研發(fā)項目采購管理方法探索

1、研發(fā)項目采購管理方法探索劉雙杰中國電子科技集團公司第三十八研究所安徽【摘要】研發(fā)項目的物料采購管理涉及到項目管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理等諸多方面合研發(fā)項目的采購管理實踐，探索、總結(jié)出一套管理方法，供類似項目管理活動參考?！娟P(guān)鍵詞】研發(fā)項10采購管理方法中圖分類號：F2753文獻標(biāo)識碼：B文章編號：1009—4067(2014)12—95O1在當(dāng)今經(jīng)濟社會中，項目是企業(yè)發(fā)展過程中最密切活動之一，企業(yè)經(jīng)營的成功依賴于每個項目的成功。對于科技企

2、業(yè)來說，項目管理的重要性愈加突出，很多國際知名的科技公司像IBM、華為、思科等均采用項目管理的模式來進行企業(yè)運作?，F(xiàn)代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領(lǐng)域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理以及項目采購管理。本文以某企業(yè)的研發(fā)項目采購管理實踐為例，探討如何通過項目采購管理方法實現(xiàn)以較低的成本及時地為項目提供滿足其質(zhì)量要求的物料，最終保障項目成功的目標(biāo)

3、。首先將某企業(yè)的研發(fā)項目管理模式做一個簡要介紹：該企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)中引入了IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))管理模式，產(chǎn)品研發(fā)過程主要分為論證、方案、工程研制、設(shè)計定型／驗證、生產(chǎn)定型(試生產(chǎn))、生命周期等六個階段。在項目啟動后，首先成立跨部門的項目團隊(PDT)并進行任命，項目團隊對項目QCD(質(zhì)量、成本、進度)指標(biāo)負責(zé)。在項目團隊中PDT采購作為采購部門的代表是項目采購管理工作的主要承擔(dān)者，包括協(xié)助項目經(jīng)理進行項目預(yù)算編制、WBS(工作任務(wù)分解)

4、編制、組織招投標(biāo)等采購執(zhí)行工作、擬制物料采購批準(zhǔn)文件、監(jiān)控和協(xié)調(diào)物料按項目QCD指標(biāo)要求完成采購等。一、研發(fā)項目主要階段的采購管理活動(一)在項目論證階段，配合項目設(shè)計人員對關(guān)鍵核心物料進行選型調(diào)研，為項目總體方案確定提供支撐。如某項目用微波功率器件在兩種選型方案之間徘徊，直接影響到該項目主要分系統(tǒng)方案的確定。通過組織對供應(yīng)廠商廣泛調(diào)研、溝通，使設(shè)計思想逐漸清晰，推動了階段T作開展。(二)在項目方案階段，主要開展T程實施方案論證，在此階

5、段項目的最終QCD目標(biāo)得到明確，雖然尚未開展詳細設(shè)計，但主要期物料選型已基本確定。物料選型到采購執(zhí)行的主要T作流程是由設(shè)計師提物料選用需求，匯總后形成項目物料選用清單，經(jīng)過相關(guān)評審形成該項目確定的物料清單，交由采購部門組織開展招標(biāo)、詢比價等T作，根據(jù)采購執(zhí)行結(jié)果由PDT采購擬制采購批準(zhǔn)文件，通過評審、審批后即下達采購計劃，按采購批準(zhǔn)文件確定的供應(yīng)商、價格等信息簽署采購合同。此流程改變了常規(guī)的科研項目管理中設(shè)計出圖后才投產(chǎn)、下達采購計劃、

6、采購執(zhí)行的串行工作模式，將詳細設(shè)計的相關(guān)工作與采購執(zhí)行并行開展，極大地提高了采購執(zhí)行效率。另外此階段大部分物料采購價格和供應(yīng)商得到確定，是項目采購成本控制的關(guān)鍵階段。(三)在項目工程研制階段，此階段包含了項目詳細設(shè)計、投產(chǎn)、生產(chǎn)加工、調(diào)試等工作，對于項目采購管理來說，主要任務(wù)是監(jiān)控和跟蹤供應(yīng)廠商按項目及合同約定到貨，協(xié)調(diào)質(zhì)量問題處理等。由于此階段項目技術(shù)狀態(tài)尚未同化，經(jīng)常會出現(xiàn)設(shè)計更改的情況，南于采購前置期較短，對物料采購管理將形成挑戰(zhàn)

7、，需要更多的跨部門溝通、協(xié)同以及與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，以最終完成項目物料保障任務(wù)。二、項目采購管理方法總結(jié)合肥230088管理復(fù)雜度高、難度大。本文根據(jù)相關(guān)項目管理理論，結(jié)(一)強化供應(yīng)商選擇評估，保證供應(yīng)資源可用性供應(yīng)商的保障能力是項目的QCD指標(biāo)達成的重要影響因素，因為供應(yīng)商選擇的不合適而導(dǎo)致項目延期、性能指標(biāo)降低、總成本增加的例子比比皆是。因此強化對供應(yīng)商選擇的評估，是項目采購管理的重要工作。對項目關(guān)鍵物料的供應(yīng)商，需由研發(fā)、質(zhì)量、財務(wù)、

8、采購等相關(guān)部門人員共同組成供應(yīng)商認(rèn)證小組，根據(jù)項目QCD要求制定供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商供貨保障能力進行調(diào)研、評估，對其所供物料進行充分的技術(shù)、質(zhì)量認(rèn)證，基于評估、認(rèn)證結(jié)果確定供應(yīng)商選擇范圍，然后采取招標(biāo)、競爭性談判等方式，經(jīng)綜合評定后確定供應(yīng)商。評估結(jié)果也可用于類似新項目早期引入供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)，以縮短項目研制周期、降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量。(二)建立項目物料采購批準(zhǔn)文件管理方式，提高采購執(zhí)行效率研發(fā)項目從論證方案到設(shè)計投產(chǎn)一般要經(jīng)過

9、較長的過程，為有效利用設(shè)計過程時間，獲得采購前置期，在項目工程實施方案論證到詳細設(shè)計之前，要求設(shè)計人員提出確定的項目主要物料選用清單，南采購部門集中開展招標(biāo)、詢比價等工作，根據(jù)執(zhí)行結(jié)果擬制項目物料采購批準(zhǔn)文件，并組織項目團隊及相關(guān)職能管理部門進行評審，最終報公司決策層批準(zhǔn)并實施采購。通過此管理方式，采購與設(shè)計并行開展工作，贏得了前置期以保證物料供貨及時勝。同時采取集中采購可提高執(zhí)行效率，降低采購成本。(三)建立跨部門協(xié)同工作及層級式績效

10、考核機制，提升過程管理效率物料采購保障工作與計劃管理、質(zhì)量、采購、倉儲等多個部門相關(guān)，企業(yè)內(nèi)部工作接口多，流程長。很多情況下，由于各環(huán)節(jié)工作職責(zé)界定不清晰或者管理不到位，導(dǎo)致物料采購到貨后在企業(yè)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)緩慢，甚至狀態(tài)混亂。為此，項目團隊內(nèi)部需設(shè)置物料保障管理的相關(guān)成員，并明確各自的工作范圍、績效考核標(biāo)準(zhǔn)，通過對物料運行的各環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，采取項目管理例會、現(xiàn)場跟蹤協(xié)調(diào)等多種方式，協(xié)同各相關(guān)部門工作，疏通解決物料流轉(zhuǎn)中的問題，保證物料順暢

11、及時保障。在績效考核方面，由于項目團隊中的物料保障管理成員是不同職能部門的代表，他們承擔(dān)的績效指標(biāo)在部門內(nèi)進行分解、傳遞，形成層級式績效考核機制。如項目經(jīng)理對PDT采購考核，PDT采購考核采購員，采購員考核供應(yīng)商等。以上僅是作者基于個人的實踐經(jīng)歷提出的一些淺薄觀點，針對不同項目類型和企業(yè)特點，需要研究與之相適應(yīng)的管理方法，通過不斷地實踐總結(jié)，發(fā)展有效的項目采購管理模式，為項目成功、企業(yè)發(fā)展提供更大的助力。參考文獻[1]北京中交協(xié)物流人力

12、資源培訓(xùn)中心組織編譯采購項目管理機械工業(yè)出版社20089[2】邱小平，徐玖平著項目采購管理經(jīng)濟管理出版社20081【3]趙道致，王振強等編著采購與供應(yīng)管理清華大學(xué)出版社200906201312，中國電子商務(wù)95研發(fā)項目采購管理方法探索劉雙杰中國電子科技集團公司第三十八研究所安徽【摘要】研發(fā)項目的物料采購管理涉及到項目管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理等諸多方面合研發(fā)項目的采購管理實踐，探索、總結(jié)出一套管理方法，供類似項目管理活動參考?！娟P(guān)鍵詞】研

13、發(fā)項10采購管理方法中圖分類號：F2753文獻標(biāo)識碼：B文章編號：1009—4067(2014)12—95O1在當(dāng)今經(jīng)濟社會中，項目是企業(yè)發(fā)展過程中最密切活動之一，企業(yè)經(jīng)營的成功依賴于每個項目的成功。對于科技企業(yè)來說，項目管理的重要性愈加突出，很多國際知名的科技公司像IBM、華為、思科等均采用項目管理的模式來進行企業(yè)運作。現(xiàn)代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領(lǐng)域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管

14、理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理以及項目采購管理。本文以某企業(yè)的研發(fā)項目采購管理實踐為例，探討如何通過項目采購管理方法實現(xiàn)以較低的成本及時地為項目提供滿足其質(zhì)量要求的物料，最終保障項目成功的目標(biāo)。首先將某企業(yè)的研發(fā)項目管理模式做一個簡要介紹：該企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)中引入了IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))管理模式，產(chǎn)品研發(fā)過程主要分為論證、方案、工程研制、設(shè)計定型／驗證、生產(chǎn)定型(試生產(chǎn))、生命周期等六個階段。在項目啟動后，首先成立跨部門

15、的項目團隊(PDT)并進行任命，項目團隊對項目QCD(質(zhì)量、成本、進度)指標(biāo)負責(zé)。在項目團隊中PDT采購作為采購部門的代表是項目采購管理工作的主要承擔(dān)者，包括協(xié)助項目經(jīng)理進行項目預(yù)算編制、WBS(工作任務(wù)分解)編制、組織招投標(biāo)等采購執(zhí)行工作、擬制物料采購批準(zhǔn)文件、監(jiān)控和協(xié)調(diào)物料按項目QCD指標(biāo)要求完成采購等。一、研發(fā)項目主要階段的采購管理活動(一)在項目論證階段，配合項目設(shè)計人員對關(guān)鍵核心物料進行選型調(diào)研，為項目總體方案確定提供支撐。如

16、某項目用微波功率器件在兩種選型方案之間徘徊，直接影響到該項目主要分系統(tǒng)方案的確定。通過組織對供應(yīng)廠商廣泛調(diào)研、溝通，使設(shè)計思想逐漸清晰，推動了階段T作開展。(二)在項目方案階段，主要開展T程實施方案論證，在此階段項目的最終QCD目標(biāo)得到明確，雖然尚未開展詳細設(shè)計，但主要期物料選型已基本確定。物料選型到采購執(zhí)行的主要T作流程是由設(shè)計師提物料選用需求，匯總后形成項目物料選用清單，經(jīng)過相關(guān)評審形成該項目確定的物料清單，交由采購部門組織開展招標(biāo)

17、、詢比價等T作，根據(jù)采購執(zhí)行結(jié)果由PDT采購擬制采購批準(zhǔn)文件，通過評審、審批后即下達采購計劃，按采購批準(zhǔn)文件確定的供應(yīng)商、價格等信息簽署采購合同。此流程改變了常規(guī)的科研項目管理中設(shè)計出圖后才投產(chǎn)、下達采購計劃、采購執(zhí)行的串行工作模式，將詳細設(shè)計的相關(guān)工作與采購執(zhí)行并行開展，極大地提高了采購執(zhí)行效率。另外此階段大部分物料采購價格和供應(yīng)商得到確定，是項目采購成本控制的關(guān)鍵階段。(三)在項目工程研制階段，此階段包含了項目詳細設(shè)計、投產(chǎn)、生產(chǎn)加

18、工、調(diào)試等工作，對于項目采購管理來說，主要任務(wù)是監(jiān)控和跟蹤供應(yīng)廠商按項目及合同約定到貨，協(xié)調(diào)質(zhì)量問題處理等。由于此階段項目技術(shù)狀態(tài)尚未同化，經(jīng)常會出現(xiàn)設(shè)計更改的情況，南于采購前置期較短，對物料采購管理將形成挑戰(zhàn)，需要更多的跨部門溝通、協(xié)同以及與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，以最終完成項目物料保障任務(wù)。二、項目采購管理方法總結(jié)合肥230088管理復(fù)雜度高、難度大。本文根據(jù)相關(guān)項目管理理論，結(jié)(一)強化供應(yīng)商選擇評估，保證供應(yīng)資源可用性供應(yīng)商的保障能力是項目

19、的QCD指標(biāo)達成的重要影響因素，因為供應(yīng)商選擇的不合適而導(dǎo)致項目延期、性能指標(biāo)降低、總成本增加的例子比比皆是。因此強化對供應(yīng)商選擇的評估，是項目采購管理的重要工作。對項目關(guān)鍵物料的供應(yīng)商，需由研發(fā)、質(zhì)量、財務(wù)、采購等相關(guān)部門人員共同組成供應(yīng)商認(rèn)證小組，根據(jù)項目QCD要求制定供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商供貨保障能力進行調(diào)研、評估，對其所供物料進行充分的技術(shù)、質(zhì)量認(rèn)證，基于評估、認(rèn)證結(jié)果確定供應(yīng)商選擇范圍，然后采取招標(biāo)、競爭性談判等方式，經(jīng)綜合

20、評定后確定供應(yīng)商。評估結(jié)果也可用于類似新項目早期引入供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)，以縮短項目研制周期、降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量。(二)建立項目物料采購批準(zhǔn)文件管理方式，提高采購執(zhí)行效率研發(fā)項目從論證方案到設(shè)計投產(chǎn)一般要經(jīng)過較長的過程，為有效利用設(shè)計過程時間，獲得采購前置期，在項目工程實施方案論證到詳細設(shè)計之前，要求設(shè)計人員提出確定的項目主要物料選用清單，南采購部門集中開展招標(biāo)、詢比價等工作，根據(jù)執(zhí)行結(jié)果擬制項目物料采購批準(zhǔn)文件，并組織項目團隊及相關(guān)

21、職能管理部門進行評審，最終報公司決策層批準(zhǔn)并實施采購。通過此管理方式，采購與設(shè)計并行開展工作，贏得了前置期以保證物料供貨及時勝。同時采取集中采購可提高執(zhí)行效率，降低采購成本。(三)建立跨部門協(xié)同工作及層級式績效考核機制，提升過程管理效率物料采購保障工作與計劃管理、質(zhì)量、采購、倉儲等多個部門相關(guān)，企業(yè)內(nèi)部工作接口多，流程長。很多情況下，由于各環(huán)節(jié)工作職責(zé)界定不清晰或者管理不到位，導(dǎo)致物料采購到貨后在企業(yè)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)緩慢，甚至狀態(tài)混亂。為此，

22、項目團隊內(nèi)部需設(shè)置物料保障管理的相關(guān)成員，并明確各自的工作范圍、績效考核標(biāo)準(zhǔn)，通過對物料運行的各環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，采取項目管理例會、現(xiàn)場跟蹤協(xié)調(diào)等多種方式，協(xié)同各相關(guān)部門工作，疏通解決物料流轉(zhuǎn)中的問題，保證物料順暢及時保障。在績效考核方面，由于項目團隊中的物料保障管理成員是不同職能部門的代表，他們承擔(dān)的績效指標(biāo)在部門內(nèi)進行分解、傳遞，形成層級式績效考核機制。如項目經(jīng)理對PDT采購考核，PDT采購考核采購員，采購員考核供應(yīng)商等。以上僅是作者基