無論他在公司中扮演什么角色，都希望被作為一個人來對待，而不是當作“個體”或“人力資源”。人們需要尊重。他們希望別人能嚴肅地對待他們的想法，并且也希望能理解作出決定的維普資訊基本原則。從理論角度來講，他們希望得到智力和情感上的承認，而公平程序則同這種承認有直接的聯系。公平程序的實踐證明，在個人的智力、天賦和專業(yè)知識中，有希望被人信任和愛護的渴望以及根深蒂固的自信。當人們感到智力和情感被承0后，他們會很情愿地

7、合作并貢獻出自己的力量。他們會義務工作，并且能積極地分享知識——獲得好表現的基本過程。但是，當公平程序被扭曲后，公司就會招來怠慢和其他反作用力，包括停工。這些反作用力被認為是一種報應。當人們感到對他們智力和情感的承認由于公平程序的缺乏而被忽略了之后，他們會尋求補救辦法。他們不僅要求轉變，而且還會通過懲罰的手段來報復他們所受的不公正待遇。這就解釋了為什么沒有公平程序，即使很好的想法也會失敗，就像Bu鋤ahCastrol公司那樣。而有了公平

8、程序，即使再困難的目標也能達到。自助就拿西門7=～尼克斯多夫信息系統(tǒng)(sNI)公司為例。尼克斯多夫公司創(chuàng)立于20世紀90年代前期，后被西門子公司收購，之后，它成為了歐洲最大的信息技術供應商。但在90年代中期，sNI公司一下子將52000名雇員裁減到35O0o名。一時間，不安與恐懼的氛圍彌漫了整個公司。后來，1994年新上任的首席執(zhí)行官舒爾邁耶(GerhardSchul—meyer)在混亂的時刻獲得了雇員的信任和合作。他沒有作出任何會令雇

9、員滿意的承諾，也沒有拖延在調整結構時會遇到的困難的情感問題。從舒爾邁耶到任后，他盡量多接觸雇員。在萬人大會上，舒爾邁耶同每個人分享了他對于如何經營公司的想法。他給大家清晰地描繪了SNI目前的慘淡狀況：盡管已經降低成本支出，公司仍然不斷虧本。公司還將進一步削減開支，而每個部門需要提高自己的生存能力，否則就被淘汰。舒爾邁耶對如何作出決定制定了清晰且嚴厲的規(guī)范。人們并不喜歡聽到這些，但他們理解。然后，舒爾邁耶就詢問是否有人愿意出來發(fā)表意見。在

10、3個月內，志愿者隊伍由最初的30名增加到了75名管理人員和300名雇員。此后總數從405名增加到1000名，3000名，然后是9000名，而其他人也積極幫助拯救公司。自始至終，人們都了解該怎么作決定。意見和想法也交給那些擁護并愿意籌集資金的管理人員處理。如果管理人員認為一個計一劃沒有優(yōu)點的話，他就不會去執(zhí)行。盡管20％到30％的計劃都遭到了拒絕，但員工們0為這樣的過程是公平的。人們的自愿性提高了——往往留下加班，有時甚至到深夜。盡管某些

11、產品持續(xù)虧損，盡管變革艱難曲折，SNI公司在短短的兩年中便開始贏利，而員212的滿意度也翻了一番。I是，由于激烈的競爭，西門子公司最終在1998年將電腦公司賣給了臺灣的一家低成本計算機制造商，然后將SNI的其余部分并入了西門子。到目前為止，很少有公司能夠在壓力重重的結構調整中將雇員的道德和合作精神如此聚合起來。當有越來越多的公司需要重組或改革結構來使自身更具競爭力時，他們應該從舒爾邁耶在SNI公司中實踐公平程序的過程中學到重要的東西。沒

12、有公平程序，經理們會發(fā)現他們要么就是面對著一場長期艱難的制度化改革戰(zhàn)爭，要么就是必須后退，原因就是自己沒有尊重雇員。關鍵問題為了使公平程序在你的公司中發(fā)揮作用，那么你先得問問自己：我們作決定的時候有沒有讓雇員參與到其中，是否不僅讓他們投入進去，還允許他們提出反駁的意見我們有沒有解釋過作出決定的理由，以及為什么有的意見被推翻如果人們明白痛苦是無法避免的，那么他們會接受它。最后，當作出一個決定后，我們是否將新規(guī)定闡述清楚了雇員們應該知道評價