光明建設(shè)集團公司治理機制研究.pdf

1、本研究從公司治理機制的角度,以目前本省排名前三的家族企業(yè)--光明建設(shè)集團公司為案例,開展對我國家族企業(yè)的公司治理現(xiàn)狀的分析和研究,針對目前國際、國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化的情況下,探討如何通過對企業(yè)公司治理機制層面的梳理與完善,增強以光明建設(shè)集團為代表的我國民營家族企業(yè)的綜合實力,以期實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和做大做強。首先通過相關(guān)文獻對家族式企業(yè)公司治理機制理論以及其最新發(fā)展的全面介紹,同時選取我國家族企業(yè)中的佼佼者,方太廚具的公司治理機制的成功

2、變革之路為對比案例,為下一步合理分析光明建設(shè)集團公司治理機制現(xiàn)狀,并從中找出適合光明建設(shè)集團的變革道路尋求一定的理論和現(xiàn)實依據(jù);其次通過對光明建設(shè)集團公司治理機制的現(xiàn)狀展開描述和特征分析,包括對其經(jīng)營狀況、管理現(xiàn)狀、股權(quán)結(jié)構(gòu)、運行機制、管理者情況、組織結(jié)構(gòu)及財務(wù)模式加以詳細描述,得出的初步結(jié)論為,目前該企業(yè)的各項機制尚可以適應(yīng)其正常運營和發(fā)展,但已無法適應(yīng)發(fā)展目標的要求;再次是結(jié)合我國家族企業(yè)的共性問題,通過對比的方式,找出光明建設(shè)集團

3、的公司治理機制中,對未來發(fā)展將產(chǎn)生影響的不足之處,如股權(quán)設(shè)置不明晰,實際控制人未能一股獨大;公司的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)過于集中,特別是董事長和總經(jīng)理集于一身;財務(wù)一支筆制度;缺乏有效的內(nèi)部與外部監(jiān)督機制;激勵機制還很不完善等;最后提出企業(yè)在公司治理機制上的變革方向,即首先要解決大股東的觀念問題,通過推進家族企業(yè)股權(quán)、制權(quán)與家族文化觀念變革,確定家族企業(yè)由家族化治理向共同治理的演變方向,建立家族企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人互信機制以及企業(yè)與社會的互信