美國西南航空戰(zhàn)略與資源匹配模式分析

1、AirTranspt&BusinessNo.3412013.10美國西南航空公司成立于1967年，總部設在美國的達拉斯。至2012年8月，美西南擁有超過550架B737客機，是全球最大的B737飛機運營商，旅客運輸量居全球第三位。同時，美西南也是自1973年以來惟一持續(xù)盈利的航空公司，成為全球低成本航空的典范，也是全球航空運輸企業(yè)的標桿。無論是宏觀經濟背景、行業(yè)管制政策、市場需求特點，還是經營理念甚至文化方面，中美兩國都存在巨大差異，美

2、西南的成功模式在國內并不能復制。但作為一個將運用B737運營國內航線發(fā)揮到極致的成功企業(yè)，依然有許多值得我們學習和借鑒的經驗。一、戰(zhàn)略清晰與堅定美西南從成立之初就定位于提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司，只在美國的中等城市與各大城市的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務，回避大機場，不飛遠程。在發(fā)展過程中，面對未開通航線城市發(fā)出條件優(yōu)厚的邀請、開通歐洲航線和國內長途航線的高額利潤，美西南都沒有改變定位。先后經歷三次

3、對其他公司的并購，始終不改最初的戰(zhàn)略和文化。最近一次并購是在2010年，收購穿越航空（AirTranAirways），獲得88架B717飛機。緊接著，2012年美西南將88架飛機全部出售給達美航空，繼續(xù)保持機隊結構的單一。而國內機隊規(guī)模超過200架的公司，機型都在十幾種以上，幾乎覆蓋所有供應商和寬體、窄體、支線等各種座級的機型。機型的多樣化或許使公司能把握各種市場機會，在快速增長的市場實現規(guī)?？焖僭鲩L和良好的業(yè)績。但同時，機型結構的復雜

4、也必然帶來資源共享困難、資源匹配難度增加和運行效率下降的問題，使公司難以應對市場需求下滑時的激烈競爭。公司市場范圍重疊交叉，同質化競爭嚴重，難以形成產品的差異化和自身的核心競爭力。一個致力于長期持續(xù)發(fā)展的航空運輸企業(yè)，必須有清晰的市場定位，處理好市場選擇與市場定位的關系。市場定位是關乎企業(yè)長久發(fā)展的戰(zhàn)略問題，而市場選擇是應對短期市場變化的戰(zhàn)術行為?；睾秃骄€的布局要圍繞市場定位，提升航線網絡的競爭力，局部利益要服從整體。局部市場需要根據

5、盈利狀況有所調整，但更需要從長期發(fā)展的角度培育市場、形成持續(xù)的競爭力，短期利益要服從長期利益。二、資源匹配低成本是美西南運營成功的核心因素。而之所以能夠做到低成本，最重要的就是將各種內外部資源的相互匹配做到了極致，使資源發(fā)揮了最大的效率，發(fā)展形成了最大的合力。分析這種匹配，應該體現在三個層面：1市場匹配，在外部競爭中實現產品與市場的匹配，包括航線、價格、渠道、促銷方式與所選取的細分市美國西南航空戰(zhàn)略與資源匹配模式分析文｜吳殿達付向陽域外

6、實踐61No.3412013.10AirTranspt&Business場的匹配。美西南鎖定中低端消費群體，選擇二線城市和大城市的第二機場開發(fā)航線、低價策略、直銷策略和靈活的促銷方式。2資源匹配，在內部運營中，實現機型、艙位、服務、員工等各項資源的匹配。選擇燃油效率高的B737機型并保持單一性、單一經濟艙位（B737－700為143座，B737－800為175座）、提供有限的服務、選擇能夠完成高效協作和良好服務的適合美西南文化的員工，最

7、大限度地提高效率、減少浪費。3管理匹配，實現了管理制度、企業(yè)文化與員工、服務和產品的匹配，為高效運營建立了相應的制度和文化保障，使員工有積極性，能夠高效地完成流程各環(huán)節(jié)的工作和團隊協作。正是各個環(huán)節(jié)的匹配，使美西南能夠做到：15分鐘內完成飛機過站所有工作；平均每天每架起飛72次，空中飛行時間12小時；每架飛機僅僅需要9名員工就可以開航。市場匹配是基礎，是實現盈利和可持續(xù)發(fā)展的前提。資源匹配是關鍵，確保資源利用效率的最大化。管理匹配是保障

8、，是企業(yè)機器能夠保持協調順暢的潤滑劑。其中，最關鍵的還是航線、價格、機型、艙位、服務、員工六個核心資源和要素的匹配，構成對精細化管理最好的詮釋。三、企業(yè)文化對美西南成功經驗的分析，篇幅最多的就是關于他們的企業(yè)文化。簡單地說，美西南的企業(yè)文化是“員工第一，顧客第二，只有快樂的員工才有滿意的顧客”。三項基本經營哲學為：一是工作應該是愉快的，可以盡情享受；二是工作很重要，別把它搞砸了；三是員工也很重要，每個人都應受到尊重。美西南的文化強調尊重

9、員工、鼓勵創(chuàng)新、鼓勵協作、營造快樂和尊重的氛圍，并以機制保障文化。通過薪酬激勵、授權與民主、扁平化的組織結構管理制度等保障企業(yè)文化，提高團隊協作效率和員工忠誠度。這些美式的文化并不一定適合國內的企業(yè)。實際上，國內的企業(yè)也從來不缺企業(yè)文化，內容全面、充滿內涵的“企業(yè)文化”比比皆是。但那些停留在紙面和口頭的文字，是不是一個企業(yè)真正的文化？企業(yè)文化在公司的生產經營中有沒有發(fā)揮作用？是積極的還是消極的？美西南的創(chuàng)始人凱勒爾（HerbKelleh