解析戴姆勒-克萊斯勒的績效管理——國際化大型公司的績效管理案例

1、解析戴姆勒一克菜斯勒的績效管理一國際化大翟公目的績效管理案例國后才是考核，績效管理也應“謀定而后動”?！霸谙翊髂防找豢巳R斯勒這樣的大規(guī)模公司，高層管理者并不需要陷入員工管理的陷阱，而是需要對程序進行管理，保證公司的機器可以運轉。”戴姆勒一克萊斯勒中國投資公司財務監(jiān)管部總經理燕凌云表示。戴姆勒克萊斯勒是全球大型汽車集團之一，擁有著名的汽車品牌包括邁巴赫、梅賽德斯一奔馳、克萊斯勒、吉普、道奇和smart等，其產品組合包括小型車、運動車和豪華

2、車，先進工藝的多功能廂式車，重型卡車和舒適豪華的客車。該集團目前設在北京的中國總部戴姆勒一克萊斯勒(中國)投資有限公司(以下簡稱戴一克中國)負責協(xié)調和發(fā)展中國大陸及香港和澳門特別行政區(qū)的轎車和商用車業(yè)務。財務領導下的績效管理一個有效的業(yè)績衡量系統(tǒng)涉及公司價值鏈的各個方面并用來衡量營運經理們，在成功的公司中，常常由財務職能來領導績效管理系統(tǒng)的實行。公司越全球化、業(yè)務越分散，對管理決策的結果進行評價的需求就越大，它們需要一個有效的機制來30

3、oFoWORLD2006／1進行決策評價。盡管可能存在財務部門和組織中其他部門間的職能之爭，但經理們將逐漸明白在如今的價值至上的環(huán)境中，他們不可能獨立實現(xiàn)價值的增長，他們向財務職能尋求支持并把CFO視為價值過程的領導。作為一個超大型跨國公司，其各地分支機構的財務管理不僅要和總部協(xié)同而且還要遵照國際行業(yè)管理，包括關鍵市場行業(yè)管理的條例和要求。拿戴一克中國來說，它的財務報表既要被總部合并，又必須滿足美國證監(jiān)會的要求。燕先生介紹，“由于戴姆勒

4、一克萊斯勒在法蘭克福和紐約兩地上市，因此其中國投資公司整個流程既要滿足《薩奧法案內控條款的要求，又要符合公司全球各機構的統(tǒng)一規(guī)劃，更要滿足國內的運營要求。”由于國際化公司的績效管理需要達到多方要求標準，加之績效管理是個系統(tǒng)工程，燕凌云多年的跨國公司經驗養(yǎng)成了早做前期預算的工作習慣。比如在目前的文／姚亞平戴一克中國，每年6月份，燕凌云就開始編制預算，直到l1月份才被批準?！拔覀儸F(xiàn)在的預算并不僅僅是財務收支的預測，更重要的是根據總部制定的全

5、球戰(zhàn)略來規(guī)劃公司結構，再做后續(xù)的配比?！毖嗔柙葡壬榻B。他認為戴姆勒一克萊斯勒已經在業(yè)績衡量系統(tǒng)方面取得了成功。另外該公司在德國的總部有專門的研究團隊來制訂績效管理系統(tǒng)，并不斷優(yōu)化。每個公司的績效管理都應該反映其具體的流程和戰(zhàn)略。在設計一套新的業(yè)績衡量系統(tǒng)時，應該像下棋一樣來行動，這是“不忘結局的游戲”。公司的每個人最后都會被系統(tǒng)影響，任何所謂的捷徑都可能導致毀滅性的結果，所以公司必須一開始就方向正確。一般來說，其系統(tǒng)流程大致可以圖解如

6、下：業(yè)績管理不是高管的特權通常，大型國際化公司會做長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。比如戴一克中國公司長期戰(zhàn)略計總略分群奉地綴鯢麓構人置配魯甲丁一剛1【維普資訊劃要做到1O年，而短期戰(zhàn)略也要做三年，因此，每年的戰(zhàn)略都要從三年戰(zhàn)略中分拆出來，最后又回到根據反饋調整戰(zhàn)略，形成新的戰(zhàn)略。在戴一克中國，年中CEO和燕凌云就開始分解戴克總部的戰(zhàn)略，CEO在新戰(zhàn)略下根據市場狀況調整各個部門，再確定下一個年度的組織結構藍圖，然后預測新年度的人員配備，完成以上步驟之后才

7、是設定績效考核評估指標。因為科學管理理論下，不能衡量就不可以管理，而衡量績效時一個核心的問題就是“指標”。指標太多會看不到關鍵所在，而太少則會缺乏必要的信息來進行判斷。指標一定得是涉及多個職能的，并保持指標之間的平衡，超前的和滯后的、外部和內部的以及財務和非財務之間都應該保持一定的平衡。而在普華永道的調查分析中指出，“為不同的價值動因(如收入，經營毛利和資本費用等)設立相應的經營指標，并使用敏感性分析來進行試驗以得到更為適合的指標，讓經

8、理們知道自己的決策(比如是對內購買還是對外采購)對于股東價值到底有什么影響。”像戴一克中國這樣的公司，其評估指標非常精細，從收入分類到費用分類，由標準參數再推導出新年度的預算。盡管不同的公司之間存在一些共同的指標設計原則和衡量指標的類別，但沒有普遍成立的最好的衡量指標，確定指標的流程還是很值得借鑒的。“在確定評估指標的標準參數時，我目前所在的戴一克中國采用了很民主且科學的‘bottom一up一top一down’模式，先由基層討論評定指標

9、，再層層上報討論，最后再由高層分析后分析評估修改，再從上到下討論。”燕凌云介紹，每年的績效管理前期都要做這樣的討論，反反復復若干個來回。如果以最高層管理者的位置為中間點的話，那么前一半是以下向上的報告，或者看作高層征求底層的意見，然后再向下傳達高層的評論。普華永道在調查中認為對現(xiàn)有指標的斟酌和篩選是一項極為艱巨的工作，這一過程就像給公司進行了一項x光檢查，高層管理者可以從實際調查中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的系統(tǒng)所存在的真正的問題并得以最有效地改進。因

10、為在任何一個企業(yè)中，只有接觸具體流程的經理們才能提供最新鮮的信息，它可以把決策放到組織中去并減少公司治理的復雜性。畢竟績效管理并不只是高層管理者的特權。“待評估指標經過若干個小循環(huán)之后，最后再做一個合并，我們將做出一個草案，再拿到中國董事會去討論，再上報全球總部。后來再將反饋意見層層分解執(zhí)行?！毖嗔柙埔徊讲浇庾x著這個復雜而安全有效的程序，“例如今年總部認為中國市場將繼續(xù)擴大，信貸消費將提高，因為將加強中國公司汽車金融業(yè)務，中國高層將信息

11、調整后再分配到各個事業(yè)部中?！睂訉訄?zhí)行。績效考核的目標管理在燕凌云看來，業(yè)績管理不是高管的特權。公司都共同面臨著同一個問題，即應該如何將業(yè)績衡量系統(tǒng)和激勵相聯(lián)系。燕凌云認為這個問題要比表面上看起來更為復雜。首先獎酬結構應該和戰(zhàn)略保持一致，激勵和正確的目標相對應。政策應該既包含短期的考慮，也包含長期的考慮，并受部門間或母子公司關系的影響。其次，結果一定要可衡量，而且要做有效的評估。例如在戴一克中國，對管理層的績效評估就采取兩個方面的比較。

12、一方面，即事業(yè)部自身的比較，但戴一克中國會采取兩種評估方式加權取得第一個方面的評估值，一是本事業(yè)部2005年實際工作量與2004年同期實際完成工作量對比；其次是2005年實際工作量與計劃工作量的對比。另一方面，是事業(yè)部之間的加權比較。例如戴一克中國商用車事業(yè)部與戴一克總部商用車事業(yè)部比較，再與整個公司的業(yè)績相比較。這樣每個事業(yè)部的績效，既與本事業(yè)部捆綁，又與總部相關聯(lián)，還與區(qū)域總部相捆綁?！俺c戰(zhàn)略一致和可有效衡量的業(yè)績之外，在目標管理

13、中很重要的一點就是管理者有責任感，能夠從肺腑之中對業(yè)績目標做出承諾?！毖嗔柙普J為，“目標是實際的，執(zhí)行者可達到的這一點也很重要，因為要與薪酬相掛鉤，而目標又需要反反復復地溝通?！毖嗔柙浦赋?，在目標管理中，除指標性參數外，上下級之間的信任非常重要。“相互信任體現(xiàn)在以人為本的管理理念中，因為目標都是基層人員在實施?！倍局行湃蔚那疤峋褪枪疚幕挥性谕该?、積極的企業(yè)文化中才會產生相互信任，而切合實際又行之有效的目標管理又必須有一個好的雙

14、向溝通。因此CFO如果希望員工愿意溝通、能夠有效溝通，那么就必須先建立一個透明且積極的環(huán)境。像戴一克中國這樣的公司，每年每個經理的績效考核評價都是以一個厚厚地結集的形式保存，更像一本本厚厚的檔案書。雖然每個公司對高層管理者的考核指標都類似，無非是戰(zhàn)略、執(zhí)行力、創(chuàng)享、團隊等，但戴一克中國就是依靠全球統(tǒng)一的強大系統(tǒng)，有條不紊地實施執(zhí)行，穩(wěn)重更類似政府，任何人的另類行為都很難造成較大的波瀾，而這種穩(wěn)定正是戴～克中國這種成熟型企業(yè)所追求的。o收