德國(guó)貝朗愛敦收購(gòu)南京海波的案例研究.pdf

1、當(dāng)下中國(guó)老齡化現(xiàn)象日趨明顯，與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)和個(gè)人收入進(jìn)入快速增長(zhǎng)階段，醫(yī)療保險(xiǎn)愈發(fā)受到重視，醫(yī)療器械行業(yè)進(jìn)入黃金發(fā)展期，各大醫(yī)療公司開始進(jìn)行擴(kuò)張。由于并購(gòu)是公司擴(kuò)張的常用手段，因此，發(fā)生在該行業(yè)的并購(gòu)現(xiàn)象也逐漸增多。本文選取了德國(guó)貝朗愛敦收購(gòu)中國(guó)南京海波作為案例研究的對(duì)象。由于此前南京海波在法律、財(cái)務(wù)、土地以及管理方面都有很大的問(wèn)題，以至于貝朗愛敦與南京海波于2011年第一輪的并購(gòu)談判失敗。但貝朗愛敦迫切需要完善自身產(chǎn)業(yè)鏈，于是在兩

2、年后最終放棄綠地建設(shè)、再次選擇收購(gòu)南京海波。本文將解讀貝朗愛敦并購(gòu)的戰(zhàn)略邏輯，通過(guò)PESTEL分析模型、協(xié)同理論以及資源分析理論進(jìn)行分析，并對(duì)兩次并購(gòu)法律、財(cái)務(wù)、管理背景加以對(duì)比，考慮可行的降低風(fēng)險(xiǎn)的措施。通過(guò)對(duì)有利于推動(dòng)并購(gòu)后整合的因素分析，以及對(duì)整合過(guò)程中可能會(huì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，并提出應(yīng)對(duì)策略，制定出包括戰(zhàn)略、組織、人力資源、文化、管理、產(chǎn)品、技術(shù)研發(fā)等方面的整合方案。希望通過(guò)對(duì)本案例的剖析，對(duì)于跨國(guó)企業(yè)國(guó)內(nèi)并購(gòu)有一定的參考價(jià)值。