中國民生銀行人力資源規(guī)劃ppt

1、目錄,,1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,什么是人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃以未來為導向，主要關注兩個內容:組織未來的成功需要什么樣的人才？為了實現(xiàn)組織的目標，應該制定什么樣的人力資源管理政策？進行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標和

2、公司預算。,定義,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績目標,公司預算,人力資源規(guī)劃,,,,,為什么要進行人力資源規(guī)劃？,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求,結果顧客財務關鍵業(yè)務流程學習與成長,,,人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，我們將從這兩個方面制定民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求,結

3、果顧客財務關鍵業(yè)務流程學習與成長,,員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預測差距分析,人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才,,,,人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施提高人力資源費用使用的經濟性；,,收集、分析民生銀行資料,民生銀行訪談,與行業(yè)最佳實踐進行比照,主要信息來源,我們基于以下信息進行人力

4、資源規(guī)劃,收集行業(yè)最佳實踐案例對比分析民生銀行數據,訪談總行人力資源部,收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標和預算收集員工隊伍信息收集人力資源管理制度、流程分析民生銀行統(tǒng)計數據,目 錄,,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,民生銀行目前制定了實用的分支行人員配置方案，但缺

5、乏戰(zhàn)略層次的考慮,,類別,,1. 總行員工隊伍規(guī)劃,現(xiàn)狀,,根據需要臨時配置，缺乏長期規(guī)劃,參照民生銀行的歷史數據，根據未來發(fā)展總行的管理控制模式進行規(guī)劃,制定了《分支機構人員動態(tài)配置管理辦法》（基于業(yè)務量），在確定分支機構人員配置和控制工資費用方面發(fā)揮了重要作用，但在實際操作過程中出現(xiàn)了根據該辦法配置的人數超過薪酬費用預算（基于利潤）所能承擔的人數的現(xiàn)象,評價,,建議,,目前處于快速發(fā)展期，進行總行員工隊伍規(guī)劃的需要尚不強烈，但明確民

6、生銀行總行的職能和對分支行的管理控制模式是非常必要的,該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮；缺乏業(yè)務變化對員工需求尤其是關鍵員工需求的預測，因此不可能做到未雨綢繆。當新業(yè)務出現(xiàn)時，經常出現(xiàn)關鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象,根據未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識別關鍵人才，關鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進行適當儲備和培養(yǎng)，而對非關鍵人才的配置著眼于費用控制的需要,民生銀行應該做好關鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務型向戰(zhàn)略型轉變,,類別,,3. 關

7、鍵人員規(guī)劃,現(xiàn)狀,,制定了《客戶經理制實施辦法》等關鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績考核和能力考核的標準，目前處于準備實施階段,根據民生銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級的關鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計劃,《民生銀行五年發(fā)展那規(guī)劃綱要（2003－2007）》提出了多渠道引進人才、實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強培訓和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標,評價,,建議,,對不同能力層次的關鍵人才缺乏進一步的分析和預測,缺乏對人力資源管理理念

8、的關注，高層管理人員繼任計劃以及關鍵人才的管理計劃，對未來的人力資源管理提升方向缺乏計劃,明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任計劃和關鍵人才的管理計劃，制定未來五年的人力資源管理提升計劃，將人力資源管理工作從事務層向戰(zhàn)略層轉變,目 錄,,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳

9、實踐對比,員工隊伍現(xiàn)狀分析的維度,人才招聘,冗員淘汰,員工數量,員工結構,員工費用,員工技能,,,人才流失,企業(yè)員工,員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數量、員工結構、員工費用、員工技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。,,員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實踐，國內股份制商業(yè)銀行的對比分析,說明： 右表中列出了員工隊伍各方面的量化分析指標，我們通過對比民生銀行與市場（包括國際銀行、國內股份制商業(yè)銀行）數據，發(fā)現(xiàn)問題，

10、并為未來的員工隊伍規(guī)劃改進提供依據。 對于民生銀行當前數據與市場數據口徑一致的指標，我們將進行對比分析；如果數據口徑不一致，我們將選取部分民生銀行數據，進行具體分析。,A、員工數量與結構分析：總行人數占全行的比率,分析：,從上圖可以看出：建行7年來，民生銀行總行占全行的人數比例逐年降低，呈冪函數曲線形式，與招商銀行（8.69%,2002年）相比，民生銀行總部機構相對精簡，管理效率較高,數據來源：民生銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行20

11、02年年報,A、員工數量與結構分析：與國內股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務人員與行政人員之間的比例關系比較合理,數據來源：民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告,總人數：4254,總人數：12065,總人數：6116,分析：,從2002年三家股份制銀行的數據來看：民生銀行的行政人員最精簡；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關系與其他國內股

12、份制銀行相比，比較合理,A、員工數量與結構分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高,數據來源：1、國際銀行業(yè)數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行數據由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長及以上級別人員,分行部門經理以上級別人員,支行行長(包括副職),指標介紹,民生銀行管理人員的控制幅度是6.63人，超過國際銀行業(yè)75百分位，這說明民生銀行的管理隊伍比較精干，管理

13、效率比較高,分析：,A、員工數量與結構分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，民生銀行員工隊伍學歷層次較高,總人數：4254,總人數：12065,總人數：6116,數據來源：民生銀行2002年年報（年報中人員數量不包括D類）、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告,分析：,從2002年三家股份制銀行的數據來看：民生銀行員工的學歷層次最高，這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質較高的員工隊伍,B、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比

14、，民生銀行的薪酬福利支出具有經濟性,指標介紹,分析：,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出的經濟性，也反映了民生銀行有進一步增加員工薪酬福利的空間,數據來源：1、國際銀行業(yè)數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報，民生銀行人力資源規(guī)劃處,B、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經濟性,指標介紹,分析

15、：,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利費用占費用的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出占全部支出的比率較低，一方面說明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費用并非節(jié)減支出的最主要的方面,數據來源：1、國際銀行數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報,B、員工費用分析：與國際銀行相比，民生銀行員工福利費用占薪酬費用的比例過高,指標介紹,分析：,與

16、國際銀行業(yè)相比，民生銀行的福利費用占薪酬費用的比率高于國際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費用支出結構不夠合理，應增加薪酬在員工總收入中的百分比,數據來源：1、國際銀行數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處,C、員工技能分析：民生銀行的人均營業(yè)收入在國內股份制銀行中處于領先地位，但與國際銀行25分位數相比仍有較大差距，這說明民生銀行生產率的提升空間很大,指標

17、介紹,分析：,民生銀行的人均營業(yè)收入遠遠超出招商銀行，這說明民生銀行的市場開拓效率在國內股份制銀行中名列前茅；但與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均營業(yè)收入與國際銀行的25分位數相比仍然存在較大差距，這說明民生銀行的生產率提升的空間很大,數據來源：1、國際銀行數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告（ $ 1=￥8.2775）2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報,C、員工技能分析：民生銀行的人均稅前利潤

18、略高于招商銀行，與國際銀行業(yè)的25分位數相比也有較大的差距,指標介紹,分析：,民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標與人均營業(yè)收入指標共同說明民生銀行的生產率在國內股份制銀行中處于領先地位，但是成本費用控制效率遠低于招商銀行；與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數相比仍然有較大差距，這說明民生銀行提升生產率的空間很大,數據來源：1、國際銀行數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告（$

19、1=￥8.2775）2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報,C、員工技能分析－與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過國際銀行業(yè)的75百分位，這說明應進一步加大人力資本的投資,指標介紹,數據來源：1、國際銀行數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處,分析：,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過了國際銀行業(yè)的75分

20、位數，這說明民生銀行的人力資本有較高的投資回報率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)模或者增加薪酬福利）將有利于進一步提高民生銀行的利潤總額,D、員工流動性分析：民生銀行的各項流動性比率處于正常狀況,分析：,民生銀行99％的員工年齡在50歲以下，這說明民生銀行的員工隊伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計,數據來源：1、國際銀行數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行人力資源規(guī)劃處,分析：,民生銀行的辭

21、職率遠低于國際銀行25分位數，這說明目前民生銀行對員工有較強的吸引力，保留員工的能力較強，但隨著外資銀行的逐漸進入中國，預計這一比例將有所上升,分析：,民生銀行的淘汰率接近國際銀行中位數，這說明民生銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊伍的活力,員工現(xiàn)狀分析總結－對人力資源規(guī)劃的啟示,目 錄,,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民

22、生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,,,員工隊伍規(guī)劃是供給和需求的預測,,需求,供給,How muchHow competent,,,員工隊伍規(guī)劃的核心內容實際非常簡單,員工隊伍規(guī)劃問題樹:在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內組織結構是否變化,階段,初創(chuàng),成長,成熟,總部數量,分支機構數量,總部/分支機構 比率,重組,發(fā)展新業(yè)務,員工數量規(guī)劃,建立核心團隊,量的增加,職能

23、的增加,自己培養(yǎng)或外購,,核心隊伍業(yè)務和主要職能隊伍外購,企業(yè)核心能力分析,類別,成本,精細管理,尋求人和工作的最佳匹配,能力評級,,,人力資本投資,創(chuàng)業(yè)的氛圍,,階段,,活動,員工需求預測一般采取的方法是財務比率法，同時兼顧總部管理模式的設計,需求預測,組織設計角度,財務比率,工作驅動,人驅動,業(yè)務流程分析 任務分析員工隊伍規(guī)劃,組織文化建設收入/薪酬,人均收入,總部管理模式設計,單元設計,集權,分權,利潤中心,成本中心,,

24、,,,,,,人均費用,指導思想,,預測方法,,,由于民生銀行的組織結構正處于調整期，我們向民生銀行推薦以下方案以供選擇,需求預測,基于現(xiàn)有組織結構,基于矩陣型組織結構,,方案一基于利潤的預測,方案二基于存貸款的預測,方案三利潤中心基于業(yè)務量預測;成本中心基于費用預測,優(yōu)點,,缺點,,民生銀行目前的總量預測即基于利潤,因此方案一容易實施,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平,從而有利于全行利潤目標的實現(xiàn),人員的配置需求與利潤沒有必然的聯(lián)

25、系,這種方法計算出的總量與基于業(yè)務量的《分支機構人員動態(tài)配置管理辦法》確定的分行人員配置數量必然產生矛盾,人員配置需求與存貸款有正相關關系,通過這種方法確定的總量可以與《分支機構人員動態(tài)配置管理辦法》配套使用,可能會導致各分行在配置人員時較少考慮人力成本,從而對利潤水平的重視不足,但這一點可以通過利潤目標的考核來彌補,根據責任中心的性質配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務需要的同時,鼓勵不同性質的責任中心抓住工作重點,采用這種方法預

26、測的前題是不同的責任中心有相對獨立的財務核算制度,否則難以預測,方案一：基于利潤的總量預測,步驟,,信息來源與舉措,,具體參見Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”,方案二：基于存貸款的需求預測,具體參見Excel文件“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,規(guī)劃期營業(yè)資產目標,上海分行存貸款目標,……,新增分行存貸款目標,北京分行存貸款目標,總行是否作為利潤中心？,是,總行存貸款目標,上海分行人均存貸款目標,……,新增分行行人均

27、存貸款目標,北京分行人均存貸款目標,人均存貸款目標,目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務、管理職能兼顧,戰(zhàn)略規(guī)劃目標中的業(yè)務目標分解,年度經營計劃中需確定人均存貸款增長目標,÷,÷,÷,÷,上海分行人員總數,……,新增分行人員總數,北京分行人員總數,總行人員總數,在歷史數據的基礎上，參照國際銀行數據和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬,＝,＝,＝,＝,否,

28、根據歷年總行占全行比例預測,總行人員總數,,,上海分行人均薪酬,……,新增分行人均薪酬,北京分行人均薪酬,總行人均薪酬,總行人均薪酬,×,×,×,×,×,,規(guī)劃期人員總薪酬費用,,,,規(guī)劃期人員總量,關鍵人員總量,其他人員總量,,,根據民生銀行戰(zhàn)略目標確定關鍵人才，由總行統(tǒng)一配置,總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置,步驟,,信息來源與舉措,,方案三：如果民生銀行從現(xiàn)有組織

29、結構轉變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進一步改進,數據來源：《中國民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（2003－2007）》，具體部門設置細節(jié)僅供參考,注：由于信息不足，在此僅提供思路,,明確員工需求總量后，結合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘/裁減的人員數量作出預測,人員現(xiàn)狀,離職人員,人員總量預測,退休人員,人員內部流動,招聘人員數量,冗余人員數量,在考慮內部流動、人員離職率、員工年齡結構目標等的基礎上，根

30、據當前員工數量和預測的員工數量，確定民生銀行未來一段時間內人員招聘和冗員淘汰的目標。,,對比,淘汰人員,,,,,具體參見Excel文件“基于資產的民生銀行人力資源規(guī)劃”或“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,在總量規(guī)劃的基礎上，需要將員工根據工作的難度和重要性進行分類，進一步制定關鍵員工隊伍規(guī)劃,,,難度,重要性,,,,,,Ⅰ.最高領導者的助理,Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握,高,低,高,低,Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內部

31、人員完成,Ⅴ.兼職人員就可以完成,Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機構完成,通過重要性和難度區(qū)分工作,,研究表明：關鍵員工可以創(chuàng)造一般員工3－10倍的生產力。反過來，關鍵員工短缺意味著企業(yè)生產力的直接損害，而關鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。,數據來源：Hay Group 人力資本研究,判斷關鍵員工的標準,重要性：該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)

32、政策控制、程序運行中起關鍵作用難度：對該職位的上崗者要求知識面寬，經驗豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個企業(yè)的關鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關鍵人員約占20～25%,高級管理人才中高級客戶經理金融產品研發(fā)人才市場策劃人才高級風險管理人才投資業(yè)務管理人才IT項目管理人才高級財務分析人才,,通過對民生銀行戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以

33、下幾類人才尤其需要關注,3-5年內成為國際銀行業(yè)合格的競爭者,戰(zhàn)略方向,,發(fā)展目標,關鍵成功因素,,,保持核心業(yè)務的強勁增長,提高零售業(yè)務在整體業(yè)務組合中的比重,中間業(yè)務占營業(yè)凈收入5％左右,,業(yè)務發(fā)展目標,改善資產質量,市場份額提高到13%左右,,資本運營目標,海外上市,兼并收購,成立金融控股公司,,管理規(guī)劃目標,建設八大系統(tǒng),建立與國際接軌的風險管理體系,建立高效的內控體系,創(chuàng)新資產管理模式,客戶細分和特有的價值定位持續(xù)的金融產品

34、創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務強大的風險管理,關鍵人才,,良好的聲譽杰出的資本運作與經營,,,,優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng),民生銀行關鍵人才的定義,關鍵人才,定義,在進行關鍵員工規(guī)劃時，需要進行不同職位族的能力層級分析,供給,內部,外部,Band 6: 最高管理層Band 5: 業(yè)務單元領導者Band 4: 部門領導者/專家Band 3: 團隊領導者／專業(yè)技術人員Band 2: 獨立工作者Band 1: 新手,領域1,領域

35、2,領域3,,,,,由于民生銀行沒有實施過能力模型，我們通過GGS對一個關鍵崗位（客戶經理）的能力級別進行了簡單評級,不同能力級別的客戶經理定義,,,按能力分層,定義,客戶經理隊伍規(guī)劃,,工作步驟,,1. 分析現(xiàn)有客戶經理隊伍,,3. 客戶經理隊伍流動性分析,具體內容,1.1 業(yè)務人員分類:客戶經理助理、客戶經理、高級客戶經理1.2 根據現(xiàn)有數據分析三類人員比例關系1.3 計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉崗率,

36、3.1 分析離職率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.2 分析晉升率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.3 分析淘汰率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.4 分析退休率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.5 分析轉崗率對現(xiàn)有員工隊伍的影響,,,4. 制定招聘和/或裁減計劃,4.1 計算每類客戶經理的數量與現(xiàn)有人員的差距4.2 制定每類人員的招聘和/或裁減計劃4.3 進行費用預算,,2. 制定未來五年客戶經理隊伍需求預測,2.1 根據未來五年的利潤要求和每

37、類人員的人均創(chuàng)利倍數預測總量2.2 根據未來的技能組合要求確定各類人員的比例2.3 確定每類人員的數量,具體參見Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”；及 “基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,員工隊伍規(guī)劃的結果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數精簡。當業(yè)務變動時，應針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題,設計員工結構組合的框架,,,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,業(yè)務變動,,,,,正常情況,雇傭兼職人員,外包

38、給外部專業(yè)機構,高峰期,,,關鍵的正式員工,,,在高峰期互相幫助,加班,加班,利用外部的專家,,,,難度,重要性,,,,,,Ⅰ.最高領導層的助理,Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握,高,低,高,低,Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內部人員完成,Ⅴ.兼職人員就可以完成,Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機構完成,培養(yǎng)未來的領導層,,,在高峰期提供支持,通過重要性和難度區(qū)分工作,,根據工作的特征來安排人,,業(yè)務分類,,,：業(yè)務層,,,正式員工或合

39、同工,同時，對于高層管理人員和關鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資本投資的回報率,招聘,培訓,激勵,代謝,需要保持穩(wěn)定性嗎？如果是，則簽訂中期的雇傭合同如果不是，則簽訂短期的雇傭合同,一般只進行與本職工作相關的培訓，包括知識、技能等設計工作手冊，進行手冊使用的培多技能培訓,發(fā)展提高員工認同的系統(tǒng)承認和獎勵設計有針對性的激勵模式，比如：獎金、表彰等,保持一定的流動率來保證組織活力

40、中期雇用晉升的天花板通過績效評估來促進流動率,外部合同工兼職反聘,操作性培訓這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓,基于合同的管理如果不能完成任務就解除雇傭關系采取一定的激勵方式來提高績效,高峰期過后可以解除合同,為不同員工隊伍設計不同的人力資源管策略,需要領導人投入重要精力未來領導的候選人從事該工作是臨時性的，目的是進行培養(yǎng),,高層管理人員繼任計劃,,,,識別從事該項關鍵職能的關鍵員工擴大招聘渠

41、道適當進行儲備,設計定制的培訓計劃，挖掘潛力重點培養(yǎng),最關鍵的人員采取長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合,規(guī)定淘汰比率避免流失,最高領導人專門培養(yǎng)設計定制的培訓計劃，挖掘潛力,注重長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合,對不能勝任的進行淘汰避免流失,,對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領導力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關重要,,,繼任計劃,,定義,指公司確定關鍵高層管理人員的后繼人才，并對

42、這些后繼人才進行開發(fā)的整個過程,保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領導力開發(fā)、績效管理和人崗匹配,高層管理人員繼任計劃的方法論,繼任計劃的過程基于價值驅動方法：該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個價值驅動因素設計相關的行為描述；通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度,管理人員繼任計劃的工作流程,,,,,,,

43、,,,,1、相關文件的審查和分析,2、方案規(guī)劃和啟動會議,3、高層管理人員培訓會（可選）,4、確定價值驅動因素的行為描述,5、確定崗位價值驅動模型,6、證實和最終確定崗位價值驅動模型,7、開發(fā)測評工具,8、進行高層領導者測評,9、生成高層領導者測評報告,10、設計培訓方案,包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、目前的組織結構、最近相關的組織調整方案的審查,會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員,管理層對繼任計

44、劃的支持和理解是繼任計劃的關鍵成功因素。在這次培訓會上，需要介紹繼任計劃的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們的關注點和意見特別有益，會議時間一般是兩個小時,這里的目的是確定價值驅動因素行為描述庫，這個步驟將確定所有的測評的基礎。這個步驟需要3－4個人參加，公司總經理和人力資源部負責人也必須參加,步驟,,內容,,成果,,適合公司戰(zhàn)略方向的價值驅動因素行為描述,基于第四步確定的公司價值驅動因素行為描述庫，可以對不同的高層領導崗

45、位創(chuàng)建相應的價值驅動模型,可以采取專題座談（focus group）的形式，小組的成員由每個崗位族的最高層管理者組成,設計測評問卷，測評問卷將基于特定的崗位進行設計,關鍵領導崗位的價值驅動模型,最終的關鍵領導崗位的價值驅動模型,每個關鍵領導崗位的價值驅動模型測評工具,對照公司關鍵領導崗位價值驅動模型對候選人進行測評;也可以對現(xiàn)有管理層進行測評,測評報告的內容通常包括:1、單項得分;2、個人的價值驅動因素評估描述以及與崗位的價值驅動模型之

46、間的契合程度；3、個人的優(yōu)勢和弱勢,進一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進行有針對性的培訓計劃,定制化的培訓計劃,從匯豐銀行案例我們可以看出，關鍵人才管理的首先要根據未來的業(yè)務目標的需要定義關鍵人才,提高亞太地區(qū)的競爭力,卓越的客戶服務,發(fā)展人民幣業(yè)務,建立Group service center,改善亞太地區(qū)的IT水平,,,,,……,,客戶經理管理培訓生IT技術人才,數據來源：www.hsbc.com.hk,業(yè)務目標,,

47、關鍵成功因素,,關鍵人才的定義,,其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵人才，下文客戶經理管理及管理培訓生管理提供了一個借鑒的例子,,客戶經理,入選的前題條件是誠實正直，關注的能力素質包括成就導向，客戶服務意識、溝通能力和成長潛力等，看重銷售經驗但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質量而非數量，從而降低招聘成本,新加入員工有可能在三年的時間里從僅僅負責初級產品“實習客戶經理”，晉升到負責與最重要客戶打

48、交道的，處理大量復雜金融產品的“首席客戶經理”。此后，可以進一步晉升到分支機構的負責人或銷售部門的負責人，也可以轉向其他的職能領域,針對工作所需的能力（competency）定制培訓課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產品服務知識，以及能力發(fā)展相關訓練（例如客戶需求識別、客戶理財策略、任職資格等）等。除了持續(xù)的內部課程研發(fā)之外，持續(xù)引進全球最新的學習資源,薪酬包括基本薪資和與業(yè)績掛勾的多項獎金；每年進行薪資調查，維持薪資與獎金制度的競爭

49、性；福利包括醫(yī)療和退休福利、購買房屋低息貸款、股票期權、俱樂部會員、優(yōu)厚的年假制度、完善的保險計劃（包括定期壽險、重大疾病提早給付，住院醫(yī)療及癌癥險，部分險種涵蓋配偶、子女、父母及配偶的父母）以及全方位員工理財服務。,數據來源：www.hsbc.com.hk,第四階段：集中培訓,第三階段：熟悉信貸業(yè)務,第二階段： 熟悉交易服務業(yè)務,其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵人才，下文客戶經理管理及

50、管理培訓生的管理提供了一個借鑒的例子（續(xù)）,第一階段：熟悉個人銀行業(yè)務,在大陸分行從事為期四個月的個人銀行業(yè)務；融入匯豐文化；了解如何高質量地服務客戶，分行如何運作；熟悉匯豐的產品和分支機構網,在大陸分行從事為期八個月的交易服務(trade service)工作；進行文件處理；熟悉國家間和公司間的交易情況,在香港從事為期一年的公司信貸業(yè)務；熟悉信貸程序；了解如何建立和維護客戶關系；知曉如何進行風險評估,在成功地完成前面

51、三階段的工作后將在英國的培訓中心進行為期七周的脫產培訓；香港培訓中心將長期提供培訓，來為個人長期職業(yè)生涯的發(fā)展提供支持,,管理培訓生 ：（銀行家發(fā)展項目Banker Development Programme）:銀行家發(fā)展項目為期兩年，目的是將剛畢業(yè)的大學生綜合掌握銀行業(yè)知識，提高分析決策能力和人員管理能力。該項目還將長期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級管理人才，共分四個階段。,數據來源：www.hsbc.com.hk,對于人力

52、資源規(guī)劃的管理模式，可以從下面四種方法中進行選擇,按照總部與分子公司管控的緊密程度，總部的人力資源管理可分為四種模式。,,松散管理型,政策指導型,操作指導型,全面管理型,總部對分子公司基本沒有管控，或者只有框架性地政策指導分子公司自行決定并實施各自的人力資源策略及運作方法,總部對分子公司進行人力資源管理政策的指導分子公司在總部統(tǒng)一人力資源政策下進行各自的管理操作,總部不僅對分子公司進行人力資源管理政策的指導并在具體操作層面上給予指導

53、分子公司在人力資源管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一,總部對分子公司的人力資源進行直接管理分子公司只需要在總部總部的管理下具體執(zhí)行,各分子公司完全按照自身特點針對性的決定其人力資源管理策略和模式,特點,優(yōu)點,不同的人力資源模式阻礙了全公司間的人員流動，不利于合理的人員配置造成類似業(yè)務單元間的不公平總部對分子公司控制力度弱,缺點,總部通過人力資源管理政策的指導更好的貫徹實施總部人才管理策略，便于人才流動總部與分子公司在人力資源管理方

54、面分工明確，效率提高總部對分子公司的控制力度加強,統(tǒng)一的人力資源管理政策可能忽略分子公司獨特的業(yè)務和行業(yè)特點對總部人力資源管理的能力提出較高要求,各分子公司間能夠保持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動提高總部對分子公司的管控力度,統(tǒng)一的人力資源政策可能忽略分子公司獨特的業(yè)務和行業(yè)特點總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定,完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理策略公司內部的人力資源管理具有完全的一致性,總部的管理難度大

55、難以兼顧不同業(yè)務的特點,我們建議民生銀行總行人力資源規(guī)劃處根據組織設計結構和員工類型的不同，采取不同的管理模式,現(xiàn)有組織結構,事業(yè)部制的組織結構（矩陣式）,,逐步放權的過程,民生銀行目前屬于直線式的組織結構，各分行仍處于業(yè)務發(fā)展期，總行人力資源規(guī)劃處需要對各分行的人員總量以及高層管理人員數量及關鍵員工進行全面管理，而對于其他員工的配置，可在較大程度上放權,,根據員工類型的不同，采用不同的授權方式,當未來組織結構轉變成事業(yè)部制的時候，除了

56、高層管理人員需要嚴格控制外，對于各分行的人員總量、關鍵員工的數量可適當放權給各事業(yè)部，對于其他員工的配置，可以較大程度放權,目 錄,,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,,,,人力資源理念,在制定人力資源管理提升計劃之前，民生銀行首先應樹立明確的人力資源管理理念,這是

57、因為僅靠薪酬并不能完全決定人才的去留，而組織先進的人力資源理念才是留住人才、用好人才的關鍵因素,,靈活,授權,,標準,獎勵,,團隊,明確,規(guī)章制度不能束縛人才的創(chuàng)造力,給人才必要的權力,不僅要有，而且要統(tǒng)一,付出要有回報，并且要公平,指員工知道企業(yè)的前景，明白這前景與自己的關系及老板對自己的期望,指員工是否為自己的企業(yè)而自豪，是否能夠互助,成功地吸引和保留人才的組織的人力資源理念有六個共同點，即：標準、獎勵、明確、團隊、靈活和授權，其中

58、最重要的是“標準“和“明確”,數據來源：Hay Group 人力資本研究,借鑒：匯豐銀行的人力資源管理理念,以公平公正的方式對待同仁_標準重視人才的培育，以符合集團永續(xù)發(fā)展的需求_明確提供公平、均等的工作機會-標準創(chuàng)造并維持一個安全而健康的工作環(huán)境以公開而坦然的態(tài)度對待員工-標準以能力與表現(xiàn)作為遴選及升遷的基礎-獎勵適度地肯定及回饋個人之能力與表現(xiàn)-明確建立一個以實踐集團目標為導向的企業(yè)文化-明確營造一個鼓勵創(chuàng)新與自動自

59、發(fā)精神的環(huán)境-授權、靈活致力于充份發(fā)展員工之潛能-靈活凝聚企業(yè)之向心力與團隊精神-團隊,數據來源：www.hsbc.com.hk,我們建議民生銀行樹立以下人力資源管理理念,人才是民生銀行發(fā)展的核心動力。人力資本的開發(fā)是每一位管理者責無旁貸的任務。所有民生銀行成員均秉持以下共同的價值觀以建立成功的人力資源政策通過業(yè)績導向的薪酬和卓越的職業(yè)發(fā)展制度吸引、保留和激勵最優(yōu)秀的人才-明確堅持“有能者委以職，有功者授以祿”的公正獎勵原則-獎

60、勵為員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力的充分自主的空間-授權、靈活當出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先考慮內部人員-明確通過持續(xù)的培訓提升人力資本，幫助員工實現(xiàn)自我價值-明確建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，發(fā)展良好的工作關系-團隊客戶對我們的尊重來自于我們對員工的尊重關注每一位員工的生理和心理健康坦誠與有效的溝通是我們進步的必由之路,人力資源管理職能的發(fā)展趨勢為民生銀行人力資源管理的提升指明了方向,,,,目前,未來,30%行政業(yè)務,50% 服務模式,20%

61、 戰(zhàn)略功能,,實現(xiàn)人力資本管理員工“核心”能力的發(fā)展“知識性員工”的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估,提供有效的人力資源服務 提供傳統(tǒng)的人力資本服務適應業(yè)務的變化開展新的人力資本服務,進行人力資源行政事務人事管理薪酬計算福利發(fā)放...,減少日常行政管理和事務工作的時間是實現(xiàn)改進民生銀行人力資源管理水平的方向,角色,行政業(yè)務,服務模式,戰(zhàn)略功能,內涵,主要工作,行政管理,內部咨詢/專家,業(yè)務戰(zhàn)略伙伴,重復性的日常

62、行政事務的處理對公司業(yè)務了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導向,人力資源項目的設計和開發(fā)優(yōu)化服務/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動應對,需要對公司的業(yè)務進行較深入的了解完全從業(yè)務的需求進行制度設定工作量較少預測并主動應對,人事管理福利安排薪資管理職位管理人力資源管理信息化,培訓與發(fā)展人才甄選和招聘人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務,人力資源規(guī)劃組織發(fā)展轉變管理領

63、導力發(fā)展績效管理知識管理,人力資源部組織設計需要進一步改進以支持上述變革的實現(xiàn),人力資源部員工將分為三類人員：人力資源管理專家：具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負責提供人力資源專業(yè)服務；內部客戶專家：具有一種或多種銀行關鍵業(yè)務或職能部門經驗的的專業(yè)人員，負責識別和溝通內部客戶需求；人事管理人員：此類員工對技能和經驗的要求可以降低臨時性項目小組：當內部客戶出現(xiàn)了對某項人力資源工作的要求時，如建立員工能力模型，將

64、由內部客戶專家和人力資源管理專家共同組建臨時性的項目小組,注：具體處室的設置僅供參考,提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本,提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本。根據有關分析，外包服務和建立共享服務中心是人力資源服務方式重要發(fā)展趨勢。根據對國際知名公司的調查結果，25％的公司計劃將部分

65、人力資源管理進行外包，已采取外包服務的公司中，91％的公司對服務結果感到滿意。,數據來源： Arthur Andersen and Economist Intelligence Unit Survey,我們在對比民生銀行與國際人力資源管理最佳實踐的基礎上，制定人力資源管理提升計劃,我們對以下方面進行國際人力資源管理最佳實踐和民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對比：,,,,人力資源管理愿境和使命,人才甄選和招聘,人事管理,薪酬管理,福利安排,培訓與

66、發(fā)展,人力資源管理信息化,人力資源管理專業(yè)能力,人力資源規(guī)劃,員工能力模型,領導力發(fā)展與繼任管理,績效管理,,,職位管理,,策略,實務/制度,基礎/工具,組織發(fā)展,轉變管理,知識管理,職業(yè) 生涯管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,,民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對比總結,現(xiàn)狀對比結果表明，民生銀行目前大部分人力資源管理工作的制度建立和執(zhí)行情況距國際最佳實踐還有很大差距，詳細對比結果參見

67、附錄,制度完備,,4,人才甄選和招聘,10,員工能力模型,13,組織發(fā)展,17,人力資源專業(yè)能力提升,6項,,5,7,人事管理,福利安排,1項,,,,,,,,制度部分建立,執(zhí)行部分到位,執(zhí)行到位,完全未執(zhí)行,制度完全缺乏,5,7,1,11,8,6,3,4,10,17,13,,,,,,,,,,1,人力資源管理愿境和使命,11,領導力發(fā)展與繼任管理,,2項,14,轉變管理,15,知識管理,14,15,9,12,3,6,人力資源規(guī)劃,薪酬管理

68、,8,培訓與發(fā)展,8項,9,職業(yè)生涯管理,12,績效管理,16,人力資源管理信息化,16,2,職位管理,2,根據薄弱性和緊迫性分析,我們?yōu)槊裆y行人力資源管理提升提出以下建議,,,,,相對薄弱性,相對緊迫性,低,,強,弱,,1,2,職位管理,,人力資源規(guī)劃,3,4,績效管理,5,,6,人才甄選與招聘,7,8,人事管理,薪酬管理,9,10,福利安排,11,職業(yè)生涯管理,員工能力模型,高,12,13,領導力發(fā)展與繼任管理,轉變管理,培訓與發(fā)