強調(diào)人這種資源的特殊性和重要性

1、視點OPINIONS22HR經(jīng)理人2009.1023HR經(jīng)理人2009.10圖CFP當今時代，是一個快速變革的時代。隨著市場競爭的日趨激烈、知識性工作的持續(xù)增加、企業(yè)組織運營方式的多元化和不斷創(chuàng)新，企業(yè)管理理論和管理實踐也在發(fā)生廣泛的發(fā)展和變革。人力資源管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，從全球到中國，從大型國有企業(yè)到中小型民營企業(yè)，無論是人力資源管理理念還是人力資源管理實踐都獲得了重要的發(fā)展和轉(zhuǎn)變。研究現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷程，對企業(yè)人

2、力資源體系的發(fā)展與變革具有重要的借鑒和啟發(fā)意義。人力資源管理理念的四項演變?nèi)肆Y源價值定位從“人力資源”概念向“人力資本”概念轉(zhuǎn)變從現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展歷史看，人力資源管理經(jīng)歷了從人事管理到人力資源管理再到人力資本管理這三個發(fā)展階段，這也是對企業(yè)中人的價值定位的認識和理念發(fā)展變化的三個階段。人事管理是早期企業(yè)對人的價值定位認識及其相應的文孫波金玉斌徐向東現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷程管理實踐。在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟時代，土地和資本是生產(chǎn)力的第一

3、要素，這一時期企業(yè)中的人被視為機器，管理模式也處在簡單的人事管理階段，對人員的雇傭和管理所發(fā)生的各種費用被視為企業(yè)的成本負擔。人力資源管理出現(xiàn)于20世紀六七十年代的后工業(yè)經(jīng)濟時代，這一時期智力資本對經(jīng)濟增長的貢獻率不斷提高，人作為企業(yè)一項資源的特殊性和重要性不斷得到加強。1954年當代著名的管理學家彼得德魯克在其《管理的實踐》一書中首次提出“人力資源”一詞后，管理理念上發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，認為人是一種可以開發(fā)，且通過開發(fā)可以產(chǎn)生更大價值的特

4、殊資源，由過去將人員視為企業(yè)的成本負擔轉(zhuǎn)向視為企業(yè)的利潤來源。管理實踐進入人力資源管理階段，強調(diào)對人力資源管理中的開發(fā)意識和功能，通過采取科學有效的選、育、用、留等措施，實現(xiàn)人力資源價值的最大化。人力資本的概念緣起于美國著名經(jīng)濟學家舒爾茨在1960年美國經(jīng)濟學年會上發(fā)表的題為《人力資本投資》的演講。進入到20世紀80年代，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，智力資本成為促進生產(chǎn)力發(fā)展的第一要素，人力資本理論得到了進一步的發(fā)展。與人力資源概念相比，人

5、力資本概念更加高層管理者人員類別人力資源管理責任直線管理人員人力資源職能部門員工強調(diào)人這種資源的特殊性和重要性，把人視為一種可持續(xù)開發(fā)、投資和增值的資本，并且投資回報上，把人這種特殊資本與貨幣資本和實物資本等同看待。人力資本是人力資源的資本化，是承載了資本關系的人力資源，是企業(yè)可變資本的一部分。人力資本概念作為一種理念，是對人力資源概念下人的價值定位理念的延伸。相對于人力資源管理，人力資本管理更加強調(diào)兩個方面的重要性：一是由于人力資本的

6、本質(zhì)是企業(yè)員工所擁有的知識、技能和經(jīng)驗，因此企業(yè)更加重視人員的培訓開發(fā)，并把培訓開發(fā)視為一項投資活動加以衡量；二是企業(yè)對其員工的報酬從資本投資回報的視角予以考慮，尤其是對核心人才的貢獻予以更加明確的承認和更加高額及彈性的報酬。人力資源管理功能定位從事務型管理向戰(zhàn)略型管理轉(zhuǎn)變隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略管理的加強和信息技術的普及，企業(yè)人力資源管理的職能，逐步從原來以行政性事務為中心的事務型管理向以通過策略性和增值服務性業(yè)務為中心

7、的戰(zhàn)略型管理轉(zhuǎn)變，人力資源管理開始形成戰(zhàn)略和內(nèi)部客戶價值導向。（如圖1所示）行政性事務是指企業(yè)人力資源管理的基礎性工作，其特點是重復性、對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務了解的要求不高，包括人事管理、薪酬計發(fā)、人力資源數(shù)據(jù)和信息統(tǒng)計等。國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理的行政性事務，正通過信息化和人力資源外包等方式逐步縮減。增值服務性業(yè)務是指人力資源職能部門應當建立內(nèi)部客戶的視角，通過專業(yè)性工作為業(yè)務部門提供有效支持和創(chuàng)造價值，包括設計符合業(yè)務特點的人力資源管理

8、機制、制度和方法，招聘配置符合業(yè)務發(fā)展需要的人才，提供人才隊伍培訓開發(fā)的資源和項目，進行內(nèi)部人力資源專業(yè)咨詢等。戰(zhàn)略性業(yè)務是指從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度出發(fā)，系統(tǒng)審視人力資源體系的主要問題，提出和實施相應的解決方案，包括組織結(jié)構(gòu)設計、核心人才獲取、領導力開發(fā)等。人力資源管理責任定位從以人力資源職能部門驅(qū)動向以全體管理者為責任主體轉(zhuǎn)變長期以來，國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的責任定位存在較大認識誤區(qū)和模糊性。人們通常認為人力資源管理主要是人力資源職能部門

9、的責任。這一認識上的誤區(qū)和模糊性是導致國內(nèi)企業(yè)人力資源管理有效性不足的重要原因。國際上優(yōu)秀企業(yè)的人力資源管理實踐表明，人力資源管理應當是企業(yè)圖1人力資源管理功能定位的變化趨勢組織結(jié)構(gòu)設計核心人才獲取領導力開發(fā)策略性業(yè)務招聘配置人才提供培訓資源和項目內(nèi)部人力資源咨詢增值服務性業(yè)務人事管理薪酬計算發(fā)放數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計行政性事務策略性業(yè)務增值服務性業(yè)務行政性事務策略性業(yè)務增值服務性業(yè)務行政性事務原有趨勢戰(zhàn)略價值從全局把握企業(yè)人力資源體系的發(fā)展方向

10、，倡導各級管理人員都關心人力資源問題，是人力資源戰(zhàn)略和理念的倡導者、重要政策的決策者和領導團隊的建設者直線管理人員是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者、人力資源政策和制度的執(zhí)行者、下屬員工的培養(yǎng)者和具體管理氛圍的營造者人力資源職能部門專業(yè)化服務機構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用，是人力資源開發(fā)與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者和技術服務者由他律到自律，進行自我開發(fā)與管理表1企業(yè)各類人員的人力資源管理責任全體管理者及

11、員工的責任，人力資源職能部門的主要責任體現(xiàn)在人力資源的基礎性機制與制度設計和專業(yè)服務方面。人力資源管理應當由職能經(jīng)理驅(qū)動轉(zhuǎn)向直線經(jīng)理驅(qū)動。建立全體管理者及員工的人力資源管理責任并培養(yǎng)相應的責任能力，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展的重要理念（見表1）。人力資源管理角色定位從模糊的單一角色向清晰的多元化角色轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)上，企業(yè)人力資源職能部門的角色定位比較模糊和單一，只有歸口管理企業(yè)人力資源的概念?，F(xiàn)代人力資源管理管理理論提出，人力資源職能部門應當

12、承擔多元化的角色，成為領域?qū)＜摇?zhàn)略參謀、業(yè)務伙伴、員工服務者、變革推動者和知識管理者。領域?qū)＜沂侵溉肆Y源職能部門視點OPINIONS24HR經(jīng)理人2009.1025HR經(jīng)理人2009.10的人員應當具有本領域扎實的理論知識和方法工具的功底，具有專業(yè)化管理和服務能力。戰(zhàn)略參謀是指人力資源職能部門應當積極參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，提出影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重大人力資源問題的解決方案。業(yè)務伙伴是指人力資源職能部門應當將業(yè)務部門視為其內(nèi)部客戶和合

13、作伙伴，通過專業(yè)性的工作幫助業(yè)務部門解決人力資源問題。員工服務者是指人力資源職能部門應當通過有效措施和手段，為員工創(chuàng)造和諧便利的工作環(huán)境。變革推動者是指人力資源職能部門應當參與企業(yè)變革方案的制定，提出變革中人的問題的解決方案。知識管理者是指人力資源職能部門應當采取有效的策略和方法工具，減少人才流動帶來的知識流失，并對企業(yè)優(yōu)秀的知識經(jīng)驗進行總結(jié)和傳播。人力資源管理實踐的六大轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理內(nèi)容從重視職能性問題向重視策略性問題轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管

14、理的職能性問題是指以人力資源管理職能的完整性及先進性為核心目標，構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理一般要求的人力資源管理機制、制度和方法體系的問題。解決職能性問題是有效開展人力資源管理的基礎。但是，從國內(nèi)外企業(yè)人力資源管理發(fā)展的經(jīng)驗看，單一和過度重視職能性問題是人力資源管理的常見弊病。職能性問題是人力資源管理的基本問題，但不是根本問題。解決職能性問題是人力資源管理職能的內(nèi)部活動和“基礎設施”建設，但若缺少對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關注和理解，就無法真正

15、發(fā)揮人力資源管理的應有價值。隨著企業(yè)人力資源管理理論的普及和管理實踐的深入，人力資源管理不再簡單地聚焦于自身職能的完整性。當前，國內(nèi)外越來越多的企業(yè)將注意力集中到與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關的人的問題，分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源含義，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)考慮人力資源管理的主要問題和任務，通過各種策略性的手段，解決制約企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人的問題。以策略性問題為核心的人力資源管理，通常具有幾個重要特征：一是以服務企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和對業(yè)務提供配套支撐作為根

16、本出發(fā)點和歸宿；二是重視通過組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程、人力資源管控和責任體系的再設計，整合和優(yōu)化配置人力資源，提高人力資源配置效率和整體效率，尤其是當前國內(nèi)的大型企業(yè)，人力資源管理和責任體系的調(diào)整和優(yōu)化，成為整合和優(yōu)化配置人力資源的重要內(nèi)容；三是開展有針對性的培訓開發(fā)和人員招聘，提高員工隊伍的能力素質(zhì)；四是建立有差異的績效、薪酬和職業(yè)發(fā)展體系，激發(fā)人力資源的潛能和潛在價值；五是建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相銜接的人力資源規(guī)劃、計劃制度和具有經(jīng)營分析功能

17、的人力資源統(tǒng)計和效率分析等。人力資源管理基礎從單一以崗位為基礎向以崗位和能力相結(jié)合轉(zhuǎn)變崗位是組織的最小單元，是組織和人的基本連接點。傳統(tǒng)上，人力資源管理是以崗位為基礎開展的。崗位的任職資格提供了人員招聘配置的要求和培訓開發(fā)的主要依據(jù)，崗位價值評價的結(jié)果決定了員工薪酬等級的高低，崗位的工作職責是員工績效管理的基本依據(jù)。崗位的變動，決定了相關員工管理方式的變動。但是，單一以崗位為基礎的人力資源管理面臨著時代的挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，現(xiàn)代企

18、業(yè)中知識型工作日益普遍，知識型員工日益增多。知識型工作的特點是具有高度的非標準性、彈性和不穩(wěn)定性，工作方式通常以團隊形式開展。知識型員工具有較強的職業(yè)發(fā)展需求，希望通過工作多樣化不斷實現(xiàn)自我成長，同時知識型員工具有對工作內(nèi)容進行再定義的特點。因此，具有清晰工作職責和任職資格的崗位已經(jīng)越來越少，單一以崗位為基礎進行人力資源管理無法適應新趨勢的需要。當前，國內(nèi)外越來越多的企業(yè)正在改變單一以崗位為基礎的人力資源管理，而將其建立在崗位和能力相結(jié)

19、合的基礎上。以崗位和能力為基礎的人力資源管理，具有兩個方面的特征：一方面，仍然以崗位作為開展人員招聘配置、工作任務分配、員工績效管理等的重要管理依據(jù)。另一方面，更加強調(diào)崗位的分類管理，以崗位職責和任職資格的相似性建立崗位分類體系，將同類崗位視為同一能力組合建立能力序列和能力等級。以能力序列和能力等級為依據(jù)，建立相應的薪酬管理制度，開展分層分類的培訓開發(fā)等?？冃Ч芾韽暮唵慰冃Э己讼蛉婵冃Ч芾磙D(zhuǎn)變傳統(tǒng)上，員工績效管理的核心就是簡單的績效考

20、核。簡單的績效考核是針對員工工作成果的考核評價，是一種事后的考核評價，員工的管理者主要承擔考核評價人的角色，考核結(jié)果主要應用于績效工資的核算?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理強調(diào)對員工的全面績效管理，即要求建立PDCA（計劃—執(zhí)行—考核—改進）的績效管理循環(huán)，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)而不是全部。全面績效管理特別重視管理者在員工績效實現(xiàn)過程中的作用。在績效計劃階段，管理者應當與員工溝通組織的績效目標，提出對員工的績效期望，并與員工達成績效計劃。

21、在績效執(zhí)行階段，管理者應當對員工進行跟蹤和輔導。在績效考核階段，管理者應當對員工的績效結(jié)果提出客觀的考核評價意見，并提出員工的優(yōu)點與不足以及相應的改進建議。在績效改進階段，管理者應當對員工提供必要的督導和幫助。全面績效管理還要求與薪酬激勵、員工職業(yè)發(fā)展、培訓開發(fā)等人力資源管理職能相結(jié)合，形成有機的閉環(huán)聯(lián)系。總之，全員績效管理是以提升員工績效和能力為目標的綜合管理活動，而不是簡單的績效考核。薪酬激勵從簡單的工資性激勵向全面薪酬激勵轉(zhuǎn)變當前

22、，中國國有企業(yè)的薪酬激勵形式比較單一，主要構(gòu)成項目為工資、法定福利和少量補充福利，是一種簡單的工資性激勵。從國內(nèi)外企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢看，簡單的工資性激勵已經(jīng)遠遠不能滿足企業(yè)和經(jīng)濟社會發(fā)展的要求，大量企業(yè)包括部分中國國有企業(yè)開始實施全面薪酬激勵體系。全面薪酬激勵體系包括兩個主要內(nèi)容。一是薪酬激勵項目多元化、彈性化。薪酬激勵項目的多元化是指除了一般的工資性報酬、法定福利之外，還建立股票期權(quán)、現(xiàn)金分紅權(quán)等多種長期激勵項目和培訓開發(fā)、彈

23、性福利、EAP（員工援助計劃）等多種其他激勵項目。薪酬激勵項目的彈性化是指員工在多種薪酬激勵項目之間具有一定的選擇權(quán)。總體上，薪酬激勵項目的多元化和彈性化需要以企業(yè)具有一定的報酬支付能力為基礎，但是更重要的是，合理的薪酬激勵項目設計不僅可以具有避稅的功能，更可以增強員工對企業(yè)的歸屬感和凝聚力。二是寬幅薪酬制度。寬幅薪酬制度是一種與能力序列和能力等級、員工職業(yè)發(fā)展等相結(jié)合的薪酬制度。將原來基于崗位的、缺少彈性的薪酬區(qū)間擴大，根據(jù)員工的績效

24、、能力、對企業(yè)的綜合貢獻等，在一個較大的區(qū)間內(nèi)調(diào)整員工的薪酬水平，促進員工長期為企業(yè)做出更大的貢獻。員工職業(yè)發(fā)展從單一發(fā)展通道向多通道發(fā)展轉(zhuǎn)變員工職業(yè)發(fā)展通道單一是以崗位為基礎的人力資源管理的重要弊病之一，員工必須走上更高層級的崗位并且主要是管理崗位才能獲得職業(yè)發(fā)展。在這種機制下，一方面限制了員工的發(fā)展空間和自我成長的積極性，另一方面優(yōu)秀的專業(yè)性人才不得不走上管理崗位，很可能造成專業(yè)性人才的浪費和管理崗位上人員的不勝任。建立多通道的員工

25、職業(yè)發(fā)展機制，已經(jīng)成為當前企業(yè)人力資源管理的重要發(fā)展趨勢，不少大型國有企業(yè)也走在了前列。多通道職業(yè)發(fā)展機制的基礎是建立基于崗位分類體系的能力序列和能力等級。通過崗位分類，劃分體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力要求的多個能力序列和能力等級，形成員工職業(yè)發(fā)展的路徑和進階。將績效管理、薪酬激勵、培訓開發(fā)等與員工的職業(yè)發(fā)展通道制度建立有機的銜接，使員工能力等級的提升具有績效上的保證、薪酬上的激勵和培訓上的支持，形成良性循環(huán)的閉環(huán)系統(tǒng)。人力資源管理手段從人工方式

26、向信息化和知識管理轉(zhuǎn)變隨著信息技術的快速發(fā)展和普及，全球企業(yè)管理迎來了信息化革命。在人力資源管理領域，由于人力資源管理的重要性、人力資源信息的大量性，國內(nèi)企業(yè)的信息化已經(jīng)十分普及。當前，國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的信息化有兩種情況：一是單獨采用獨立的人力資源管理軟件，一些中小企業(yè)通常會這樣做；二是與企業(yè)整體信息化建設相結(jié)合，采用成熟套裝軟件中的人力資源管理模塊。雖然當前國內(nèi)企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)的應用水平還比較低，基本還處于簡單的信息收集和統(tǒng)計

27、階段，但是信息化提高人力資源管理工作效率的價值已經(jīng)明顯地體現(xiàn)出來。隨著企業(yè)信息化建設和應用水平的提升，人力資源信息系統(tǒng)的高級功能（如績效管理、培訓開發(fā)、策略分析等）將逐步得到應用。對于大型企業(yè)而言，人力資源信息化已經(jīng)成為實現(xiàn)人力資源有效管控的必要手段。隨著信息技術和企業(yè)人力資源管理的進一步發(fā)展，人力資源信息化正在從一般的替代性技術工具，向知識管理領域發(fā)展。有越來越多的企業(yè)，尤其是國際優(yōu)秀企業(yè)將知識管理與人力資源管理和信息化相結(jié)合，在一般

28、人力資源管理追求保留優(yōu)秀人才的同時，通過知識管理系統(tǒng)實現(xiàn)保留優(yōu)秀的知識和經(jīng)驗。知識管理勢必將成為企業(yè)人力資源管理及其信息化的重要內(nèi)容?？偠灾?，以上這些觀點雖然已經(jīng)不是什么新理念，但是作為企業(yè)來說，系統(tǒng)地了解并理解這一系列觀念的演變趨勢，對于更好地判斷自身的人力資源管理水平處在何種階段，下一步還有怎樣的提升方向和空間都將大有裨益。孫波西北大學經(jīng)濟管理學院金玉斌北京華夏基石人力資源顧問有限公司徐向東北京華夏基石人力資源顧問有限公司作者單位