企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何樹立自己的權(quán)威

1、權(quán)威是存在于正式組織內(nèi)部的一種“次序”，一種信息交流的對話系統(tǒng)。如果領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出的指示得到下屬的執(zhí)行，在下屬身上就體現(xiàn)了權(quán)威的確立，下屬違抗指示則說明他否定這種權(quán)威。據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)是否具有權(quán)威性，檢驗的標(biāo)準(zhǔn)是接受其指示的下屬，而不是發(fā)布指示的領(lǐng)導(dǎo)。一些領(lǐng)導(dǎo)之所以不能在組織內(nèi)部樹立自己的權(quán)威，就是因為他們不能建立起這種體現(xiàn)權(quán)威的“次序”。當(dāng)組織中的多數(shù)人感到指示不利于或有悖于他們的個人利益，從而撤回他們的支持的時候，經(jīng)理的權(quán)威也就不存在了。樹立J

2、叉威的雜定因寰3再在于‘F屠j中一般來說，為了使下屬承認上級指示的權(quán)威性并且樂于接受上級的指示或命令，必須具備以下這四個條件：第一，下屬能夠真正理解指示。無法被理解的指示不具有權(quán)威性。例如，發(fā)布的指示語言晦澀，令人費解，或者只羅列一些空洞的原則，連發(fā)布指示的領(lǐng)導(dǎo)自身都難以作到。在這種情況下，下屬對待指示的態(tài)度是可想而知的：或者是不予理睬，或者是敷衍塞責(zé)，應(yīng)付差使。第二、在下屬做出接受上級指示的決■隊業(yè)型!!業(yè)!!!!絲：；口李樺————

3、——————————————●定的時候，他相信該指示與組織的宗旨是一致的。如果下屬認為指示同組織的宗旨不相符合，指示也難以得到執(zhí)行。最常見的例子是許多指示自相矛盾，使人無所適從，難以執(zhí)行。對這種類型的指示，下屬往往就采取陽奉陰違的態(tài)度。所有有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)都懂得，當(dāng)實際情況要求發(fā)布一項看來同組織宗旨不相符合的指示的時候，必須采取必要的措施，作出補救性的解釋和說明，力求讓下屬覺得這種與組織宗旨不相符合的情況并不存在。否則，這類指示很可能得不到

4、執(zhí)行，或者執(zhí)行得不好。第三、下屬認為上級的指示同他的個人利益是不矛盾的。如果一項指示被認為會損害作為組織成員的個人利益，執(zhí)行人員就缺乏執(zhí)行的積極性，而這種積極性正是使任何指示具有權(quán)威性的客觀基礎(chǔ)。在這種情況下，很可能出現(xiàn)下屬不服從指示的情況。在日常生活中，很多人可能采取回避態(tài)度，假裝生病或者敷衍應(yīng)付。也有人因此而自動辭職，離開組織。第四、下屬在體力上和精神上是勝任的。如果勉強一個無法完成任務(wù)的人去執(zhí)行任務(wù)，結(jié)果只能是拒絕執(zhí)行或者敷衍了事

5、。生活中常常有這樣的例子，要求一個人去從事他力所不能及的事情，即使這種要求同他的能力之間的差距只相差“一點點”，但這“一點點”卻是決定性的，這將影響到他順利的完成任務(wù)。顴骨的行動與氟導(dǎo)】I靈黜稠立看了以上的四個條件，有人就會提出疑問：“既然樹立權(quán)威的決定因素存在于被領(lǐng)導(dǎo)者之中，那么領(lǐng)導(dǎo)對于自己權(quán)威的樹立是否也能夠起作用呢”回答是肯定的，這是因為被領(lǐng)導(dǎo)者通常是在下列情況之下作出個人的決定：一是組織發(fā)布的命令符合以上四項條件；二是每個人和每

6、個組織都存在一個“中間區(qū)域”，在這個區(qū)域的界限之內(nèi)，下屬一般都樂于接受命令，而不大過問命令的權(quán)威性；第三，大多數(shù)關(guān)心組織命運的人的態(tài)度會影響少數(shù)個人的態(tài)度，這有助與維護“中間區(qū)域”的穩(wěn)定性。對于領(lǐng)導(dǎo)來說，建立和維護威信的最重要原則是不要發(fā)布無法執(zhí)行或者得不到執(zhí)行的命令。有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)都懂得那樣做只能導(dǎo)致權(quán)威的削弱，破壞紀(jì)律，影響士氣。重要的是當(dāng)你需要發(fā)布有可能難以接受的命令時，事先必須進行說明和教育，采取必要的刺激積極性的措施，以防止出現(xiàn)

7、有損權(quán)威的現(xiàn)象，確保命令得到執(zhí)行。一些缺乏經(jīng)驗的基層部門的領(lǐng)導(dǎo)由于不了萬方數(shù)據(jù)權(quán)威是存在于正式組織內(nèi)部的一種“次序一種信息交流的對話系統(tǒng)。如果領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出的指示得到下屬的執(zhí)行，在下屬身上就休現(xiàn)了權(quán)威的確立，下屬違抗指示則說明他否定這種權(quán)威。據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)是否具有權(quán)威性，檢驗的標(biāo)準(zhǔn)是接受其指示的下屬，而不是發(fā)布指示的領(lǐng)導(dǎo)。一些領(lǐng)導(dǎo)之所以不能在組織內(nèi)部樹立自己的權(quán)威，就是因為他們不能建立起這種體現(xiàn)權(quán)威的“次序“。當(dāng)組織中的多數(shù)人感到指示不利于或有悖

8、于他們的個人利益，從而撤回他們的支持的時候，經(jīng)理的權(quán)威也就不存在了。劇口阪醋的啟富因童白宦手τ目2申一般來說，為了使下屬承認上級指示的權(quán)威性并且樂于接受上級的指示或命令，必須具備以下這四個條件:第一，下陽能夠真正理解指示。無法被理解的指示不具有權(quán)威性。例如，發(fā)布的指示語言晦澀，令人費解，或者只羅列一些空洞的原則，連發(fā)布指示的領(lǐng)導(dǎo)自身都難以作到。在這種情況下，下屬對待指示的態(tài)度是可想而知的:或者是不予理睬，或者是敷衍塞責(zé)，應(yīng)付差便。第二、

9、在下屬做出接受上級指示的決冒血ENTERPRISEVITALITY2002.3口李樺定的時候，他相信該指示與組織的宗旨是一致的。如果下屬認為指示同組織的宗旨不相符合，指示也難以得到執(zhí)行。最常見的例子是許多指示自相矛盾，使人無所適從，難以執(zhí)行。對這種類型的指示，下屬往往就采取陽奉陰違的態(tài)度。所有有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)都懂得，當(dāng)實際情況要求發(fā)布一項看來向組織宗旨不相符合的指示的時候，必須采取必要的措施，作出補救性的解釋和說明，力求讓下屬覺得這種與組織

10、宗旨不相符合的情況并不存在。否則，這類指示很可能得不到執(zhí)行，或者執(zhí)行得不好。第三、下屬認為上級的指示同他的個人利益是不矛盾的。如果項指示被認為會損害作為組織成員的個人利益，執(zhí)行人員就缺乏執(zhí)行的積極性，而這種積極性正是使任何指示具有權(quán)威性的客觀基礎(chǔ)。在這種情況下，很可能出現(xiàn)下屬不服從指示的情況。在日常生活中，很多人可能采取回避態(tài)度，假裝生病或者敷衍應(yīng)付。也有人因此而自動辭職，離開組織。第四、下屬在體力上和精神上是勝任的。如果勉強個無法完成

11、任務(wù)的人去執(zhí)行任務(wù)，結(jié)果只能是拒絕執(zhí)行或者敷衍了事。生活中常常有這樣的例子，要求一個人去從事他力所不能及的事情，即使這種要求同他的能力之間的差距只相差“一點己的權(quán)威?點但這“一點點“卻是決定性的，這將影響到他順利的完成任務(wù)。面寫的白白與面寫阪醋的制口看了以上的四個條件，有人就會提出疑問既然樹立權(quán)威酌決定因素存在于被領(lǐng)導(dǎo)者之中，那么領(lǐng)導(dǎo)對于自己權(quán)威的樹立是否也能夠起作用呢“回答是肯定的，這是因為被領(lǐng)導(dǎo)者通常是在下列情況之下作出個人的決定:

12、一是組織發(fā)布的命令符合以上四項條件二是每個人和每個組織都存在一個“中間區(qū)域在這個區(qū)域的界限之內(nèi)，下屬一般都樂于接受命令，而不大過問命令的權(quán)威性第三，大多數(shù)關(guān)心組織命運的人的態(tài)度會影晌少數(shù)個人的態(tài)度，這有助與維護“中間區(qū)域“的穩(wěn)定性。對于領(lǐng)導(dǎo)來說，建立和維護威信的最重要原則是不要發(fā)布無法執(zhí)行或者得不到執(zhí)行的命令。有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)都懂得那樣做只能導(dǎo)致權(quán)威的削弱，破壞紀(jì)律，影響士氣。重要的是當(dāng)你需要發(fā)布有可能難以接受的命令時，事先必須進行說明和教

13、育采取必要的剌激積極性的措施，以防止出現(xiàn)有損權(quán)威的現(xiàn)象，確保命令得到執(zhí)行。一些缺乏經(jīng)驗的基層部門的領(lǐng)導(dǎo)由于不了解這～原則，結(jié)果導(dǎo)致他們領(lǐng)導(dǎo)下的組織出現(xiàn)混亂局面；有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)有時候由于失去自制力或濫用職權(quán)，也會發(fā)生類似問題，這就是我們常說的“濫用權(quán)威”?！爸虚g區(qū)域”這個詞可以做如下解釋如果把所有的命令按接受人可能接受的程度排隊，可以想象其中有一部分是明顯不能接受的，也就是說，這些都是不會被下屬服從的命令：另一部分處于中間狀態(tài)，即可能被接受

14、，也可能不被接受；第三部分則是毫無疑問的會被接受。這中間一種就是所謂的“中間區(qū)域”。下屬采取一種無所謂的態(tài)度對待這一類命令，而不過問命令的權(quán)威性問題?！爸虚g區(qū)域”的范圍可大可小，取決于經(jīng)理對下屬的物質(zhì)與精神刺激超過下屬所作出的努力和犧牲的程度。因此，領(lǐng)導(dǎo)如果一味要求下屬作出貢獻，而不考慮給予相應(yīng)的報酬，不考慮報酬與所付出的勞動的可比性，最終會使樂于接受命令的“中間區(qū)域”的范圍越來越小。組織的有效性取決于個人接受命令的程度。因此，不服從組

15、織的指示，否定組織的權(quán)威，對所有與這個組織休戚相關(guān)的其他人來說實際上構(gòu)成一種威脅，除非他們也認為這種指示是不能接受的。在特定的時間內(nèi)，多數(shù)人對屬于“中間區(qū)域”范圍的命令樂于接受，以維護組織的權(quán)威。這種多數(shù)人的意識是無形的，這就是人們常常說的“輿論”、“組織意愿”、“群眾情緒”、“集體態(tài)度”等等。這種多數(shù)意愿有助于產(chǎn)生一種幻覺，似乎權(quán)威是來自上面。這種幻覺有助于鼓勵個人順從大多數(shù)人的意愿，接受上司的命令。但領(lǐng)導(dǎo)更加關(guān)心的是權(quán)威的客觀性質(zhì)方

16、面，即他的指示得到執(zhí)行和被服從的實際情況?！吧霞墶北旧聿⒉痪偷扔跈?quán)威。嚴(yán)格來說，只有當(dāng)“上級”能代表組織的意志或組織的行動時，才具有權(quán)威。這就是我們常常說的，只有當(dāng)一個人作為正式組織的官方“代表”進行活動的時候，他才具有權(quán)威并能夠發(fā)揮相應(yīng)的作用。要建立和維護一種既能樹立上級威信，又能爭取廣大“中間區(qū)域”群眾的客觀權(quán)威，關(guān)鍵還在于能否在組織的內(nèi)部建立起上情下達、下情上達的有效的信息交流溝通(對話)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)既能保證上級及時掌握情況，以

17、獲得作為決策基礎(chǔ)的準(zhǔn)確信息，又能保證指令的順利下達和執(zhí)行。我們可以將這一種重要的系統(tǒng)稱之為“權(quán)威的脈絡(luò)”。由此可見，權(quán)威的樹立既有賴于組織內(nèi)部成員的合作態(tài)度，更有賴于組織內(nèi)部能否建立起行之有效的信息交流溝通(對話)系統(tǒng)。沒有這樣一種系統(tǒng)，組織成員的支持和合作是不可能持久的。如果這樣一種系統(tǒng)運轉(zhuǎn)不靈，前后矛盾，錯誤百出，使組織內(nèi)部成員無所適從，那么，不要多久，對組織最忠誠的人也會掛冠而去。因此，這樣一種信息交流系統(tǒng)的建立和維護，是一個組織

18、存在和發(fā)展的首要條件，其后才談得上組織的有效性和高效率，完善的信息交流系統(tǒng)是一個組織存在的基本因素。決定組織信息交饒未統(tǒng)是蠶完善的主要因素為以下幾點：首先組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明確的宣布這種信息交流溝通渠道，作到人人知曉。換句話說，應(yīng)該盡可能地明確地建立起“權(quán)威的脈絡(luò)”，作到這一點的辦法有：及時公布官方的一切任命；明確個人的崗位責(zé)任；明確宣布組織機構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整；進行說服教育等等。其次，要把組織內(nèi)部的每一個人都置于這種信息交流系統(tǒng)之中，無—

19、例外。換而言之，“每個人必須向某個人做出報告”、“每個人必須在某個人的領(lǐng)導(dǎo)之下”。也就是說，在組織內(nèi)部，必須建立個人與組織之間的明確關(guān)系。再次，這種信息交流系統(tǒng)的路線越直接，層次越少，距離和時間越短，就越好。這就是說，所有指令(書面或者口頭的)應(yīng)該見諸文字，內(nèi)容簡明扼要，避免任何誤△5第四，應(yīng)當(dāng)注意信息交流系統(tǒng)的完整性。領(lǐng)導(dǎo)的指令要確保作到逐級傳達，人人皆知，防止“串線”或越級現(xiàn)象的發(fā)生。第五，首腦機關(guān)的工作人員必須具有應(yīng)變的能力。這是

20、因為首腦機關(guān)的首要任務(wù)是把收集到的有關(guān)外部條件、業(yè)務(wù)進度、成功、失敗、困難、危機的大量信息，經(jīng)過綜合分析和研究，演變?yōu)榻M織新的業(yè)務(wù)活動指令和部署。這就要求工作人員不但熟練的掌握各種現(xiàn)代化的技術(shù)手段，而且具有廣泛的應(yīng)變能力。此外，還有善于及時地發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)出的指令，哪些符合客觀實際，可以執(zhí)行下去，而哪些應(yīng)該及時的停止執(zhí)行。在現(xiàn)代的條件下，一個人的能力再大，也難以適應(yīng)大型現(xiàn)代化組織首腦機關(guān)的全部工作要求。所以首腦機關(guān)組成人員至關(guān)重要。第六、應(yīng)

21、該確保信息交流系統(tǒng)在組織運行中不出現(xiàn)中斷或停頓現(xiàn)象。這倒不是擔(dān)心一旦指揮中斷，信息無人處理，而是為了防止發(fā)生“政出多門”的現(xiàn)象，一個大型組織或企業(yè)集團，在主要負責(zé)人空缺而又不為人們知悉的情況下，可以在一段時期內(nèi)照常運轉(zhuǎn)，而不致于發(fā)生重大的問題。但是這種狀況是不能持久的，下屬～旦知悉實際情況，就可能出現(xiàn)“群龍無首”、“政出多門”的現(xiàn)象，甚至導(dǎo)致組織的分崩離析。第七，確保每一項指令具有相應(yīng)的權(quán)威性。也就是說，發(fā)布指令的人必須是享有“職位權(quán)威

22、”的人，其所發(fā)布的指令應(yīng)該符合他的身份和地位，即在他的職權(quán)范圍之內(nèi)，這一點非常重要，必須作到人人皆知。授權(quán)儀式、就職典禮、發(fā)布任命書、大會或適當(dāng)場合公開介紹等等，都是達到上述目的的普遍做法。有時候，為了達到某種預(yù)期的效呆，在就職儀式上大事鋪張，鄭重其事，使人印象深刻。所有這～切都是為了在組織內(nèi)部明確地樹立起權(quán)威的形象，加強組織的使命感和團結(jié)觀念。一項由組織的權(quán)力中心發(fā)布的指令具有權(quán)威的性質(zhì)，反之則無。這種權(quán)威與身處權(quán)利中心的個人能力的關(guān)

23、系不大。一個人可能本身能力有限，但由于處在“上級”的地位，他的意志自然得到重視和貫徹，這就是人們常說的“職位權(quán)威”。另外有～些人很有才能，他們的學(xué)識和能力深受人們尊敬，雖然他們在組織內(nèi)部并不居于高位，但大家樂于聽從他們的意見，這就是“專家權(quán)威”。當(dāng)“職位權(quán)威”和“專家權(quán)威”合二為一的時候，就會在組織內(nèi)部產(chǎn)生巨大的信任感，包括處在“中間區(qū)域”以外的組織成員也樂于接受組織的指示，這樣就能建立起了真正的權(quán)威。說到底，權(quán)威最終決定于個人，如果上

24、述“職位權(quán)威”一旦暴露出無能，無視客觀條件而濫發(fā)指令，或者忽視組織內(nèi)成員的意愿，其權(quán)威最終會喪失。盤囪業(yè)型!!業(yè)!!!!型：口萬方數(shù)據(jù)解這一原則，結(jié)果導(dǎo)致他1f1領(lǐng)導(dǎo)下的組織出現(xiàn)混瓦局00有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)有時候由于失去自制力或濫用職權(quán)，也會發(fā)生類似問題，這就是我們常說的“濫用權(quán)威“?！爸虚gIR域“這個詞可以做如下解釋如果擔(dān)所有的命令接接受人可能接受的程度排隊，可以想象其中有一部分是明顯不能接受的，也就是說，這些都是不會被下屬攝從的命令另一部

25、分處于中揭狀態(tài)，黯可能被接受，也可能不被接受第三部分別是毫無疑問的會被接受。這中「司一種就是所謂的“中|可區(qū)域“。下屬采取種無所謂的態(tài)度對待這一類命令，而不過問命令前權(quán)威性問題。“中間E域“的范匱可大可小，取決于經(jīng)理對下屬的物質(zhì)與精神剌激超過下屬所作出的努力和犧牲的程度。因此，領(lǐng)導(dǎo)如果一昧要求下屬作出貢獻，而不考慮給予相應(yīng)的報酬，不考量報酬與所付出的勞動的可比性，最終會使樂于接受命令的“中間這域“的范~越來越小。組織的有效性取決于個人接

26、受命令的程度。因此，不服從組織的揭示，否定組級的權(quán)威，對所有與這個組織休戚梧關(guān)的其他人來說實器上構(gòu)成一科威脅，除非他們也認為這種指示是不能接受的。在特定的時間內(nèi)，多數(shù)人對屬于“中閏區(qū)域“范噩韻命令樂于接受，以維護組翠的權(quán)威。這種多數(shù)人民意識是無形前，這就是入到常常說曲“輿論“組提意皇室“、“群眾情緒“、“集體態(tài)度“等等。這種多數(shù)意E享有助于產(chǎn)生~種缸覺，鉗子權(quán)威是來自上面。這種幻覺有助于鼓勵個人順從大多數(shù)人韻意靡，接受上司的命令。但領(lǐng)導(dǎo)

27、更加關(guān)2心的是權(quán)威的客觀性最方面，~p他的指示得到執(zhí)行和被服從的實際情況。“上級“本身并不就等于權(quán)威。嚴(yán)格來說，只有當(dāng)“上級“能代表組級的意志或組織民行動時，才具有權(quán)轟擊。這就是在引常常說的，只有當(dāng)一個人作為正式結(jié)織提官方“代表“進行活動的時候，他才具有權(quán)威并能夠發(fā)揮相應(yīng)的作用。畝自安荒累~!囂導(dǎo)眩醋的豁口要建立和維護一種既能樹主上級威信，又能爭取廣大“中間區(qū)域萬群眾的客觀權(quán)威，關(guān)鍵還在于能否在組織的內(nèi)部建立起上情下達、下情上達的有效的

28、信寒交流溝通(對話)系統(tǒng)，這二系統(tǒng)既能保證上級及時掌握情涯，~j獲得作為決策基礎(chǔ)的準(zhǔn)確信患，又能保證指令的順利下達和執(zhí)行。我ifl可以將這手中重要的系統(tǒng)稱之為“權(quán)威的脈絡(luò)“。由此可見，權(quán)威的樹立既有賴于組織內(nèi)部成員的合作態(tài)度，更有賴于組織內(nèi)部能否建立起行之有效的信息交流溝通(對運〉系統(tǒng)。沒有這樣一種系統(tǒng)，組織成員的支持和合作是不可能持久院。如果這樣一種系統(tǒng)運轉(zhuǎn)不靈，前后矛盾，錯誤百出，使經(jīng)織內(nèi)部成員無所適從，那么，不要多久，對組組最患誠

29、的人也會掛冠而去。E此，這樣一種信患交流系統(tǒng)的建立和維護，是一個組織存在和發(fā)展的首要條件，其后才談得上組織的有效性和高效率，完善的信息交流系統(tǒng)是一個組織存在的基本因素。決定組織倍“我言是靠純是番寵J.鈴主要@索略必于兌主:曹先組織內(nèi)怒的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該踴疆的宣布這種信息交流溝通渠道，作到人人知曉。換句語說，應(yīng)該盡可能地明確地建立起“權(quán)威的脈絡(luò)f乍到這一點的辦法有:及時公布宮窮的切任命Bfj確個人的崗位責(zé)任明確宣布組織機莉的設(shè)量和調(diào)整進行說服教育

30、等等。其次，要把組織肉部的每個人都置于這種信患交漉系統(tǒng)之中，無例外。換而言之每個人，~.m向某個人做出報告“每個人必繞在某個人的領(lǐng)導(dǎo)之下也就是說，在組織內(nèi)部，必續(xù)建立個人與組織之爵的明確關(guān)系。再次，這種信患交潦系統(tǒng)的路錢越直接，層次越少，噩噩租時間越短，就越好。這就是說，所有指令(書菌或者口頭的)應(yīng)該克諸文字，內(nèi)容茍明扼要，避免任何誤.^=0第四，應(yīng)當(dāng)注意信息交渥系統(tǒng)的完整性。領(lǐng)導(dǎo)的指令要確保作到逐級傳達，人人皆知，前止“牽線“或越級現(xiàn)

31、象的發(fā)生。第五，首腦機關(guān)的工作人員必窺翼有應(yīng)蠻的能力。這是自為首睦機關(guān)的苦要任務(wù)是拒收集到的有關(guān)外部條件、業(yè)務(wù)進度、成功、失敗、困難、危機的大量信息，經(jīng)過綜合分析和研究，演變?yōu)榻M織新的業(yè)務(wù)活動指令和部署。這就要求工作人員不但熟練的掌握各種現(xiàn)代化的技術(shù)手段，而亙具有廣泛的應(yīng)變能力。此外，還有善于及時地發(fā)IJll，8經(jīng)發(fā)出的指令，哪些符合客觀實囂，可以執(zhí)行下去，而哪些應(yīng)該及時的停止執(zhí)行。在現(xiàn)代的條件下，一個人的能力再大，也難以適應(yīng)大型現(xiàn)代化

32、組織首撞車幾關(guān)的全部工作要求。所以言E音機關(guān)組或人員至關(guān)重要。第六、應(yīng)該確保信息交漬系統(tǒng)在組織運行中不出現(xiàn)中斷或停頓現(xiàn)象爸這倒不是擔(dān)心呈指揮中斷，信患無人處理，而是為了防止發(fā)生“政出多門“的翠象，個大型組織或企業(yè)集呂，在主要組責(zé)人空缺而又不為人們知悉的情友下，可以在最時期內(nèi)照常運轉(zhuǎn)，而不致于發(fā)生重大的i問題。但是這種狀友是不能持久的，下震旦知悉實際情況，就可能出王軍“群龍無苔、“政出多門“的王軍象，甚至導(dǎo)致組織的分揭離析。第七，確保每項

33、指令具有梧應(yīng)的權(quán)威性。也就是說，發(fā)布指令的人必軍是享有“職位權(quán)威“的人，其所發(fā)布的指令是該符合他的身份和地位，即在他的職權(quán)范雷之內(nèi)，這點非常重要，必須作到人人皆知。授權(quán)儀式、就職典禮、發(fā)布任命書、大會或適當(dāng)場合公開介軍等等，都是達到上述目的的普遍做法。有時候，為了達到某種頸期的效果，在就職儀式上大事鋪張，鄭重其事，使人印象深刻。所有這切都是為7在組織內(nèi)部明確地樹立起權(quán)威的形象，加強組織的使命感卻團結(jié)觀念。一項由組架的權(quán)力中心發(fā)布的指令具

34、有權(quán)威的性質(zhì)，反之則無。這種權(quán)威與身處權(quán)利中心的個人能力的關(guān)系不大。一個人可能本身能力有眼，但由于處在“上級“的地位，他的意志自然得直重視和貫徹，這就是人if1常說的“職位權(quán)威“。另外有一些人攝有才能，他們的學(xué)識卻能為深受人盯尊敬，雖然他盯在組段內(nèi)部并不居于離住，但大家樂于聽從他們的意見，這就是“專家權(quán)威“。當(dāng)“職位權(quán)威“和“專家權(quán)威“合二為的時候，就會在組主只內(nèi)部產(chǎn)生巨大的信任感，包括處在“中間區(qū)域“以外的組織成員也樂于接受組織的揭示