《內(nèi)部控制基本規(guī)范：案例與操作》【強(qiáng)烈推薦，非常好的一份資料】

1、內(nèi)部控制基本規(guī)范,——案例與操作,,為什么要說內(nèi)控,“基本規(guī)范”與”配套指引”,近10 多年來，中國商界風(fēng)云詭譎，每隔一兩年便有一些龐大而知名的企業(yè)轟然倒地。在《大敗局》的眾多案例中，那些曾經(jīng)不可一世的企業(yè)家們?nèi)狈ΜF(xiàn)實(shí)的控制感和控制藝術(shù)大概是最為致命的弱項(xiàng)—— 仰融無法控制華晨、唐萬新無法控制德隆、顧雛軍無法控制科龍、宋如華無法控制托普、李經(jīng)緯和趙新先無法控制他們一手創(chuàng)辦的健力寶和三九，等等，一切悲劇都潛伏著驚人一致的邏輯。,1981

2、年，當(dāng)有點(diǎn)口吃的杰克·韋爾奇被任命為GE 新總裁后，他跑到洛杉磯附近的一個(gè)小城市去拜訪當(dāng)世最偉大的管理學(xué)家彼得·德魯克，他問的第一個(gè)問題就是：“我怎么控制GE下面的上千家公司？” 一切偉大的治理都是從學(xué)習(xí)控制開始的?！獏菚圆ā洞髷【帧?5,“基本規(guī)范”的5個(gè)5,5個(gè)目標(biāo)5個(gè)原則5個(gè)要素50條5個(gè)部門,合規(guī)、資產(chǎn)、報(bào)告、經(jīng)營、戰(zhàn)略全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活

3、動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督7章(總則+五要素+附則),,,,,6,“配套指引”的實(shí)施,2011-1-1，在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司,2012-1-1，滬深主板,擇機(jī)，中小板和創(chuàng)業(yè)板,鼓勵(lì)，非上市大中型企業(yè),,,,,,7,“配套指引”的結(jié)構(gòu),核心，“如何控制”，設(shè)計(jì)（建設(shè)）,,評(píng)價(jià)指引,,審計(jì)指引,,應(yīng)用指引,公司管理層自我評(píng)價(jià),CPA外部審計(jì)（鑒證、審核）,咨詢、培訓(xùn),審計(jì),注冊會(huì)計(jì)師的新業(yè)務(wù),,事務(wù)所不能同時(shí)做,,,,,,,,,,,,8,

4、《配套指引》的結(jié)構(gòu),,評(píng)價(jià)指引,,審計(jì)指引,,應(yīng)用指引,1.組織架構(gòu)2.發(fā)展戰(zhàn)略3.人力資源4.社會(huì)責(zé)任5.企業(yè)文化,,,,,,,,,控制環(huán)境類,控制手段類,控制活動(dòng)類,6.資金活動(dòng)7.采購業(yè)務(wù)8.資產(chǎn)管理9.銷售業(yè)務(wù)10.研究與開發(fā)11.工程項(xiàng)目12.擔(dān)保業(yè)務(wù)13.業(yè)務(wù)外包14.財(cái)務(wù)報(bào)告,15.全面預(yù)算16.合同管理17.內(nèi)部信息傳遞18.信息系統(tǒng),,,概 述,內(nèi)控五要素,內(nèi)控的實(shí)施,來龍去脈,框架體系,

5、路線方向,,,,概 述,1、西方內(nèi)控的五段路2、中國的內(nèi)控之路3、內(nèi)控理論,1 西方內(nèi)控的五段路,到源頭去，到師傅那兒去,12,內(nèi)部控制的五段路,,,1920~40年代,1940~70年代,21世紀(jì)以來,內(nèi)部牽制,內(nèi)控制度,全面風(fēng)險(xiǎn)管理,復(fù)雜性,1980~90年代,內(nèi)控結(jié)構(gòu),1990年代,內(nèi)控整體框架,二分法?三分法?五要素?八要素? ?,13,內(nèi)部牽制階段,以“物”為目的；賬目核對(duì)；設(shè)立不兼容崗位,,慮夫掌財(cái)用財(cái)之吏，參漏乾

6、后，或者容奸而肆欺……于是一毫財(cái)賦之出入，數(shù)人之耳目通焉。 ——宋·朱熹,15,女出納貪污拆遷款250余萬元,獲刑無期,她負(fù)責(zé)公章、拆遷款領(lǐng)取表、通知拆遷戶簽字領(lǐng)款；重復(fù)記賬,,案例,16,內(nèi)部控制制度階段,以“表”為目的內(nèi)控評(píng)價(jià)成為抽樣審計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，開始超出會(huì)計(jì)范疇。,要評(píng)價(jià),不評(píng)價(jià),17,內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段,以“法”為目的水門事件?1979反國外賄賂法1979年，SEC新要求,1974，尼克松

7、辭職,18,1988年，AICPA，審計(jì)準(zhǔn)則公告第55號(hào),內(nèi)控是為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的各種政策和程序。,19,內(nèi)部控制整體框架階段,1985，Treadway委員會(huì) 1987，COSO成立1992，發(fā)布“內(nèi)部控制：整體框架”，1994修訂1996年，AICPA全面接受COSO報(bào)告,20,COSO是誰？,美國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)美國注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)會(huì)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì),21,COSO “整體框架”,,報(bào)告

8、目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)合規(guī)目標(biāo),,控制環(huán)境,23,從理論模型到實(shí)務(wù)操作,不同企業(yè)分項(xiàng)目不同，對(duì)各要素、控制點(diǎn)的提問不同。,,自上而下,24,值得強(qiáng)調(diào)的新觀點(diǎn),動(dòng)態(tài)：動(dòng)態(tài)過程，管控融合軟化：環(huán)境影響，軟性控制全面：全員控制，強(qiáng)調(diào)責(zé)任平衡：合理保證，成本效益,25,“鹿”死誰手？,運(yùn)用內(nèi)控五要素看三鹿事件內(nèi)控環(huán)境：股權(quán)分散，管理層強(qiáng)勢風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：采購原料奶的質(zhì)量控制活動(dòng)：跑馬圈地；無應(yīng)急處理機(jī)制信息與溝通：從隱瞞、否認(rèn)到推卸責(zé)任內(nèi)部

9、監(jiān)督：04年“大頭娃娃”、05年“早產(chǎn)奶”,案例,26,在其他國家,加拿大COCO，1995英國ICAEW，1999，Turnbull報(bào)告巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)，1997,27,全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段,2001，安然事件2002，SOX法案2004，ERM,28,安然事件,罪過安然：債務(wù)和權(quán)益的假賬安達(dá)信：獨(dú)立性；銷毀審計(jì)檔案對(duì)審計(jì)的影響：審計(jì)模式是制度基礎(chǔ)還是風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)；如何確保獨(dú)立性,29,SOX法案：亂世重典，逼娼為

10、良,自出兵阿富汗以來，美國國會(huì)最協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)是在2002-7-15全票通過《公眾公司會(huì)計(jì)改革及投資者保護(hù)法》“薩班斯－奧克斯利法案”(Sarbanes-Oxley Act)。,其關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性。提供不實(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告的，有可能被處以10~20年監(jiān)禁的重刑——與持槍搶劫的最高刑罰相同。,30,SOX法案第404條款,要求公司年報(bào)中包括一份“內(nèi)部控制報(bào)告”，該報(bào)告應(yīng)明確：管理層負(fù)責(zé)建立內(nèi)控管理層評(píng)估內(nèi)控的有效性,中國企業(yè)的美式挑戰(zhàn)

11、？,31,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)的定義,由企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次和部門的，用于識(shí)別可能對(duì)企業(yè)造成潛在影響的事項(xiàng)并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)的，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程。,CRO，首席風(fēng)險(xiǎn)官,,為啥？,,誰做？,,做啥？,33,ERM相比94版框架的變化,目標(biāo)：增加戰(zhàn)略目標(biāo)，報(bào)告目標(biāo)變廣風(fēng)險(xiǎn)觀念：提出企業(yè)總體層面的風(fēng)險(xiǎn)組合環(huán)境：提出風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)容忍度概念要素：

12、從控制環(huán)境到內(nèi)部環(huán)境，更寬新增目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)三個(gè)要素,34,小結(jié),,目標(biāo)越來越高，范圍越來越寬；從單一機(jī)構(gòu)主導(dǎo)，到多方合作；丑聞、災(zāi)難促發(fā)進(jìn)步；美國即西方，美國即國際。,35,中國人的特點(diǎn)對(duì)于內(nèi)控的影響,規(guī)則與人情精確與模糊坦率與委婉冒險(xiǎn)與中庸解剖與系統(tǒng),請(qǐng)?jiān)u閱《蘭德公司對(duì)中國人的評(píng)價(jià)》面子，信仰，誠信，教育……,2 中國的內(nèi)控之路,37,中國的內(nèi)控發(fā)展：主要規(guī)范,38,中國的內(nèi)控發(fā)展：主要規(guī)范,39,政

13、出多門,,40,,小結(jié)：中國式內(nèi)控發(fā)展的特點(diǎn),政出多門，群雄割據(jù)；自上而下，上熱下冷；邯鄲學(xué)步，亦步亦趨。,41,治理還是控制？指引、施行？自愿還是強(qiáng)制？企業(yè)內(nèi)部控制還是政府外部控制？,困惑,42,上交所2006年指引的執(zhí)行情況,強(qiáng)制要求披露內(nèi)控制度實(shí)施情況，結(jié)果卻被許多公司不理不睬。業(yè)績好的公司披露得多；注冊會(huì)計(jì)師鑒證報(bào)告，全部通過，都沒有重大缺陷！ “報(bào)喜不報(bào)憂，家丑不外揚(yáng)”“要我做”，不是“我要做”,43,“基本規(guī)

14、范”的尷尬,要求：2009-7-1，上市公司實(shí)施,“兄弟們，上！”,,到底審不審？,實(shí)施了嗎？,不實(shí)施怎么辦？,44,頭兒,中國的企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)：主席：王軍秘書長：劉玉廷,COSO的主席：Larry Rittenberg，美國威斯康辛大學(xué)安永教授,45,事兒,2008-10，中國神華內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的基礎(chǔ)性成果,2010-6-15，所屬2家企業(yè)挪用煤礦維簡費(fèi)4924萬元，用于購置非生產(chǎn)用車輛、辦公設(shè)備等支出,,2

15、008年6月25日-28日，由中國內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)舉辦、中天恒會(huì)計(jì)師事務(wù)所協(xié)辦的中國神華內(nèi)控專題培訓(xùn)班,案例,46,內(nèi)控軟件商動(dòng)起來了,用友NC 內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案暨用友NC5.5 產(chǎn)品穆迪KMV公司宣布，由其研發(fā)的Risk Analyst（風(fēng)險(xiǎn)分析）簡體中文版將正式進(jìn)入中國市場SAP明確表示可以提供一攬子解決方案,47,CPA怎么辦？,大勢所趨，早作準(zhǔn)備任重道遠(yuǎn)，路漫漫兮培育和挖掘需求，做好營銷誰需要內(nèi)控？為什么需要？

16、需要什么樣的內(nèi)控？,3 內(nèi)控理論,內(nèi)控的定義、類型內(nèi)控目標(biāo)、作用,,,為什么控制,+,+,控制什么,誰來控制,幫助達(dá)成組織目標(biāo),風(fēng)險(xiǎn):人，物與資金，信息,董事會(huì) 總裁室 經(jīng)理層 員工層,=,50,內(nèi)部控制的類型,,,,,,,1預(yù)防性控制2檢查性控制3糾正性控制4補(bǔ)償性控制,事前事中事后,51,內(nèi)控的目標(biāo),52,內(nèi)控目標(biāo)的關(guān)系,企業(yè)生存與發(fā)展,戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營目標(biāo),報(bào)告目標(biāo),,分解,,反映

17、,,安全目標(biāo),合規(guī)目標(biāo),,,,前提,保證,,衛(wèi)士 保安,謀士 高參,53,合規(guī)目標(biāo)：“小會(huì)計(jì)”玩轉(zhuǎn)2億元,2004年10月18日,北京市第一中級(jí)人民法院審理國家自然科學(xué)基金委員會(huì)會(huì)計(jì)卞中貪污挪用公款一案。1995～2003年的8年貪污和挪用26筆，近2億元, 占整個(gè)基金會(huì)年掌控經(jīng)費(fèi)的1/10 。被判處死緩,剝奪政治權(quán)利終身,并處沒收個(gè)人全部財(cái)產(chǎn)。,卞中其人:其貌不揚(yáng)；獨(dú)來獨(dú)往；沉默寡言；對(duì)女友宣稱自己是中國首富,案例,54,大

18、戲如何上演？,內(nèi)控缺陷：經(jīng)費(fèi)管理處無人監(jiān)督、查賬，一人掌控，14年沒有內(nèi)部審計(jì)，基金委嚴(yán)重失察辦案人員：“查到最后感覺偌大一個(gè)基金委，撥款權(quán)實(shí)際上就掌握在一個(gè)會(huì)計(jì)手中”。手法：打包撥款，退匯重?fù)埽該艽眨粋卧煦y行進(jìn)賬單、對(duì)賬單,案例,55,經(jīng)營目標(biāo),,,管理企業(yè)就好比駕駛一輛車，車速越快，越需要好的控制系統(tǒng)。——[美]管理學(xué)家 羅伯特·安東尼,56,內(nèi)控的作用：錯(cuò)弊三角理論,機(jī)會(huì),借口,壓力,,,,,57,內(nèi)

19、控的作用：GONE理論,與三角論一樣的，還是機(jī)會(huì)！強(qiáng)調(diào)“貪婪”！,機(jī)會(huì)O,需要N,貪婪G,,,,暴露E,,,58,,時(shí)間：2007年4月14日14時(shí)許；地點(diǎn)：河北邯鄲市農(nóng)業(yè)銀行金庫案值：近5100萬元現(xiàn)金人民幣被盜(一個(gè)多月)身份：兩疑犯為銀行現(xiàn)金管理中心管庫員農(nóng)行河北省分行行長瞿建耀：“不出事是偶然，出事是必然?！?疑犯任曉峰：“我在逃跑的時(shí)候連飯都沒心思吃，但是我看到彩票投注點(diǎn)就想下車買點(diǎn)，沒什么其他想法，就是手癢癢

20、。”,案例,內(nèi)控五要素,60,內(nèi)控要素的意義,內(nèi)部控制有效性的標(biāo)準(zhǔn)：每個(gè)構(gòu)成要素的存在，合理，和有效運(yùn)行這樣，就能使董事會(huì)和管理層獲得有關(guān)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的合理保證。,61,,,,有效的控制在很大程度上取決于選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)。,1、內(nèi)控環(huán)境,63,內(nèi)控環(huán)境概述,治理結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置/組織架構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部審計(jì)人力資源政策企業(yè)文化社會(huì)責(zé)任,64,內(nèi)部控制與公司治理,治理解決（內(nèi)外、大?。┕蓶|之間、股東與經(jīng)營者之間關(guān)系內(nèi)控幫助董事

21、會(huì)、高管“向下”的問題治理是根源、是體制,,治理是“神仙打仗”，內(nèi)控解決不了公司治理的問題。,65,“中航油事件”的反思,中航油新加坡公司于2001年底獲批在新加坡上市。在取得中國航油集團(tuán)公司授權(quán)后，自2003年開始做油品套期保值業(yè)務(wù)。但總裁陳久霖擅自從事石油衍生品期權(quán)交易。2004年12月，投機(jī)虧損5.54億美元，向新加坡證交所申請(qǐng)停牌，向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾?qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，成為繼巴林銀行破產(chǎn)以來最大的投機(jī)丑聞。,案例,66,“中航油事件”的反思

22、,“我們成立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，使風(fēng)險(xiǎn)管理日?；⒅贫然?。公司成立跨部門的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)；公司聘請(qǐng)了世界上最大的安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所制定了《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊》及《財(cái)務(wù)手冊》；采用目前世界上最先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)Kiodex Risk Workbench 系統(tǒng)?！薄皳p失20萬美元以上的交易要提交風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)評(píng)估。累計(jì)損失超過35萬美元的交易須得到總裁同意才能繼續(xù)。而任何將導(dǎo)致50萬美元以上損失的交易將自動(dòng)平倉。”,案例,67,“中航油事件”的反

23、思,當(dāng)年的新加坡交易所“最佳治理公司”！形式上十分完備、規(guī)范的公司治理并不能保證一定有效。,案例,陳久霖權(quán)力過大,68,中信泰富事件,2008年10月20日，港交所藍(lán)籌股中信泰富發(fā)布警示公告：為鎖定公司位于澳洲鐵礦項(xiàng)目的開支成本，公司曾與銀行簽訂的澳元累計(jì)目標(biāo)可贖回遠(yuǎn)期合約，由于金融危機(jī)已產(chǎn)生147億港元浮虧，其中逾8億元于今年入賬。董事長榮智健權(quán)力集中，有“家族化”影子獨(dú)立董事制度失效高管天價(jià)薪酬助推冒進(jìn)決策,案例,69,迪康

24、藥業(yè)的敗局,戰(zhàn)略決策失誤：過度擴(kuò)張、盲目多元化2001~03年，構(gòu)筑醫(yī)藥制造、醫(yī)藥流通、零售百貨、金融信托四大產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。包括成商集團(tuán)和衡平信托 “用人不疑”成敗局，授權(quán)≠棄權(quán)迪康集團(tuán)董事長曾雁鳴對(duì)空降的曾永江貿(mào)然放權(quán)；忠誠、信任不能替代科學(xué)決策,案例,70,發(fā)展戰(zhàn)略,摩托羅拉的興衰，銥星計(jì)劃微軟與戴爾成都康橋眼科成都邁普,71,內(nèi)審：向辛西婭·庫柏致敬！,2002年2月，安達(dá)信已認(rèn)可世通公司2001年會(huì)計(jì)報(bào)表。

25、內(nèi)部審計(jì)部副總經(jīng)理辛西婭·庫柏在履行審計(jì)公務(wù)中發(fā)現(xiàn)，2002年一季度及2001年資本賬戶有幾筆可疑費(fèi)用轉(zhuǎn)入，以前是作為當(dāng)期費(fèi)用列支的。經(jīng)核實(shí)，公司共少計(jì)了費(fèi)用39億美元，辛西婭·庫柏直接向董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)主席進(jìn)行了報(bào)告，案件由此牽出。2005年7月13日，世通前CEO以詐騙罪被判25年徒刑。,案例,72,人力資源政策,高薪酬打垮了通用汽車？馬明哲的6600萬，限薪令,73,人力資源管理的四大力量,競聘上崗、末位淘

26、汰、輪崗待崗等,薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng),推動(dòng)力,績效考核體系、職務(wù)評(píng)估體系、員工行為守則和員工手冊等,職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、培訓(xùn)開發(fā)體系,74,企業(yè)文化,,,緊張感必須由最高領(lǐng)導(dǎo)人制造。一個(gè)公司如果不能以各種方式保持危機(jī)意識(shí)的話，員工斗志就會(huì)明顯下降。——[美]日產(chǎn)和雷諾的CEO《極度駕馭 》作者，卡洛斯·戈恩,75,其他案例,戰(zhàn)略擴(kuò)張巨人集團(tuán)TCL海外并購澳柯瑪

27、華源系治理科龍電器實(shí)達(dá)電腦東北高速,企業(yè)文化海爾邯鋼華為綜合鄭百文亞細(xì)亞瓊民源銀廣夏,76,最新的案例,騰中重工與悍馬吉利與沃爾沃,77,內(nèi)控環(huán)境關(guān)注要點(diǎn),老板晚飯請(qǐng)誰？財(cái)務(wù)、內(nèi)審陪飯局，坐哪兒？,2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,79,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估概述,控制目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),固有風(fēng)險(xiǎn)與剩余風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)偏好風(fēng)險(xiǎn)容忍度風(fēng)險(xiǎn)組合觀,,80,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法與因素,現(xiàn)場調(diào)查法風(fēng)險(xiǎn)清單分析法(列表檢查法)，Checkli

28、st財(cái)務(wù)狀況分析法組織結(jié)構(gòu)圖分析法流程圖法事故樹法(故障樹法)可行性研究,內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)考慮因素外部風(fēng)險(xiǎn)考慮因素,81,風(fēng)險(xiǎn)分析的程序,規(guī)劃?數(shù)據(jù)收集?技術(shù)方法選擇?實(shí)施?分析結(jié)果?存檔,82,風(fēng)險(xiǎn)分析的方法,定性方法問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、標(biāo)桿比較、管理層訪談定量方法統(tǒng)計(jì)推論、計(jì)算機(jī)模擬、事件樹綜合方法,83,風(fēng)險(xiǎn)分析的方法：可能性描述,84,風(fēng)險(xiǎn)分析的方法：風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖,,,可能性,影響程

29、度,輕微,嚴(yán)重,小,大,,承擔(dān)，如賒銷,,,規(guī)避，如違規(guī),,嚴(yán)控，跑冒滴漏,嚴(yán)控，如事故,85,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的策略,風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：拒絕，放棄風(fēng)險(xiǎn)降低：如，分步購、建風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)：耐克的外包風(fēng)險(xiǎn)承受：無計(jì)劃的單純自留有計(jì)劃的自發(fā)保險(xiǎn)，如，減值準(zhǔn)備,86,云銅股票案,,案例,87,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估關(guān)注要點(diǎn),3、控制活動(dòng),90,控制活動(dòng)概述,不相容職務(wù)分離授權(quán)審批控制會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制限制接近；財(cái)產(chǎn)清查；保險(xiǎn)；對(duì)賬…,預(yù)算控制運(yùn)營分

30、析控制績效考評(píng)控制重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制,組織、人員、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù),91,組織架構(gòu)控制,不相容職務(wù)分離授權(quán)審批控制崗位責(zé)任制（溝通）輪崗強(qiáng)制休假作業(yè)流程,92,不相容職務(wù)分離,中海集團(tuán)2008年3億元流失中海韓國子公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理兼審計(jì)李克江,案例,不相容職務(wù)主要有五個(gè)：,業(yè)務(wù)申請(qǐng),93,運(yùn)營分析控制,劉姝威與藍(lán)田股份案例鐘朝宏與長經(jīng)開案例,案例,94,績效考評(píng)控制,會(huì)計(jì)指標(biāo)EVA：2001，TCL集團(tuán)

31、平衡計(jì)分卡：中外運(yùn)敦豪DHL,案例,95,控制活動(dòng)關(guān)注要點(diǎn),資金活動(dòng)存貨資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)管理無形資產(chǎn)管理采購與付款銷售與收款、信用工程項(xiàng)目研究與開發(fā)對(duì)外投資籌資,成本費(fèi)用擔(dān)保業(yè)務(wù)外包對(duì)子公司的控制關(guān)聯(lián)交易預(yù)算合同協(xié)議財(cái)務(wù)報(bào)告信息系統(tǒng),96,控制活動(dòng)關(guān)注要點(diǎn),資金：預(yù)防被盜竊、詐騙和挪用；收與支 采購：斷料斷貨；質(zhì)次價(jià)高；進(jìn)項(xiàng)稅發(fā)票銷售：積壓；發(fā)貨；催賬；價(jià)格舞弊 工程項(xiàng)目：盲目上馬；商業(yè)賄賂影響工

32、程質(zhì)量和安全；項(xiàng)目資金導(dǎo)致延期或中斷固定資產(chǎn)：盲目購建；閑置投資：……,97,例：資金控制,4、信息與溝通,100,,,,信息不暢，腐敗滋生?！猍透明國際研究中心]主任杰瑞米·波普,101,信息與溝通概述,信息：來源；對(duì)IT的利用溝通：對(duì)內(nèi)與對(duì)外反舞弊機(jī)制舉報(bào)制度,102,信息的搜集與傳遞,內(nèi)部信息企業(yè)使命、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)政策人力資源政策規(guī)章制度財(cái)務(wù)信息與經(jīng)營信息員工提供的信息,外部信息調(diào)查網(wǎng)絡(luò)咨

33、詢采訪交換,103,溝通：對(duì)內(nèi)與對(duì)外,,,上帝賦予人們兩只耳朵，而嘴只有一張——聽取別人意見的時(shí)間應(yīng)該是自己說話時(shí)間的兩倍。,104,溝通案例,TCL筆記本電腦戰(zhàn)略失?。?006年出現(xiàn)巨虧，2007年底對(duì)外轉(zhuǎn)讓。拿破侖的軍隊(duì),案例,105,反舞弊機(jī)制,管理層舞弊與員工舞弊企業(yè)文化、員工壓力【富士康X連跳】溝通，信訪舉報(bào),106,信息與溝通關(guān)注要點(diǎn),5、內(nèi)部監(jiān)督,109,內(nèi)部監(jiān)督概述,方式：日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督程序：制定缺陷認(rèn)

34、定標(biāo)準(zhǔn)；分析；報(bào)告內(nèi)控自我評(píng)價(jià),110,內(nèi)部監(jiān)督的方式,日常監(jiān)督獲得內(nèi)控執(zhí)行的證據(jù)內(nèi)外信息印證賬實(shí)對(duì)比內(nèi)、外審計(jì)響應(yīng)管理層監(jiān)督內(nèi)控執(zhí)行定期考核員工內(nèi)部審計(jì),專項(xiàng)監(jiān)督高風(fēng)險(xiǎn)且重要的項(xiàng)目內(nèi)控環(huán)境的變化,,基礎(chǔ),,補(bǔ)充,111,內(nèi)控缺陷,設(shè)計(jì)缺陷例：中信銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)現(xiàn)重大漏洞，2009年運(yùn)行缺陷例：國際股市 “烏龍指”事件：2005年日本；2010美股,112,內(nèi)部監(jiān)督關(guān)注要點(diǎn),設(shè)計(jì)、自評(píng)、外審,內(nèi)控的實(shí)施,11

35、4,,“對(duì)中國的企業(yè)談內(nèi)部控制簡直是對(duì)牛彈琴，搞所謂的內(nèi)控測試有如跳大神，建立所謂的內(nèi)控制度更像土財(cái)主窮西裝?！薄尘W(wǎng)友,,1、內(nèi)控設(shè)計(jì),116,依 據(jù)借鑒內(nèi)部控制理論參考內(nèi)部控制范例根據(jù)內(nèi)部控制法規(guī)結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際,內(nèi)控設(shè)計(jì)的原則與依據(jù),原 則相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則崗位匹配原則成本效益原則整體結(jié)構(gòu)原則,117,內(nèi)部控制設(shè)計(jì)步驟,調(diào)研訪談?wù)峡刂屏鞒惕b別控制環(huán)節(jié)確定控制措施,規(guī)劃與確定目標(biāo),流程診斷優(yōu)化,

36、手冊與培訓(xùn),定期評(píng)價(jià)與修改調(diào)整,118,內(nèi)控設(shè)計(jì)的形式,內(nèi)部控制調(diào)查表內(nèi)部控制流程圖選定符號(hào)確定主線和重點(diǎn)編制流程圖說明內(nèi)部控制手冊內(nèi)部控制自查表,參考資料流程手冊管理全案自查手冊內(nèi)控評(píng)分表,119,流程圖,要素：流程范圍、目標(biāo)；涉及部門；特定政策；流程說明，工作內(nèi)容與步驟；職責(zé)分工，部門間關(guān)系；業(yè)務(wù)文檔,一般要求：分層級(jí)；清晰規(guī)范；避免交叉；完整，不遺漏,資金支付業(yè)務(wù)流程,121,,,銷售與收款

37、業(yè)務(wù)流程,,,,銷售部門,會(huì)計(jì)部門,倉儲(chǔ)部門,,接受客戶訂單,,,開出銷售單,,信用審核,,,開出銷售發(fā)票，通知倉庫發(fā)貨,記賬，追討賬款,,顧客,接受通知，發(fā)貨,,,122,流程圖的另一種畫法,2、內(nèi)控自評(píng),124,內(nèi)控自評(píng)概述,評(píng)價(jià)內(nèi)容：五要素的有效性評(píng)價(jià)組織：專門機(jī)構(gòu)和人員內(nèi)控缺陷的認(rèn)定：尤其非財(cái)務(wù)報(bào)告類；定量與定性評(píng)價(jià)報(bào)告：工作底稿；評(píng)價(jià)表,2008年，6家中央企業(yè)編報(bào)“年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告”，屬國資委的試點(diǎn)。,125,亞新

38、科公司內(nèi)控評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建,亞新科工業(yè)技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)汽車零部件的外資公司，注冊地在北京。在1999年就已建立了一套完整的內(nèi)控制度，在2002年又構(gòu)建了一套相對(duì)完整的內(nèi)控審計(jì)評(píng)分系統(tǒng)。,126,亞新科的內(nèi)控評(píng)價(jià)程序,劃分13個(gè)內(nèi)控項(xiàng)目，確定每一個(gè)內(nèi)控基本項(xiàng)目的分值,將每一要素按關(guān)鍵控制點(diǎn)拆分成具體指標(biāo)，明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、方法和權(quán)重，逐一評(píng)分,匯總計(jì)算各個(gè)要素得分，再按各要素權(quán)重計(jì)算內(nèi)控綜合評(píng)分,,,127,亞新科的內(nèi)控項(xiàng)目劃分及權(quán)重,

39、亞新科的內(nèi)控評(píng)分表 (例：銷售),129,亞新科的內(nèi)控評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),130,,,3、內(nèi)控外審 ？,132,一點(diǎn)感想,從“與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)控系統(tǒng)”開始。重視“管理建議書”。多問?！耙粋€(gè)傻瓜提出的問題，十個(gè)聰明人都答不過來。”形成正確完善的內(nèi)控的框架，對(duì)照實(shí)際。先對(duì)企業(yè)的內(nèi)控進(jìn)行“有罪推定”，再通過測試證明其有效。,4、內(nèi)控局限,134,內(nèi)部控制的局限,成本限制；合謀、串通；有規(guī)不依管理層凌駕于內(nèi)控之上；屈從于外部壓力而失效；

40、人為錯(cuò)誤精力分散、身體不適、粗心大意理解錯(cuò)誤、判斷失誤、曲解指令,135,內(nèi)部控制的局限,經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的不斷變化內(nèi)控僅針對(duì)常規(guī)業(yè)務(wù)活動(dòng)因經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效。,136,內(nèi)控局限：成本限制,一項(xiàng)對(duì)321家企業(yè)的調(diào)查結(jié)果稱，每家需要遵守SOX法案的美國大型企業(yè)第一年實(shí)施其404條款的總成本將超過460萬美元：3.5萬小時(shí)的內(nèi)部人員投入、130萬美元的外部顧問和軟件費(fèi)用、150萬美元的額外審計(jì)費(fèi)用。通用電氣公司表

41、示，為了404條，花費(fèi)已經(jīng)高達(dá)3000萬美元。,案例,137,內(nèi)控局限：串通,錦華分廠舞弊案，工人偷成千萬富翁,案例,138,內(nèi)控局限：防范分支機(jī)構(gòu)一把手,子公司章程或類似文件須有限制性條款民主文化上任前培訓(xùn)定期談話高薪養(yǎng)廉舉報(bào)制度,5、中小企業(yè)內(nèi)控,140,中小企業(yè)各階段內(nèi)控要點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)1 吃苦耐勞，團(tuán)隊(duì)信任，凝聚力強(qiáng)2 靈活多變，不拘泥制度，反應(yīng)快，效率高不足1 規(guī)模有限2 難以做高端,優(yōu)點(diǎn)1 有較好的企業(yè)文化、

42、規(guī)則、流程，易復(fù)制與模仿2 資源豐富、能抗風(fēng)險(xiǎn)不足1 官僚作風(fēng)，流程可能刻板，遲鈍2 較高的控制成本,,,,創(chuàng)業(yè)期,轉(zhuǎn)型期,成熟期,141,微型企業(yè)的內(nèi)控,企業(yè)特點(diǎn)：產(chǎn)品或服務(wù)比較單一，管理點(diǎn)不多；會(huì)計(jì)停留在記賬、報(bào)稅的層次；業(yè)務(wù)的靈活性會(huì)產(chǎn)生許多賬外項(xiàng)目，核算不完整內(nèi)控辦法：充分利用會(huì)計(jì)系統(tǒng)，會(huì)計(jì)人員必須熟悉業(yè)務(wù)并且誠實(shí)可靠。加強(qiáng)管理層監(jiān)管。管理者或業(yè)主本人對(duì)日常業(yè)務(wù)進(jìn)行頻繁接觸，擔(dān)負(fù)起許多日常工作，盡可能少授權(quán)，“事

43、必躬親”，或事后盡快復(fù)核。關(guān)鍵的控制點(diǎn)：例如合同訂立、收付款、重要發(fā)票、銀行票據(jù)、印鑒等必須掌握在管理者或業(yè)主手中。,①,142,小型企業(yè)的特點(diǎn),客源趨于穩(wěn)定，組織機(jī)構(gòu)簡單，制度建設(shè)剛起步；會(huì)計(jì)有了初步分工，如出納與會(huì)計(jì)崗位；產(chǎn)生了采購和行政等一些職能崗位。注重業(yè)務(wù)擴(kuò)張，最具權(quán)威的部門往往是市場營銷部門，財(cái)務(wù)人員為之服務(wù)而難以控制，短期收益與長遠(yuǎn)發(fā)展有矛盾。,②,143,小型企業(yè)的內(nèi)控辦法,簡單的財(cái)務(wù)制度和授權(quán)措施，如制定費(fèi)用標(biāo)

44、準(zhǔn)、借款限額、采購專人負(fù)責(zé)等重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：選擇關(guān)鍵的成本費(fèi)用項(xiàng)目、業(yè)務(wù)活動(dòng)或環(huán)節(jié)、重要的要素或資源。例如：報(bào)銷審批、資金調(diào)度、銀行對(duì)賬單、交接手續(xù)、電腦操作密碼等，重要員工，管理層應(yīng)熟悉其信用背景，對(duì)其表現(xiàn)評(píng)價(jià)、實(shí)際能力和缺點(diǎn)等方面建立員工檔案。盡量從多渠道獲得關(guān)于內(nèi)控系統(tǒng)的報(bào)告。在重大項(xiàng)目上，多聽取一些專業(yè)人士的意見。,②,144,中型企業(yè)的內(nèi)控,企業(yè)特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)隨市場擴(kuò)大而壯大，資金、存貨運(yùn)作量變大；控制的實(shí)施仍停

45、留在事后；會(huì)計(jì)環(huán)節(jié)上已能做到準(zhǔn)確核算，定期核對(duì)、盤查各項(xiàng)資產(chǎn)，能夠提供完整的會(huì)計(jì)信息。內(nèi)控辦法：內(nèi)控制度開始向各個(gè)工作節(jié)點(diǎn)上滲透，廣泛參與到業(yè)務(wù)流程的事中控制，緊貼業(yè)務(wù)建立起一套控制制度。建立內(nèi)部牽制制度，包括適當(dāng)授權(quán)、不相容職責(zé)分離、憑證和記錄、獨(dú)立檢查等環(huán)節(jié)。注意成本效益原則。,③,145,成熟期企業(yè)的內(nèi)控,全面的內(nèi)控體系單獨(dú)設(shè)立內(nèi)審崗位或內(nèi)審部門，也可外包給會(huì)計(jì)師事務(wù)所。,④,回顧一下,歷史與理論內(nèi)控五要素設(shè)計(jì)與評(píng)審